Case Study: TescoTesco is the UK’s

Case Study: Tesco
Tesco is the UK’s largest food retailer, with a sales turnover of more than 67.5 billion. While it has some 638 stores in central Europe, and some 636 in the Far East, most are in the United Kingdom and Northern Ireland, where it has nearly 1,800. This number has increased rapidly as Tesco entered the convenience store market with deals such as the Tesco Express alliance with Esso to run grocery shops at petrol stations. The product range held by the stores has grown rapidly in recent years, and currently stands at 65,000 stock-keeping units (skus) depending on the size of the store as Tesco broadens its presence in the ‘non-food’ market for electrical goods, stationery, clothing and the like. This massive range is supported by 3,000 suppliers, who are expected to provide service levels (correct time and quantities) of at least 98.5 per cent by delivering to Tesco within half-hour time ‘windows’. Volumes are equally impressive. In a year, some 2.5 billion cases of product are shipped from suppliers to the stores.
Tesco states that its core purpose is ‘to create value for customers to earn their lifetime loyalty’. Wide product range and high on-shelf availability across that range are key enablers of that core purpose. So how do you maintain high availability of so many skus in so many stores? This question goes to the heart of logistics management for such a vast organisation. Logistics is about material flow, and about information flow. Let us look at how Tesco deals with each of these in turn.
An early reform for supermarket operation was to have suppliers deliver to a distribution centre rather than to every store. During the 1980s, distribution to retail stores was handled by 26 depots. These operated on a single-temperature basis, and were small and relatively inefficient. Delivery volumes to each store were also relatively low, and it was not economic to deliver to all stores each day. Goods that required temperature-controlled environments had to be carried on separate vehicles. Each product group had different ordering systems. The network of depots simply could not handle the growth in volume and the increasingly high standards of temperature control. A new distribution strategy was needed.
Under the ‘composite’ distribution system, many small depots with limited temperature control facilities were replaced by composite distribution centres (called regional distribution centres, RDCs), which can handle many products at several temperature ranges. The opportunity is to provide a cost-effective daily delivery service to all stores. Typically, a composite distribution centre can handle over 60 million cases per year on a 15-acre site. The warehouse building comprises 25,000 square metres divided into three temperature zones: frozen (-25°C), +2°C (chilled) and +12°C (semi-ambient). Each distribution centre (DC)

