SchedulingThe Finishing Department

Scheduling

The Finishing Department manager was out sick so Milliken decided to tour there the next day. Back in the Production office Milliken sat down with Jim Worthen, the plant scheduler, and asked him about his job.

Worthen told Milliken that his job was to do whatever it took to deliver on time. The plant held a daily production meeting every morning where the main topic was what had gone wrong the previous day, the status of large, important orders, and what the department managers would do to deliver on time any newly expedited orders. Worthen indicated that generally they did not tell Sales if an order was going to be late. He said, "We're supposed to but a lot of times we don't know for sure until the end because we're hoping to get a partial out on time. If you tell Sales ahead of time an order is going to be late, Wascov just starts hammering us and calling up Dave Rand and the rep starts screaming. It creates a lot of unnecessary work—and then they bump something else, so the ripple effect is just more jobs late. Of course, they don't blame themselves for that, do they?"

Milliken asked, "When you partial, do you break orders in half or have a little part and a bigger part usually? And do you break into more than two pieces?" Worthen said, "It's always just the first and second piece, and they're just about always the same size—it's easier that way to justify doing all the additional setups if the partials don't have tiny numbers."

Milliken said, "Sean Quinn and Rick Gomes say they can't use the schedule. Why is that?" Worthen told him that much of the shop floor reporting was missing or wrong, forcing Worthen to spend several hours each day trying to scrub the data using information on work order pieces completed in each operation which the operators recorded by hand in the Work Order Jackets.

Milliken asked why the data reported through the shop floor computer terminals was so inaccurate. Worthen told him that operators recorded pieces completed in the Work Order Jacket and their start and stop times on setup and run. The Estimator used that data for estimating standard times, and Payroll got attendance data when the operators swiped their bar-coded ID cards through the terminals. Milliken knew that operators got a 30-minute meal break in the middle of their 8-hour shift. Roll stock use at the sheeter, plates in Comp, and ink in Print were recorded by different, manual systems, and the experienced operators there maintained their own local inventory records to make sure that they did not run short. As a result, no one felt a real need for accurate terminal-based shop floor production reporting.

Milliken asked what rules the computer-based scheduling system used. Worthen told him that the computer recalculated and printed a new schedule twice a week for two "buckets"—the machine capacity in hours available in each work center in the Monday-Tuesday-Wednesday and the Thursday-Friday-Saturday (half-day) buckets. The system added up the standard setup and run hours for every order released to the plant and "filled the buckets" by scheduling orders by priority.

Priority was set by the "critical ratio". The ratio's numerator was the number of hours between the calculation date and the due date, and the denominator was the total standard setup and run hours for all remaining operations plus 48 hours for each remaining operation. The lower the ratio, the higher the priority. Worthen added, "My rule of thumb is that if the critical ratio when the job starts is lower than 2, I have to watch that job, it's born in trouble."

While Worthen was explaining this, Milliken sketched his understanding of the rules with an example (see below). He showed this to Worthen, who nodded and remarked, "Nobody ever got that before the first time I told him."

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การจัดกำหนดการ

ที่จบแผนกเคยออกป่วย Milliken ตัดสินใจที่จะมีทัวร์ในวันถัดไป ในสำนักงานผลิต Milliken นั่งลงกับ Jim Worthen กำหนดการพืช และถามเขาเกี่ยวกับงานของเขา

Worthen บอก Milliken ที่งานของเขาทำสิ่งที่มันเอาไปในเวลา นั้น โรงงานจัดการผลิตประจำวันประชุมทุกเช้าที่นี้มีอะไรก็ไปผิดวันก่อนหน้า สถานะของใบสั่งขนาดใหญ่ สำคัญ และสิ่งที่ผู้จัดการแผนกจะทำการส่งเวลาใด ๆ ใหม่ถูกเร่งใบสั่ง Worthen ระบุว่า โดยทั่วไปพวกเขาไม่ได้บอกขายถ้า ใบสั่งไปเสีย เขากล่าว "เราไม่ควรไปแต่มากเวลาที่เราไม่ทราบแน่นอนจนจบ เพราะเราหวังจะได้รับเป็นบางส่วนในเวลา ถ้าคุณบอกขายก่อนเวลาสั่งจะเสีย Wascov เพียงเริ่มตอกเรา และเรียกค่า Dave Rand และตัวแทนเริ่มกรีดร้อง สร้างการทำงานที่ไม่จำเป็นมาก — แล้ว พวกเขาชนอย่างอื่น ดังนั้นผลกระทบระลอกคลื่นเป็นเพียงเพิ่มเติมงานสาย แน่นอน พวกเขาไม่ตำหนิตัวเองว่า ทำพวกเขา"

