Local Motor : Designed by the Crowd

Local Motor : Designed by the Crowd, Built by the customer
Jay Rogers scurried through the hallway at Local Motors (LM) Wareham, Massachusetts corporate headquarters as he coordinated with employees about the day’s hectic schedule of events. Fortunately, the hallway was only about 15 feet long and included just three offices. LM’s 3,000 – square-foot office and garage space seemed a humble place from which major innovations impacting the automotive sector – one of the world’s largest industries – might emerge.
But sometimes, small can be beautiful. Especially when the giants are stumbling.
As Rogers returned to his office, he picked up a sheaf of printouts. The first sheets included articles about General Motors’ emergence from bankruptcy. On that very morning, GM’s CEO Fritz Henderson announced the finalized structure of the deal that would make the governments of the United States and Canada, along with automotive labor unions, the primary owners of what had until recently been the world’s largest corporation. The phrase ‘’leaner and meaner ‘’ seemed to be a rallying cry as GM executive and government officials alike expressed their goals for the still deeply troubled company. ‘’It is a new era, and everyone associated with company must realize this and be prepared to change, and fast, “ Henderson said (see Exhibit 1 for U.S. auto industry statistics)
Rogers wondered whether GM and other major automakers around the world could ever truly change enough to embrace the kind of product and service model he envisioned for his company. Local motors planned on using online talent and customer communities to develop new car designs and regional “microfactories”in which the buyers of these new cars would participate in assembling them. LM’s strategy and business model bore no resemblance to the typical car industry – or even to the models of other upstarts in a topsy-turvy auto sector. That might have been why Local Motors was attracting so much attention. Rogers’s second set of printouts dealt with that days visit by a creew from The NewsHour with Jim Lehrer, a nightly national broadcast on PBS. The NewsHour would be discussing the potential for nascent firms sush as LM to transform the American auto landscape.
Unfortunately, Rogers’s third set of printouts dealt with matters much less grand, though still of great import to LM. One of the company’s key engineers had sent a series of e-mails informing Rogers of his intention to take up to a month away from work to undergo surgery. Because Rogers knew the engineer’s absence would make it impossible to roll out LM’s first model, ‘’The Rally Fighter, “on time , he had been pleading with him to delay the surgery .’’I don’t know if Local motors will be here in a few months to pay for my coverage, ’’replied the engineer.
Indeed ,LM’s cash would be running short in a few months and follow-on fundraising efforts were taking more and more of Roger’s time; he was considering pursuing very non-traditional resource for financing . Additional funds were needed soon to build the company’s first microfactories and execute the marketing plan, Even as film crews set up the lights for that night’s hight-profile broadcast ,Rogers wondered how long he could keep the lights on at Local Motors.

Building a company
Profile of the Founder
A graduate of Princeton University’s Woodrow Wilson School of International Affairs, John (Jay) Buryon Rogers cut this entrepreneurial teeth helping his father build a biomedical testing business in China during the mid -1990s. (His family tree included another prominent entrepreneur as well ; Rogers’s grandfather, Ralph Rogers, ran the Indian Motorcycle company in the 1940s.) Later,he become an analyst at an investment bank , eventually moving on the work in private equity and venture capital . In 1999, with an offer of admission to Stanford’s Graduate School of Business in hand , he decided he wanted to pursue an officer position in the United States Marine Corps . When Stanford denied his request to defer admission, he joined the Marine Corps anyway.
Approaching his fifth year in the Marines, Rogers began to think about contributions he would like to make in civilian life. He had been following a series of articles in the financial press about the huge losses being posted by the U.S. car industry. He recalled :
You learn in be Marines to ‘’ be humble, but think big,” I had loved cars deep in my heart since I was a kid. I had the background in the entrepreneurship. That and my work in finance would mean I would be able to raise money. And I had led a lot of people ; as a company commander , I was in charge of 300 Marines. I thought, ‘’Who better to make a difference in the car industry?”