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กรณีศึกษา: เทสโก้เทสโก้ประเทศอังกฤษที่ใหญ่ที่สุดผู้ขายอาหาร มีการหมุนเวียนกว่า 67.5 พันล้านขายได้ ในขณะที่มีบางร้านที่ 638 ในยุโรปกลาง และบาง 636 ในตะวันออกไกล ส่วนใหญ่อยู่ในสหราชอาณาจักรและไอร์แลนด์เหนือ ที่มีเกือบ 1800 หมายเลขนี้ได้เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเป็นเทสโก้ป้อนตลาดร้านสะดวกซื้อ ด้วยข้อเสนอเช่นพันธมิตรเทสโก้เอ็กเพรสด้วยโดยสารไปทำงานร้านค้าร้านขายของชำที่ปั๊ม ช่วงผลิตภัณฑ์ที่จัดขึ้น โดยร้านค้าได้เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วในปีที่ผ่านมา และปัจจุบันยืนที่ 65000 เก็บสต็อกหน่วย (sku) ขึ้นอยู่กับขนาดของร้านค้า ตามสถานะของตนในตลาด 'ไม่ใช่อาหาร' สำหรับสินค้าไฟฟ้า เครื่องเขียน เสื้อผ้า และเหมือนการแผ่กว้างของเทสโก้ ช่วงนี้ขนาดใหญ่ได้รับการสนับสนุน โดยซัพพลายเออร์ 3000 ที่คาดว่าจะให้บริการระดับ (เวลาที่ถูกต้องและปริมาณ) ของน้อย 98.5 ร้อย โดยส่งให้เทสโก้ภายในเวลาครึ่งชั่วโมง 'windows' ปริมาณเท่า ๆ กันที่น่าประทับใจ ในปี บางกรณี 2.5 พันล้านของผลิตภัณฑ์จัดส่งจากผู้จำหน่ายไปยังร้านค้าเทสโก้ระบุว่า วัตถุประสงค์หลักคือ 'การ สร้างค่าสำหรับลูกค้าจะได้รับสมาชิกอายุการใช้งานของพวกเขา" ผลิตภัณฑ์กว้างและพร้อมใช้งานบนชั้นสูงในช่วงที่มี enablers วัตถุประสงค์หลักที่สำคัญ คุณรักษาความพร้อมสูงมาก sku ด้วยเช่นในร้านค้าหลายอย่างดังนั้น คำถามนี้ไปของโลจิสติกส์การจัดการองค์กรมากมาย โลจิสติกส์จะ เกี่ยวกับกระแสวัสดุ และสารสนเทศ ให้เราดูว่าเทสโก้เกี่ยวข้องกับแต่ละเหล่านี้จะปฏิรูปเป็นต้นสำหรับการดำเนินงานของซุปเปอร์มาร์เก็ตเพื่อ ให้ซัพพลายเออร์จัดส่งศูนย์กระจายสินค้า มากกว่าทุกร้านได้ ในช่วงทศวรรษที่ 1980 กระจายไปยังร้านค้าปลีกถูกจัดการ โดยคลัง 26 เหล่านี้ดำเนินตามอุณหภูมิเดียว และมีขนาดเล็ก และค่อนข้างต่ำ จัดส่งปริมาณการค้าแต่ละร้านก็ยังค่อนข้างต่ำ และไม่ใช่เศรษฐกิจส่งไปร้านค้าทั้งหมดในแต่ละวัน สินค้าที่ต้องควบคุมอุณหภูมิสภาพแวดล้อมมีการดำเนินการบนยานพาหนะที่แยกต่างหาก แต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์ระบบการสั่งซื้อที่แตกต่างกันได้ เครือข่ายของคลังเพียงไม่สามารถจัดการการเติบโตในระดับเสียงและมาตรฐานสูงขึ้นของการควบคุมอุณหภูมิ กลยุทธ์การกระจายใหม่ถูกต้องภายใต้ระบบการกระจายสินค้า 'ผสม' คลังหลายขนาดเล็กควบคุมด้วยอุณหภูมิที่จำกัดถูกแทนที่ โดยแจกแบบรวมศูนย์ (เรียกว่าศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาค RDCs), ซึ่งสามารถจัดการกับผลิตภัณฑ์มากมายที่ช่วงอุณหภูมิต่าง ๆ โอกาสที่จะให้บริการจัดส่งทุกวันคุ้มค่ากับร้านค้าทั้งหมด โดยทั่วไป ศูนย์กลางการกระจายคอมโพสิตสามารถจัดการกรณี 60 ล้านต่อปีบนไซต์ 15 เอเคอร์ อาคารคลังสินค้าประกอบด้วย 25000 ตารางเมตรแบ่งออกเป็นสามโซนอุณหภูมิ: แช่แข็ง (-25 ° C), + 2 ° C (อาหาร) และแคนาดา + 12 ° C (สภาวะกึ่ง) แต่ละศูนย์กระจายสินค้า (DC)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กรณีศึกษา:
เทสโก้เทสโก้เป็นร้านค้าปลีกอาหารที่ใหญ่ที่สุดของสหราชอาณาจักรที่มียอดขายมากกว่า67500000000 ในขณะที่มันมี 638 ร้านค้าในยุโรปกลางและบางส่วน 636 ในตะวันออกกลางส่วนใหญ่อยู่ในสหราชอาณาจักรและไอร์แลนด์เหนือที่มีเกือบ 1,800 ตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในขณะที่เทสโก้เข้ามาในตลาดร้านสะดวกซื้อที่มีข้อเสนอเช่นเทสโก้เอ็กซ์เพรสเป็นพันธมิตรกับ บริษัท เอสโซ่ทำงานร้านขายของชำที่สถานีบริการน้ำมัน ผลิตภัณฑ์ที่จัดขึ้นโดยร้านค้าที่มีการเติบโตอย่างรวดเร็วในปีที่ผ่านมาและขณะนี้อยู่ที่ 65,000 หน่วยเก็บสต็อก (SKUs) ขึ้นอยู่กับขนาดของร้านเทสโก้ขยายการแสดงตนในตลาดที่ไม่ใช่อาหาร 'สำหรับสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้า เครื่องเขียนเสื้อผ้าและชอบ ช่วงนี้ขนาดใหญ่ที่ได้รับการสนับสนุนจากซัพพลายเออร์ 3000 ที่คาดว่าจะให้ระดับการให้บริการ (เวลาที่ถูกต้องและปริมาณ) อย่างน้อยร้อยละ 98.5 โดยการส่งมอบให้กับเทสโก้ภายในระยะเวลาครึ่งชั่วโมง 'หน้าต่าง' ไดรฟ์เป็นที่น่าประทับใจอย่างเท่าเทียมกัน ในปีบาง 2500000000 กรณีที่มีการจัดส่งสินค้าจากผู้ผลิตไปยังร้านค้า.
