Being one of the manufacturing best

Being one of the manufacturing best practices, lean
manufacturing preaches simplification through waste
elimination that is applicable to overly-complex and nonintegrated
processes that are inefficient and provide little
added values. Ohno (1988) identified seven kinds of waste
that need to be controlled in manufacturing: overproduction,
transportation, inventory, motion, defects, over-processing,
and waiting representing the most commonly wasted
resources and associated wasteful manufacturing activities
which do not add value or are unproductive (Womack and
Jones, 2003). Lean manufacturer has potential of improving
throughput, reducing costs and wasteful tasks, and delivering
shipment with shorter lead times. Today, manufacturers are
dealing with even more complex and longer supply chains
than ever. Lean manufacturing concerns not only internal
manufacturing processes, but also operations of the entire
supply chain (Oliver et al., 1993). Extending lean principles
from manufacturing to supply chain management (SCM) can
further leverage the supply chain’s competitiveness with
increased responsiveness to demand change and reduced
costs (Oliver et al., 1993; Ryan, 2001). Christopher (1998)
emphasized that leading-edge companies seek to make supply
chains more competitive as a whole in which adding values
and reducing cost by merely integrating internal business
functions of the companies such as purchasing, material
management and inventory control, is essentially insufficient
and the integration must be extended to their trading
partners, for example, upstream suppliers, in order to achieve
true supply chain integration (SCI). With the lean initiative,
integration with suppliers could provide manufacturers the
benefits of reduced business risks by joint R&D or joint
investment in technology, decreased inventories by sharing
sales forecast or production schedule, improved product

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

หนึ่งผลิตปฏิบัติ แบบ leanผลิต preaches รวบผ่านเสียตัดที่เกี่ยวข้องกับความ ซับซ้อนมากเกินไป และ nonintegratedกระบวนการที่ต่ำ และให้น้อยเพิ่มค่า เสียเจ็ดชนิดระบุ Ohno (1988)ที่ต้องควบคุมในการผลิต: overproductionขนส่ง สินค้าคงคลัง เคลื่อนไหว ข้อบกพร่อง การประมวล ผลมากเกินและรอแสดงเสียบ่อยที่สุดทรัพยากรและกิจกรรมการผลิตเกี่ยวข้อง wastefulที่ไม่เพิ่มมูลค่า หรือมีก่อ (Womack และโจนส์ 2003) ผู้ผลิตแบบ lean มีศักยภาพของการพัฒนาอัตราความเร็ว ลดต้นทุนและงาน wasteful และการส่งมอบการจัดส่งกับเวลารอคอยสินค้าสั้นลง วันนี้ เป็นผู้ผลิตโซ่อุปทานการจัดการที่ซับซ้อนมากขึ้น และนานขึ้นกว่าเดิม การผลิตแบบ Lean เกี่ยวไม่เฉพาะภายในกระบวนการผลิต แต่การดำเนินงานของทั้งหมดซัพพลายเชน (Oliver et al., 1993) ขยายหลักการแบบ leanจากการผลิตห่วงโซ่อุปทาน (SCM) การจัดการสามารถใช้แข่งขันของห่วงโซ่อุปทานด้วยเพิ่มเติมตอบสนองความต้องการเพิ่มเปลี่ยน และลดลงต้นทุน (Oliver et al., 1993 Ryan, 2001) คริสโตเฟอร์ (1998)เน้นย้ำว่า บริษัทชั้นนำที่แสวงหาเพื่อให้จัดหาแข่งขันทั้งหมดในค่าใดเพิ่มโซ่และลดค่าใช้จ่าย โดยรวมเพียงธุรกิจภายในหน้าที่ของบริษัทเช่นการซื้อ วัสดุการจัดการสินค้าคงคลังการควบคุม เป็นหลักไม่เพียงพอและต้องสามารถขยายรวมเพื่อการค้าคู่ค้า ตัวอย่าง ขั้นต้นน้ำผู้จำหน่าย เพื่อให้บรรลุรวมการห่วงโซ่อุปทานที่แท้จริง (วิทยาศาสตร์วิศวกรรม) มีการริเริ่มแบบ leanรวมกับซัพพลายเออร์สามารถให้ผู้ผลิตประโยชน์ของธุรกิจลดความเสี่ยงโดยร่วม R & D หรือร่วมลงทุนในเทคโนโลยี สินค้าคงคลังลดลง โดยการใช้ร่วมกันคาดการณ์ยอดขายหรือกำหนดการผลิต ผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เป็นหนึ่งในผู้ผลิตปฏิบัติที่ดีที่สุดยันผลิตบอกกล่าวความเรียบง่ายผ่านขยะการกำจัดที่มีผลบังคับใช้กับสุดเหวี่ยงซับซ้อนและnonintegrated กระบวนการที่ไม่มีประสิทธิภาพและให้เล็ก ๆ น้อย ๆมูลค่าเพิ่ม โอโนะ (1988) ระบุเจ็ดชนิดของเสียที่ต้องควบคุมในการผลิต: มากเกินไป, การขนส่ง, สินค้าคงคลัง, การเคลื่อนไหว, ข้อบกพร่องมากกว่าการประมวลผลและรอคอยที่เป็นตัวแทนของการสูญเสียมากที่สุดและทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกิจกรรมการผลิตสิ้นเปลืองที่ไม่เพิ่มมูลค่าหรือเป็นหมัน (Womack และโจนส์, 2003) ผู้ผลิตแบบลีนที่มีศักยภาพในการพัฒนาผ่านการลดค่าใช้จ่ายและงานที่สิ้นเปลืองและการส่งมอบการจัดส่งที่มีเวลานำที่สั้นกว่า วันนี้ผู้ผลิตจะจัดการกับความซับซ้อนมากขึ้นและอีกต่อห่วงโซ่อุปทานกว่าที่เคย ความกังวลเกี่ยวกับการผลิตแบบลีนไม่เพียง แต่ภายในกระบวนการผลิตแต่ยังการดำเนินงานของทั้งห่วงโซ่อุปทาน (โอลิเวอร์ et al., 1993) ขยายหลักการลีนจากการผลิตเพื่อการจัดการห่วงโซ่อุปทาน (SCM) สามารถยกระดับการแข่งขันของห่วงโซ่อุปทานที่มีการตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นในการเปลี่ยนแปลงและการลดค่าใช้จ่าย(โอลิเวอร์ et al, 1993;. ไรอัน, 2001) คริส (1998) เน้นย้ำว่า บริษัท ชั้นนำพยายามที่จะทำให้อุปทานห่วงโซ่การแข่งขันมากขึ้นโดยรวมที่เพิ่มค่าและลดค่าใช้จ่ายโดยเพียงการบูรณาการทางธุรกิจภายในฟังก์ชั่นของบริษัท เช่นการจัดซื้อวัสดุการบริหารจัดการและการควบคุมสินค้าคงคลังเป็นหลักไม่เพียงพอและบูรณาการจะต้องมีการขยายไปยังค้าของพวกเขาคู่ค้าเช่นซัพพลายเออร์ต้นน้ำเพื่อให้บรรลุโซ่อุปทานที่แท้จริง(SCI) มีความคิดริเริ่มยันทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์สามารถให้ผู้ผลิตประโยชน์ของความเสี่ยงทางธุรกิจลดลงโดยการร่วมทุนR & D หรือร่วมลงทุนในเทคโนโลยีการลดลงของสินค้าคงเหลือด้วยการแบ่งปันการคาดการณ์การขายหรือตารางการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เป็นหนึ่งของการปฏิบัติที่ดีที่สุดในการผลิต การผลิต การเทศนาผ่านปอด