During his tour of duty in the Middle East, Rogers became convinced that America’s approach to transportation ultimately threatened its long-term security.” Basically , I saw the roots of the major conflicts coming down to oil. And our dependence on oil was totally driven by our choices with vehicles. We had to change our approach to cars to improve our security,” stated Rogers. He began to refine his thoughts about lighter, more fuel-efficient cars- as well as a totally difference kind of automotive operation to build them.
Local Roots
Rogers entered Harvard Business School in the fall of 2005 .From day one ,he was focused on taking classes and pursuing other activities that would help him further develop his ideas about opportunities in the auto industry. During the summer between his first and second years,he worked for MaKinsey & Co.’s automotive practice.
In the second year , Rogers and a classmate with significant experience in the car industry won a $20,000 grant from the school’s Social Enterprise Initiative, which was targeted toward students who wanted to lunch socially responsible business. “We said, ‘Look, we can make a huge impact; we can reinvent the automotive industry’, ”said Rogers.
Rogers and his partner visited a number of auto companies to interview executives; those companies ranged from industry stalwarts such as Ford to niched players like the profitable kit-car maker Factory Five and teach – oriented start-up like Tesla. ”Basically , we found all of them were very willing to talk with an HBS team, ”he recalled. “The thing I saw missing is that except for one company, none of them really knew who the customers were going to be for their new cars. They were just making extraordinarily expensive guesses, ” The company that Rogers felt knew its customers best was Factory Five, based in Wareham, Massachusetts. “They had basically stumbled said. The key was community. They didn’t mean to create one, but they did.” Rogers was blown away that at any time of the day,700-100 people were actively participating in the online forum that Factory Five had developed; this represented participation among Factory Five customers and potential customers that far outstripped the rates of other popular communities created by major players like Ford and Volkswagen.” They were both customers and future customers.They would talk about both the most banal and the most exciting things, including products they wanted to buy for their cars and ways they wanted to adapt them,” remembered Roger. “We knew we wanted community as a part of our plan, but we didn’t know the extent to which it could shape our business.
Rogers and his partner continued to develop their business plan with the intention of seeking funding after their graduation. As Boston’s dreary winter grave way to dreary spring, the partners needed to finalize their plans. Rogers remembered:
My co-founder showed up at my door the night before I had to decide whether I would go work for McKinsey, work for a private equity firm, or go start Local Motors. We both sat down and committed to each other we were going to lunch this company. Then he showed up at my door at 9.30 the next morning, grim-faced and worn out from a sleepless night , and said “ My wife and I are just not sure we can make this kind of commitment.
Soon after he was left by his partner to go it alone, Rogers phoned Mark Smith , the founder of Factory Five, to give him an update on both the auto-industry research project and his career situation. Smith hopped on his motorcycle and travelled up to Boston to meet with Rogers. At lunch Smith asked Rogers what he could do to help get the embryonic business off the ground. Rogers’s answer : “ Investment . Smith offered to invest in the venture and provide office and garage space next to Factory Five’s manufacturing facility . He also promised access to engineering and design talent. Additionally, Smith would provide relevant operational and manufacturing information and contribute the time , advice , and credibility of Factory Five’s senior management team. Three weeks later, Rogers and Smith agreed to value Factory Five’s contribution at $1 million and Rogers’s enterprise value at $3 million , giving Factory Five a 25% post-investment ownership stake in the new venture.