กล่าวว่าเทสโก้จุดประสงค์หลักของมันคือการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าที่จะได้รับความภักดีของชีวิตของพวกเขา ' ผลิตภัณฑ์ที่กว้างและความพร้อมสูงในการเก็บรักษาในช่วงที่มี enablers สำคัญของวัตถุประสงค์หลักที่ ดังนั้นวิธีที่คุณรักษาความสูงของ SKUs จำนวนมากในร้านค้าจำนวนมากเพื่อ? คำถามนี้ไปที่หัวใจของการจัดการโลจิสติกสำหรับการดังกล่าวเป็นองค์กรขนาดใหญ่ โลจิสติกเป็นเรื่องเกี่ยวกับการไหลของวัสดุและเกี่ยวกับการไหลของข้อมูล ให้เราดูที่วิธีการที่เทสโก้เกี่ยวข้องกับแต่ละเหล่านี้ในทางกลับกัน.
ปฏิรูปต้นสำหรับการดำเนินงานซูเปอร์มาร์เก็ตจะมีซัพพลายเออร์ที่ส่งมอบให้กับศูนย์กระจายสินค้ามากกว่าที่จะทุกร้าน ในช่วงปี 1980 การกระจายไปยังร้านค้าปลีกได้รับการจัดการโดย 26 สถานี เหล่านี้ดำเนินการบนพื้นฐานเดียวอุณหภูมิและมีขนาดเล็กและไม่มีประสิทธิภาพค่อนข้าง ปริมาณการจัดส่งไปยังแต่ละร้านก็ยังค่อนข้างต่ำและมันก็ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจที่จะส่งมอบให้กับร้านค้าทั้งหมดในแต่ละวัน สินค้าที่จำเป็นต้องใช้ในสภาพแวดล้อมที่มีการควบคุมอุณหภูมิจะต้องมีการดำเนินการเกี่ยวกับยานพาหนะแยกต่างหาก กลุ่มผลิตภัณฑ์แต่ละคนมีระบบการสั่งซื้อที่แตกต่างกัน เครือข่ายของสถานีก็ไม่สามารถจัดการกับการเจริญเติบโตในปริมาณและมาตรฐานที่สูงมากขึ้นในการควบคุมอุณหภูมิ กลยุทธ์การจัดจำหน่ายใหม่เป็นสิ่งที่จำเป็น.
ภายใต้ระบบการจัดจำหน่าย 'คอมโพสิต' คลังขนาดเล็กจำนวนมากที่มีสิ่งอำนวยความสะดวกการควบคุมอุณหภูมิที่ จำกัด ถูกแทนที่ด้วยศูนย์กระจายสินค้าคอมโพสิต (เรียกว่าศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาค RDCs) ซึ่งสามารถจัดการสินค้าจำนวนมากในช่วงอุณหภูมิหลาย โอกาสคือการให้บริการจัดส่งสินค้าที่มีประสิทธิภาพทุกวันเพื่อให้ร้านค้าทั้งหมด โดยปกติแล้วศูนย์กระจายสินค้าคอมโพสิตสามารถจัดการกับกว่า 60 ล้านรายต่อปีในเว็บไซต์ 15 เอเคอร์ อาคารคลังสินค้าประกอบด้วย 25,000 ตารางเมตรแบ่งออกเป็นสามโซนอุณหภูมิแช่แข็ง (-25 ° C) + 2 ° C (เย็น) และ + 12 ° C (กึ่งรอบ) แต่ละศูนย์กระจายสินค้า (DC)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กรณีศึกษา : เทสโก้โลตัสเป็นร้านค้าปลีกอาหาร