การขจัดของเสียที่เกี่ยวข้องกับสุดเหวี่ยงซับซ้อนและการจัดการกระบวนการที่ไม่มีประสิทธิภาพและให้

เพิ่มนิดหน่อยค่า โอโนะ ( 1988 ) ระบุเจ็ดประเภทของขยะ
ที่ต้องควบคุมในการผลิต : overproduction
, การขนส่ง , สินค้าคงคลัง , เคลื่อนไหว , ข้อบกพร่องผ่านการประมวลผล และส่วนใหญ่มักรอแทน

และเสียทรัพยากรที่สิ้นเปลืองกิจกรรมการผลิต
ที่ไม่เพิ่มมูลค่าหรือไม่ ( Womack และ
Jones , 2003 ) ผู้ผลิตยันมีศักยภาพของการปรับปรุง
อัตราความเร็ว ลดค่าใช้จ่ายฟุ่มเฟือย และงาน และส่งมอบ
ส่งกับสั้นเวลานํา วันนี้ผู้ผลิต
การจัดการกับยิ่งซับซ้อนและห่วงโซ่อุปทาน
อีกต่อไปกว่าที่เคย การผลิตแบบลีนกังวลไม่เพียง แต่ภายใน
กระบวนการผลิต แต่การดำเนินการของห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด
( โอลิเวอร์ et al . , 1993 ) ยื่นยันหลักการ
จากการผลิตเพื่อการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ( SCM )
เพิ่มเติมจากการแข่งขันโซ่อุปทานกับ
การเปลี่ยนแปลงอุปสงค์เพิ่มขึ้น และต้นทุนลดลง
( โอลิเวอร์ et al . , 1993 ; ไรอัน , 2001 ) คริสโตเฟอร์ ( 1998 )
เน้นว่าบริษัทระดับแนวหน้าแสวงหาเพื่อให้ห่วงโซ่อุปทาน
แข่งขันโดยรวมที่เพิ่มค่า

และลดต้นทุนโดยรวมภายในธุรกิจ
ฟังก์ชั่นของ บริษัท เช่นการจัดซื้อ , การจัดการวัสดุ
และการควบคุมสินค้าคงคลังเป็นหลักไม่เพียงพอ
และบูรณาการจะต้องขยายไปยังคู่ค้าของพวกเขา
เช่นซัพพลายเออร์ต้นน้ำเพื่อให้บรรลุ
การบูรณาการโซ่อุปทานจริง ( SCI ) กับโครงการ Lean
รวมกับซัพพลายเออร์สามารถให้ผู้ผลิตสามารถลดความเสี่ยงทางธุรกิจด้วย
( R & D หรือร่วมลงทุน
ในเทคโนโลยี โดยการแบ่งปัน
สินค้าคงเหลือลดลงพยากรณ์การขายหรือตารางการผลิต , การปรับปรุงผลิตภัณฑ์