This issue does not have a single u

This issue does not have a single universally acceptable answer.
In non-healthcare organizations, corporate SP is characterized by
being generated at the strategic apex of the organization and sets
out the main strategic areas (SA) that affect the entire organization
without exception. Deriving from this, there may be a strategic
plan for each business area in which the corporation is active. In
addition, each internal department may have a functional strategic
plan tailored to its needs. For example, a pharmaceutical company
may have a global corporate strategy. Depending on this strategy,
the department of heart medicines may have another strategy that
differs from that of the department of drugs acting on the brain,
which in turn could be different from the diabetes department,
even though the strategic plans for these 3 departments will be
completely consistent with the corporate strategic plan. Within
the department of drugs acting on the heart, there may be a need to
develop a strategic plan for Spain that could differ from that for
Pakistan. Thus, within a sufficiently large organization, distinct
strategic plans may coexist at different levels. The only requirement
is that each of the strategic plans is consistent and aligned
with any other or others at higher levels.
The same criterion should be applied in the HO. Thus, the
Ministry of Health or Health Department should have a strategic
plan and, within the Health Department, the regional health
service should also have a strategic plan that is aligned with the
former body. In turn, there could logically be a strategic plan for
specialized care and, within this, a specific hospital could have a
strategic plan. The only qualification for the implementation
of strategic plans is that they should be well aligned with one other
and not be in conflict or divergent. The justification for their
existence is that that they pertain to a structure which, even
though subordinate, is sufficiently large, complex and different
from the rest of the organization.8 From this point of view, an
integrated management unit, a clinical institute or a clinical
service, depending on its complexity, may well need its own
strategic plan which will differ from the current higherlevel
strategic plan. The only methodological requirement is that
it is aligned with the higher-level strategic plan and is not in
conflict or divergent. In recent years, and within the hospital-based
cardiology, SP has been conducted for subunits such as hemodynamics,
electrophysiology, clinical cardiology, noninvasive diagnosis,
etc. Strategic planning is relevant when the subunit is
sufficiently large, complex and specific, is clearly different from the
rest of the service, and the plan is consistent with the higher-level
strategic plan.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ปัญหานี้มีคำตอบเดียวที่ยอมรับกันแพร่หลายในองค์กรไม่ดูแลสุขภาพ SP ขององค์กรเป็นลักษณะโดยกำลังสร้างที่ครอบเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและชุดออกพื้นที่ยุทธศาสตร์หลัก (SA) ที่มีผลต่อทั้งองค์กรโดยไม่มีข้อยกเว้น บริษัทฯ จากนี้ อาจมีกลยุทธ์วางแผนสำหรับแต่ละพื้นที่ธุรกิจที่บริษัทใช้งานอยู่ ในนอกจากนี้ แต่ละแผนกภายในอาจมีการทำงานเชิงกลยุทธ์แผนเหมาะกับความต้องการของ ตัวอย่าง บริษัทยาอาจมีกลยุทธ์ขององค์กรระดับโลก ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์นี้แผนกยาหัวใจอาจมีกลยุทธ์อื่นที่แตกต่างจากของกรมทำหน้าที่ในสมอง ยาเสพติดซึ่งจะอาจจะแตกต่างจากแผนกโรคเบาหวานแม้ว่าจะเป็นแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับแผนกเหล่านี้ 3ทั้งหมดสอดคล้องกันกับแผนกลยุทธ์ขององค์กร ภายในแผนกยาเสพติดทำหน้าที่หัวใจ ไม่จำเป็นต้องพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับสเปนที่อาจแตกต่างจากการปากีสถาน ดังนั้น ในแก่องค์กรขนาดใหญ่ แตกต่างแผนเชิงกลยุทธ์อาจมีอยู่ในระดับต่าง ๆ ความต้องการเท่านั้นคือ ว่า แต่ละแผนกลยุทธ์สอดคล้องกัน และจัดตำแหน่งด้วยกันหรือผู้อื่นในระดับที่สูงขึ้นควรใช้เกณฑ์เดียวกันในโฮจิมินห์ ดังนั้น การกระทรวงสุขภาพหรือสุขภาพแผนกควรมีกลยุทธ์แผน และ แผนกสุขภาพ สุขภาพระดับภูมิภาคบริการควรมีแผนกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับการร่างกายเดิม มีสามารถทางตรรกะเป็นแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับผู้เชี่ยวชาญดูแล และ ภายใน นี้อาจมีโรงพยาบาลเฉพาะแผนเชิงกลยุทธ์ คุณสมบัติเฉพาะสำหรับการดำเนินงานแผนเชิงกลยุทธ์ ที่พวกเขาควรจะดีสอดคล้องกับหนึ่งอื่น ๆและไม่ขัดแย้ง หรือขันติธรรม เหตุผลสำหรับการดำรงอยู่เป็นที่ที่พวกเขาเกี่ยวข้องกับโครงสร้างซึ่ง แม้แต่ย่อย แม้ว่าจะพอใหญ่ ซับซ้อน และแตกต่างกันจากส่วนเหลือของการ organization.8 จากนี้มุมมอง การหน่วยจัดการรวม สถาบันทางคลินิก หรือการวิจัยทางคลินิกบริการ ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของ ดีต้องของตนเองแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งจะแตกต่างจาก higherlevel ปัจจุบันแผนเชิงกลยุทธ์ ความต้องการเฉพาะ methodological คือสอดคล้องกับแผนเชิงกลยุทธ์ระดับสูงกว่า และไม่อยู่ในความขัดแย้ง หรือขันติธรรม ในปีที่ผ่านมา และโรงพยาบาลตามทันตกรรมประดิษฐ์ SP มีการดำเนินการสำหรับ subunits เช่น hemodynamicselectrophysiology คลินิกเวชกรรม การวินิจ ฉัย noninvasiveฯลฯ การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องเมื่อมีการย่อยขนาดใหญ่เพียงพอ เฉพาะ และซับซ้อนจะแตกต่างอย่างชัดเจนจากการของการบริการ และแผนมีความสอดคล้องกับสูงกว่าแผนเชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ปัญหานี้ไม่ต้องเดี่ยวสามารถยอมรับตอบ .