ที่ใหญ่ที่สุดของสหราชอาณาจักร ที่มียอดขายกว่า 2.1 พันล้าน ในขณะที่มันมีขายร้านในยุโรปตอนกลาง และบางตัวในตะวันออกไกล ส่วนใหญ่อยู่ใน สหราชอาณาจักร และไอร์แลนด์ ซึ่งมีเกือบ 1 , 800 .ตัวเลขนี้ได้เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว เช่น เทสโก้ เข้าตลาดร้านสะดวกซื้อด้วยข้อเสนอเช่นเทสโก้ เอ็กซ์เพรสพันธมิตรกับโซ่วิ่งร้านโชห่วยที่สถานีบริการน้ำมัน . ผลิตภัณฑ์ที่จัดโดยร้านได้เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วในปีที่ผ่านมา และปัจจุบันอยู่ที่ 65 ,000 หุ้น ทำให้หน่วย ( SKUs ) ขึ้นอยู่กับขนาดของร้านเทสโก้ขยายการแสดงตนในตลาดสำหรับสินค้าที่ไม่ใช่อาหาร ' ' ไฟฟ้า เครื่องเขียน เสื้อผ้า และชอบ ช่วงขนาดใหญ่นี้ได้รับการสนับสนุนโดย 3000 ซัพพลายเออร์ ที่คาดว่าจะให้บริการระดับ ( เวลาที่ถูกต้องและปริมาณ ) อย่างน้อยร้อยละ 98.5 โดยส่งให้เทสโก้ ภายในครึ่งชั่วโมงเวลา ' Windows 'ซึ่งเป็นที่น่าประทับใจอย่างเท่าเทียมกัน ในหนึ่งปี บาง 2.5 พันล้านกรณีของผลิตภัณฑ์ส่งตรงจากซัพพลายเออร์ไปยังห้างสรรพสินค้า เทสโก้ระบุว่า จุดประสงค์หลักของ
' เพื่อสร้างมูลค่าสำหรับลูกค้าที่จะได้รับของพวกเขาตลอดชีวิตภักดี ' ผลิตภัณฑ์ช่วงกว้างและสูงบนชั้นห้องพักในช่วงที่เป็น enablers กุญแจที่วัตถุประสงค์หลัก .ดังนั้นวิธีที่คุณรักษาความพร้อมสูงมาก SKUs ในร้านค้ามากมาย คำถามนี้ไปถึงหัวใจของการจัดการโลจิสติกเช่นองค์กรมากมาย โลจิสติกส์เป็นเรื่องเกี่ยวกับการไหลของวัสดุ และการไหลของข้อมูล ให้เราดูที่วิธีการที่เทสโก้ เกี่ยวข้องกับแต่ละเหล่านี้ในการเปิด
การดำเนินงานปฏิรูปแต่เช้า ซุปเปอร์มาร์เก็ต คือ มีซัพพลายเออร์ส่งศูนย์จัดจำหน่ายสินค้า แทนที่จะไปทุกร้าน ในช่วงปี 1980s กระจายสินค้าสู่ร้านค้าปลีกถูกจัดการโดย 26 คลัง . เหล่านี้ดำเนินการบนพื้นฐานที่อุณหภูมิเดียวและมีขนาดเล็กและค่อนข้างไม่มีประสิทธิภาพ ส่งข้อมูลให้แต่ละร้านก็ค่อนข้างต่ําและไม่ใช่เศรษฐกิจให้กับร้านค้าทั้งหมดในแต่ละวัน สินค้าที่ต้องการควบคุมอุณหภูมิ สภาพแวดล้อมต้องแบกบนยานพาหนะที่แยกต่างหาก สินค้าแต่ละกลุ่มที่แตกต่างกันมีการสั่งซื้อระบบ เครือข่ายคลังก็ไม่สามารถจัดการกับการเจริญเติบโตและปริมาณมาตรฐานที่สูงขึ้นของการควบคุมอุณหภูมิ กลยุทธ์การจัดจำหน่ายใหม่
เป็นที่ต้องการภายใต้ " ระบบคอมโพสิต ' คลังหลายๆ กับเครื่องควบคุมอุณหภูมิ จำกัด ถูกแทนที่โดยศูนย์กระจายคอมโพสิต ( เรียกว่าภูมิภาคศูนย์กระจาย rdcs ) ซึ่งสามารถจัดการกับหลายผลิตภัณฑ์ที่อุณหภูมิหลายช่วง โอกาสที่จะให้บริการจัดส่งสินค้าทุกวัน คุ้มค่ากับทุกร้านค้า โดยทั่วไปแล้ว