Milliken ถาม, "เมื่อคุณบางส่วน ทำคุณตัดสั่งครึ่ง หรือมีส่วนน้อยและส่วนใหญ่มักจะ และคุณแบ่งเป็นชิ้นมากกว่าสอง" Worthen กล่าวว่า "เป็นเพียงหนึ่ง และสองชิ้นส่วน และพวกเขากำลังเสมอเพียงขนาดเดียวกันได้ง่ายขึ้นด้วยวิธีให้ทำตั้งค่าเพิ่มเติมทั้งหมดหาก partials ไม่มีตัวเลขเล็ก ๆ "

Milliken กล่าว, "Sean ควินน์และริคยูโกมีสกล่าวว่า พวกเขาไม่สามารถใช้กำหนดการ เหตุคือ" Worthen บอกว่า มากผลิตรายงานขาดหายไป หรือไม่ถูก ต้อง บังคับ Worthen ใช้เวลาหลายชั่วโมงแต่ละวันพยายามขัดข้อมูลใช้ข้อมูลบนชิ้นสั่งทำงานเสร็จในแต่ละการดำเนินงานที่ดำเนินการบันทึก โดยตรงในใบสั่งงานเสื้อ

Milliken ถามทำไมข้อมูลรายงานผ่านเทอร์มินัลคอมพิวเตอร์ผลิตได้นั้นไม่ Worthen บอกว่า ตัวบันทึกชิ้นในเสื้อสั่งงานและการเริ่มต้น และหยุดเวลาในการตั้งค่า และเรียกใช้ ประมาณการการใช้ข้อมูลสำหรับการประเมินเวลามาตรฐาน และค่าจ้างเมื่อดำเนินการรูดของพวกเขามีบาร์โค้ดรหัสบัตรผ่านทางเทอร์มินัลการเข้าข้อมูลได้ Milliken รู้ว่า ผู้ประกอบการมีการพักรับประทานอาหาร 30 นาทีตรงกลางของตัวกะ 8 ชั่วโมง ม้วนใช้หุ้นที่ sheeter แผ่นในคอม และหมึกพิมพ์ถูกบันทึก โดยระบบต่าง ๆ คู่มือ และผู้มีประสบการณ์รักษาระเบียนคลังท้องถิ่นของตนเองเพื่อให้แน่ใจว่า พวกเขาไม่ทำงานโดยย่อ เป็นผล ไม่มีใครรู้สึกจริงต้องถูกต้องตามสถานีผลิตผลิตรายงาน

Milliken ถามว่า กฎใช้คอมพิวเตอร์จัดระบบการใช้งาน Worthen บอกว่า คอมพิวเตอร์คำนวณ และพิมพ์ตารางเวลาใหม่สองสัปดาห์สอง "กลุ่ม" ตัวเครื่องกำลังการผลิตในเวลาว่างในแต่ละศูนย์ในวันจันทร์อังคารพุธและกลุ่มวันพฤหัส-ศุกร์เสาร์ (ครึ่งวัน) ระบบเพิ่มค่าติดตั้งมาตรฐาน และชั่วโมงทำงานสำหรับทุกใบสั่งออกใช้พืช และ "เติมถัง" โดยการจัดกำหนดการใบสั่งตามลำดับความสำคัญ

ความสำคัญถูกกำหนด โดย "อัตราส่วนสำคัญ" อัตราส่วนตัวเศษเป็นจำนวนชั่วโมงระหว่างวันคำนวณวันครบกำหนด และตัวหารที่ถูกตั้งค่ามาตรฐานทั้งหมด และเรียกใช้ชั่วโมงที่เหลือทั้งหมดรวม 48 ชั่วโมงสำหรับแต่ละการดำเนินการที่เหลือ ที่ต่ำกว่าอัตราส่วน ระดับความสำคัญสูง Worthen เพิ่ม "ฉันกฎของหัวแม่มือคือ ถ้าอัตราส่วนสำคัญเมื่อเริ่มทำงานไม่ต่ำกว่า 2 ต้องดูงาน มันจะเกิดปัญหา"

ขณะ Worthen ถูกอธิบายนี้ Milliken ร่างแผนของเขาเข้าใจกฎด้วยตัวอย่าง (ดูด้านล่าง) เขาพบนี้ไป Worthen ผู้ กล่าว "ไม่มีใครเคยได้ที่ก่อนเป็นครั้งแรกที่ฉันบอกเขา" และพยักหน้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เวลาผู้จัดการฝ่ายการตกแต่งออกป่วยเพื่อให้มิวตัดสินใจที่จะเดินทางไปที่นั่นในวันถัดไป ย้อนกลับไปในสำนักงานการผลิตมิวนั่งลงกับจิม Worthen กำหนดการโรงงานและถามเขาเกี่ยวกับงานของเขาWorthen บอกมิวว่างานของเขาคือการทำสิ่งที่มันเอาไปส่งในเวลา พืชจัดประชุมการผลิตประจำวันตอนเช้าที่หัวข้อหลักคือสิ่งที่ได้ไปผิดวันก่อนสถานะของขนาดใหญ่คำสั่งที่สำคัญและสิ่งที่ผู้จัดการแผนกจะทำเพื่อส่งมอบตามคำสั่งในเวลาเร่งด่วนใด ๆ ใหม่ทุก Worthen ชี้ให้เห็นว่าโดยทั่วไปพวกเขาไม่ได้บอกขายถ้าสั่งซื้อจะเป็นช่วงปลายปี เขากล่าวว่า "เราควรจะ แต่หลายครั้งเราไม่ทราบว่าจนถึงสิ้นเพราะเรากำลังหวังที่จะได้ออกมาบางส่วนในเวลา. ถ้าคุณบอกขายก่อนเวลาเพื่อที่เป็นไปได้ ปลาย Wascov เพียงแค่เริ่มตอกเราและโทรขึ้นเดฟแรนด์และตัวแทนจะเริ่มกรีดร้อง. มันจะสร้างจำนวนมากที่ไม่จำเป็นในการทำงานและจากนั้นพวกเขาชนอย่างอื่นเพื่อผลกระเพื่อมเป็นงานเพียงปลาย. แน่นอนที่พวกเขาทำไม่ได้ ตำหนิตัวเองสำหรับการที่พวกเขาทำ " มิวถามว่า "เมื่อคุณบางส่วนที่คุณทำผิดคำสั่งซื้อในช่วงครึ่งปีหรือมีส่วนน้อยและส่วนใหญ่มักจะ? และคุณจะเจาะเข้าสู่มากกว่าสองชิ้น" Worthen กล่าวว่า "มันเป็นเสมอเพียงชิ้นแรกและครั้งที่สองและพวกเขากำลังเพียงเกี่ยวกับการเสมอขนาดเดียวกันมันง่ายวิธีการที่แสดงให้เห็นถึงการทำทุกการตั้งค่าเพิ่มเติมหาก partials ไม่ได้มีตัวเลขเล็ก ๆ ." มิวกล่าวว่า " ฌอนควินน์และริก Gomes กล่าวว่าพวกเขาไม่สามารถใช้ตาราง. ว่าทำไม " Worthen บอกเขาว่ามากของการรายงานร้านค้าชั้นขาดหายไปหรือไม่ถูกต้องบังคับให้ Worthen ที่จะใช้เวลาหลายชั่วโมงในแต่ละวันพยายามที่จะขัดข้อมูลโดยใช้ข้อมูลเกี่ยวกับชิ้นส่วนที่สั่งงานเสร็จสมบูรณ์ในการดำเนินการแต่ละซึ่งผู้ประกอบการที่บันทึกด้วยมือในการสั่งซื้อเสื้อทำงานมิวถามว่าทำไมข้อมูลที่รายงานผ่านทางร้านค้าอาคารคอมพิวเตอร์ชั้นไม่ถูกต้องเพื่อ Worthen บอกเขาว่าผู้ประกอบการบันทึกชิ้นส่วนเสร็จสมบูรณ์ในแจ็คเก็ตสั่งซื้อและการทำงานของพวกเขาเริ่มต้นและหยุดเวลาในการติดตั้งและเรียกใช้ ประมาณการการใช้ข้อมูลที่สำหรับการประเมินครั้งมาตรฐานและเงินเดือนได้ข้อมูลประกอบการเข้าร่วมประชุมเมื่อ swiped บัตรบาร์โค้ดรหัสผ่านขั้ว มิวรู้ว่าผู้ประกอบการได้หยุดพักรับประทานอาหาร 30 นาทีในช่วงกลางของการเปลี่ยนแปลง 8 ชั่วโมงของพวกเขา ม้วนใช้สต็อกที่ sheeter, จานในคอมพ์และหมึกพิมพ์ถูกบันทึกโดยที่แตกต่างกันระบบคู่มือและผู้ประกอบการที่มีประสบการณ์มีการเก็บรักษาบันทึกสินค้าคงคลังของพวกเขาเองในท้องถิ่นเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาไม่ได้วิ่งระยะสั้น เป็นผลให้ไม่มีใครรู้สึกว่าจำเป็นจริงสำหรับสถานีที่ถูกต้องตามร้านค้าชั้นการผลิตการรายงานมิวถามว่ากฎระบบการตั้งเวลาคอมพิวเตอร์ที่ใช้ Worthen บอกเขาว่าคอมพิวเตอร์คำนวณและพิมพ์ตารางเวลาใหม่สัปดาห์ละสองครั้งเป็นเวลาสอง "ถัง" ความจุของเครื่องในเวลาที่มีอยู่ในศูนย์การทำงานในแต่ละวันจันทร์วันอังคารวันพุธและพฤหัสบดีศุกร์เสาร์ (ครึ่งวัน) ถัง ระบบเพิ่มขึ้นการตั้งค่ามาตรฐานและชั่วโมงการทำงานสำหรับการสั่งซื้อออกไปยังโรงงานและ "เต็มถัง" โดยคำสั่งการตั้งเวลาตามลำดับความสำคัญทุกลำดับความสำคัญได้รับการกำหนดโดย "อัตราส่วนที่สำคัญ" อัตราส่วนของเศษเป็นจำนวนชั่วโมงระหว่างวันที่การคำนวณและวันที่ครบกำหนดและตัวหารเป็นมาตรฐานการติดตั้งรวมและชั่วโมงการทำงานสำหรับการดำเนินงานที่เหลือทั้งหมดรวม 48 ชั่วโมงสำหรับแต่ละการดำเนินการส่วนที่เหลือ อัตราส่วนลดลำดับความสำคัญที่สูงกว่า Worthen เพิ่ม "กฎของฉันง่ายๆก็คือว่าถ้าอัตราส่วนที่สำคัญเมื่องานเริ่มต้นต่ำกว่า 2 ผมต้องไปดูงานที่มันเกิดปัญหา." ในขณะที่ Worthen อธิบายนี้มิวร่างความเข้าใจของเขากฎระเบียบที่มี ตัวอย่าง (ดูด้านล่าง) เขาแสดงให้เห็นนี้เพื่อ Worthen ที่พยักหน้าและพูด "ไม่มีใครเคยได้รับก่อนที่จะเป็นครั้งแรกที่ผมบอกเขาว่า."