ในองค์กรแพทย์ไม่ใช่ SP ขององค์กรเป็นลักษณะ
ถูกสร้างขึ้นที่ปลายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร และชุด
ออกหลักยุทธศาสตร์พื้นที่ ( SA ) ที่มีผลต่อ
องค์กรทั้งหมดโดยไม่มีข้อยกเว้น หลังนี้อาจจะมีแผนยุทธศาสตร์
สำหรับแต่ละพื้นที่ธุรกิจที่บริษัทอยู่ ใน
นอกจากนี้แต่ละฝ่ายจะมีหน้าที่ภายในยุทธศาสตร์
แผนการที่เหมาะกับความต้องการของตน ตัวอย่างเช่น บริษัทเภสัชกรรม
อาจมีทั่วโลกขององค์กร กลยุทธ์ ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์นี้
แผนกหัวใจยาอาจมีอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่
แตกต่างจากกรมยาเสพติดที่ออกฤทธิ์ต่อสมอง
ซึ่งจะแตกต่างจากโรคเบาหวาน แผนก
แม้แผนยุทธศาสตร์ทั้ง 3 หน่วยงานจะ
สมบูรณ์สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ขององค์กร ภายใน
กรมยาเสพติดที่ออกฤทธิ์ต่อหัวใจ อาจจะต้องพัฒนาแผนกลยุทธ์
สเปน อาจแตกต่างจากที่
ปากีสถาน ดังนั้น ภายในองค์กรขนาดใหญ่เพียงพอ แผนกลยุทธ์ที่แตกต่าง
อาจอยู่ร่วมกันในระดับที่แตกต่างกัน
ต้องการเพียงว่า แต่ละแผนกลยุทธ์ที่สอดคล้องกันและสอดคล้อง
กับอื่น ๆหรือคนอื่น ๆในระดับที่สูงขึ้น ควรใช้เกณฑ์เดียวกัน
ในโฮ ดังนั้น กระทรวงสาธารณสุข หรือสุขภาพ

ควรจะวางแผนเชิงกลยุทธ์และภายในกรมสุขภาพบริการสุขภาพ
ภูมิภาคควรมีแผนกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับ
ตัวเก่า ในการเปิดอาจมีเหตุผลเป็นแผนยุทธศาสตร์
ดูแลเฉพาะ และภายในนี้ โรงพยาบาลเฉพาะอาจมี
วางแผนเชิงกลยุทธ์ คุณสมบัติเฉพาะสำหรับการดำเนินการ
ของแผนกลยุทธ์ที่พวกเขาควรจะสอดคล้องกับอีก
และไม่ขัดแย้งหรือแตกต่างกัน . เหตุผลสำหรับการดำรงอยู่ของพวกเขา
คือที่ที่พวกเขาเกี่ยวข้องกับโครงสร้าง ซึ่งแม้
ถึงแม้ว่าลูกน้องมีขนาดใหญ่เพียงพอที่ซับซ้อนและแตกต่างกัน
จากส่วนที่เหลือขององค์กร ที่ 8 จากมุมมองนี้ ,
หน่วยจัดการครบวงจร , สถาบันทางคลินิกหรือบริการคลินิก
ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของ อาจต้องการของตัวเอง
แผนกลยุทธ์ ซึ่งจะแตกต่างจากปัจจุบันมี
แผนยุทธศาสตร์ . ความต้องการเฉพาะวิธีการที่
มันสอดคล้องกับระดับยุทธศาสตร์ และไม่ได้อยู่ในความขัดแย้งหรือแตกต่างกัน
. ในปีที่ผ่านมา และภายในโรงพยาบาล
โรคหัวใจ , SP มีวัตถุประสงค์เพื่อการศึกษา เช่น การไหลเวียน
สรีรวิทยาไฟฟ้า , คลินิกโรคหัวใจ ไม่วินิจฉัย การวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง
ฯลฯ เมื่อหน่วยย่อยมี
มากพอ , ซับซ้อนและเฉพาะ แตกต่างจาก
ส่วนที่เหลือของการให้บริการและแผนสอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์ระดับ
.