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

จัด

จบผู้จัดการแผนกป่วยไปให้มิวตัดสินใจทัวร์มันในวันถัดไป กลับในสำนักงานการผลิตมิวนั่งกับจิมเวเทิน โรงงานจัดตารางเวลา และถามเขาเรื่องงานของเขา

เวเทินบอกมิวว่า งานของเขาคือการทำทุกอย่างเพื่อส่งมอบในเวลาโรงงานผลิต จัดขึ้นทุกวันประชุมทุกเช้าที่หัวข้อหลักคือสิ่งที่ได้ไปผิดเมื่อวันก่อน สถานะของคำสั่งสำคัญขนาดใหญ่ และฝ่ายผู้จัดการ จะส่งในเวลาใด ๆใหม่ เร่งสั่ง เวเทิน พบว่า โดยทั่วไปแล้วพวกเขาไม่ได้บอกให้ขายถ้าสั่งจะได้ช้า เขากล่าวว่า" เราต้อง แต่หลายครั้งที่เราไม่มั่นใจจนจบ เพราะเราหวังที่จะได้รับบางส่วนออกไปในเวลา ถ้าคุณบอกขายล่วงหน้าเพื่อจะได้ช้า wascov เพิ่งเริ่มตีเรา และโทรหาเดฟแรนด์และตัวแทนเริ่มกรีดร้อง มันสร้างมากของงานที่ไม่จำเป็นและพวกเขาก็ชนอย่างอื่น ดังนั้น ผลกระทบที่ตามมาคือ งานช้าแน่นอน เขาไม่โทษตนเองที่พวกเขาทำ ?

มิวถามว่า " เมื่อคุณบางส่วน คุณแบ่งครึ่ง หรือมีคำสั่งในส่วนที่เล็ก และ ใหญ่ส่วนมักจะ ? คุณแบ่งเป็นมากกว่าสองชิ้น ? เวเทินบอกว่า " มันก็แค่ครั้งแรกและสองชิ้นและพวกเขากำลังเพียงเกี่ยวกับเสมอขนาดเดียวกันมันง่ายอย่างนั้นให้ทำทั้งหมดการตั้งค่าเพิ่มเติม ถ้ารอยไม่เล็กตัวเลข "

มิวบอกว่า " ฌอนควินน์และริค Gomes กล่าวว่าพวกเขาไม่สามารถใช้ตาราง ทำไมถึงเป็นอย่างนั้น ? เวเทินบอกว่ามากชั้นร้านค้ารายงาน พลาด หรือ ผิดบังคับให้เวเทินที่จะใช้เวลาหลายชั่วโมงในแต่ละวันพยายามที่จะขัดโดยใช้ข้อมูลเกี่ยวกับคำสั่งงานชิ้นเสร็จในแต่ละขั้นตอน ซึ่งผู้ประกอบการที่บันทึกโดยมือในการทำงานเพื่อแจ็คเก็ต

มิวถามว่าข้อมูลที่รายงานผ่านชั้นร้านค้าคอมพิวเตอร์เทอร์มินัล จึงไม่ถูกต้องเวเทินบอกเขาว่าผู้ประกอบการบันทึกชิ้นเสร็จในงานสั่งทำเสื้อและเริ่มต้นและหยุดครั้ง ในการติดตั้งและเรียกใช้ ประมาณการใช้ข้อมูลเพื่อประเมินเวลามาตรฐาน และเงินเดือนมีข้อมูลการเข้าร่วมประชุม เมื่อผู้ประกอบการรูดบาร์ของพวกเขารหัสบัตรประชาชนผ่านเทอร์มินัล มิวรู้ว่าผู้ประกอบการได้ 30 นาทีอาหารแบ่งในกลางของการทำงานกะหุ้นใช้ที่ม้วน sheeter แผ่นในคอมพ์ และหมึกพิมพ์ที่ถูกบันทึกไว้โดยระบบคู่มือต่าง ๆและประสบการณ์ผู้ประกอบการมีรักษาสินค้าคงคลังบันทึกท้องถิ่นของตนเองเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาไม่ได้วิ่งสั้นๆ เป็นผลให้ไม่รู้สึกต้องการที่แท้จริงสำหรับเทอร์มินัลถูกต้อง ร้านการผลิตรายงานตาม

มิวถามว่า กฎชุด คอมพิวเตอร์ระบบการตั้งเวลาที่ใช้เวเทินบอกว่าคอมพิวเตอร์คำนวณและพิมพ์ตารางเวลาใหม่สองครั้งต่อสัปดาห์สำหรับ 2 " ถัง " - ในการผลิตในแต่ละชั่วโมงของการทำงานศูนย์ในวันจันทร์ อังคาร พุธ และ พฤหัสบดี ศุกร์ เสาร์ ( ครึ่งวัน ) เลยระบบเพิ่มการตั้งค่ามาตรฐานและใช้ชั่วโมงทุกสั่งปล่อยพืชและ " เติมเต็มถัง " โดยการตั้งเวลาคำสั่งโดยเร่งด่วน

สําคัญคือตั้งโดย " อัตราส่วน " วิกฤติ เศษของอัตราส่วนระหว่างจำนวนชั่วโมงระหว่างการคำนวณวันที่และวันที่กำหนดส่วนที่เป็นมาตรฐานและการติดตั้งทั้งหมดและเรียกใช้ชั่วโมงการดำเนินงานบวกอีก 48 ชั่วโมงสำหรับแต่ละเหลือดำเนิน ลดสัดส่วน ยิ่งสำคัญ เวเทินเพิ่ม , " กฎของหัวแม่มือคือถ้าอัตราส่วนวิกฤต เมื่องานเริ่มต่ำกว่า 2 ผมต้องไปดูที่งาน มันก็เกิดปัญหา "

ในขณะที่เวเทินได้อธิบายนี้มิวเขียน เขาเข้าใจกติกาด้วยตัวอย่าง ( ดูด้านล่าง ) เขาพบนี้กับเวเทินที่พยักหน้าและบอกว่า " ไม่มีใครเคยเจอมาก่อน ครั้งแรกที่ฉันบอกเค้า "