Several months after the initial investment , Rogers travelled to New York to meet with another interested investor. Before Smith ‘s investment, this investor had proposed to take upwards of 60 % of LM for a $1 million infusion. When Rogers turned down that offer , the investor agreed to contribute later at a higher valuation if Rogers could obtain a “better deal” for a similarly sized tranche. Given Factory five’s participation and the early performance of LM, the New York investor led a Series A round of investment, which valued the company at almost $9 million.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มอเตอร์ภายใน: ออกแบบ โดยฝูงชน สร้างลูกค้า เจย์โรเจอร์ส scurried ผ่านห้องโถงที่ภายในเครื่องยนต์ (LM) Wareham แมสซาชูเซตส์สำนักเขาประสานงานกับพนักงานเกี่ยวกับกำหนดการวุ่นวายวันที่ของเหตุการณ์ โชคดี เสียงพูดยาวประมาณ 15 ฟุตเท่านั้น และรวมสำนักงานเพียงสาม ของ LM 3000 – ตารางฟุตสำนักงาน และพื้นที่โรงรถดูเหมือนพึงพอใจซึ่งอาจเกิดนวัตกรรมสำคัญที่ผลกระทบต่อภาคยานยนต์ –หนึ่งในอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุดในโลก- แต่บาง เล็กได้อย่างสวยงาม โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อยักษ์ที่จะสะดุด ขณะที่โรเจอร์กลับไป เขาหู sheaf ของงานพิมพ์ แผ่นแรกรวมบทความเกี่ยวกับมอเตอร์ทั่วไปเกิดจากการล้มละลาย เมื่อเช้าที่มาก เฮ็นฟริทส์ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของจีเอ็มประกาศ finalized โครงสร้างของการจัดการที่จะทำให้รัฐบาลสหรัฐอเมริกาและแคนาดา กับสหภาพแรงงานยานยนต์ เจ้าของหลักของอะไรจนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลก วลี "กระชับ และ meaner เร็ว '' ดูเหมือนจะ ร้อง rallying กรัมเจ้าหน้าที่เหมือนกันของผู้บริหารและรัฐบาลแสดงเป้าหมายของบริษัทยังคงปัญหาลึกซึ้ง '' มันเป็นยุคใหม่ และทุกคนที่เกี่ยวข้องกับบริษัทต้องตระหนักถึงนี้ และเตรียม การเปลี่ยนแปลง รวด เร็ว "เฮนเดอร์สันกล่าวว่า (ดู 1 แสดงสถิติอุตสาหกรรมรถยนต์สหรัฐอเมริกา) โรเจอร์สสงสัยว่า ว่า กรัมและ automakers สำคัญอื่น ๆ ทั่วโลกอาจเคยได้เปลี่ยนพอสวมกอดชนิดของรูปแบบผลิตภัณฑ์และบริการที่เขาจินตนาการสำหรับบริษัทของเขา เครื่องยนต์วางแผนใช้ความสามารถพิเศษออนไลน์และชุมชนลูกค้าออกรถใหม่และภูมิภาค "microfactories" ซึ่งผู้ซื้อรถยนต์ใหม่เหล่านี้จะมีส่วนร่วมในการประกอบนั้น รูปแบบธุรกิจและกลยุทธ์ของ LM เจาะไม่มีความคล้ายคลึง กับ อุตสาหกรรมรถยนต์ทั่วไป – หรือแม้กระทั่งรุ่นของ upstarts อื่น ๆ ในภาครถยนต์ topsy-turvy ที่อาจได้รับสาเหตุที่เครื่องยนต์ถูกดึงดูดความสนใจมาก ชุดที่สองของโรเจอร์สพิมพ์แจกด้วยว่า วันไป โดยการ creew จาก NewsHour ที่มี Jim Lehrer ออกอากาศแห่งชาติคืนใน PBS NewsHour จะสามารถสนทนาเป็นบริษัทก่อ sush เป็น LM เพื่อแปลงภูมิทัศน์อเมริกันอัตโนมัติ อับ ชุดที่สามของโรเจอร์สพิมพ์แจก ด้วยแกรนด์มากน้อย เรื่องว่ายังดีการนำเข้าของ LM วิศวกรที่สำคัญของบริษัทอย่างใดอย่างหนึ่งได้ส่งชุดของอีเมล์ที่แจ้งโรเจอร์สของเจตนามาเดือนลางานไปรับการผ่าตัด เพราะรู้ว่า โรเจอร์สของวิศวกรขาดจะทำให้มันไม่สามารถที่จะม้วนออกของ LM รุ่นแรก, '' ชุมนุมรบ "เวลา เขามีการขอเลื่อนการผ่าตัดด้วยการ '' ไม่ทราบถ้าภายในเครื่องยนต์จะอยู่ที่นี่ในกี่เดือนต้องจ่ายสำหรับความครอบคลุมของฉัน, '' ตอบวิศวกร แน่นอน เงินสดของ LM จะทำงานภายในกี่เดือน และพยายามระดมทุน follow-on มีการเพิ่มเติมและเพิ่มเติมของโรเจอร์เวลา เขาถูกพิจารณาใฝ่หาทรัพยากรมากไม่ใช่แบบดั้งเดิมสำหรับเงิน เงินทุนเพิ่มเติมถูกต้องเร็ว ๆ นี้สร้าง microfactories แรกของบริษัท และดำเนินการวางแผนการตลาด แม้เป็นหน้าที่ฟิล์มตั้งไฟสำหรับคืนนั้นเน็ทโพรไฟล์ออกอากาศ โรเจอร์สงสัยว่า ระยะเขาสามารถเก็บไฟบนที่เครื่องยนต์ อาคารบริษัท ประวัติของผู้ก่อตั้ง จบการศึกษาของมหาวิทยาลัย Princeton วูดโรว์วิลสันโรงเรียนของนานากิจการ โรเจอร์ส Buryon จอห์น (เจย์) ตัดฟันเหล่านี้ช่วยสร้างพ่อเขาธุรกิจทดสอบทางชีวการแพทย์ในจีนระหว่าง-1990s กลาง (ต้นไม้ครอบครัวของเขารวมอื่นโดดเด่นผู้ประกอบการเช่น ปู่ของโรเจอร์ส โรเจอร์ส Ralph วิ่งบริษัทรถจักรยานยนต์อินเดียในทศวรรษ 1940 โดย) ภายหลัง เขากลายเป็นนักวิเคราะห์ที่ธนาคารการลงทุน ย้ายงานหุ้นส่วนและเงินทุนในที่สุด ในปี 1999 แก่เข้าของสแตนฟอร์ดบัณฑิตโรงเรียนของธุรกิจในมือ ที่เขาตัดสินใจจะต้องดำเนินการเจ้าหน้าที่ตำแหน่งในนาวิกโยธินของสหรัฐอเมริกา เมื่อสแตนฟอร์ดปฏิเสธคำขอของเขาเลื่อนเข้า ร่วมงานกับนาวิกโยธินต่อไป กำลังของเขาปีที่ห้าในน.ย. โรเจอร์สเริ่มคิดอยากจะทำในชีวิตพลเรือนจัดสรร เขามีการต่อชุดของบทความในวารสารทางการเงินเกี่ยวกับการสูญเสียขนาดใหญ่ที่ถูกโพสต์ โดยอุตสาหกรรมรถยนต์สหรัฐ เขายกเลิก: คุณเรียนในนาวิกโยธิน ''ได้อีก แต่คิดใหญ่" ฉันมีรักรถลึกในหัวใจของฉันตั้งแต่เด็ก ผมมีเบื้องหลังในการเป็นผู้ประกอบการ ที่และงานในทางการเงินจะหมายถึง ฉันจะสามารถเพิ่มเงิน และฉันได้มาก เป็นผู้บัญชาการที่บริษัท ผมชอบนาวิกโยธิน 300 ฉันคิดว่า, ''ที่ดีเพื่อสร้างความแตกต่างในอุตสาหกรรมรถยนต์หรือไม่ " ระหว่างเขาทัวร์ของหน้าที่ในตะวันออกกลาง โรเจอร์สกลายเป็นมั่นใจว่า วิธีการขนส่งของอเมริกาสุดถูกคุกคามความปลอดภัยระยะยาว" โดยทั่วไป ฉันเห็นรากของความขัดแย้งหลักมาลงน้ำมัน และพึ่งพาน้ำมันถูกขับเคลื่อน โดยเราเลือกคันทั้งหมด เรามีการเปลี่ยนแปลงวิธีการของเรารถยนต์เพื่อเพิ่มความปลอดภัยของเรา ระบุโรเจอร์ส เขาเริ่มที่จะกลั่นกรองความคิดของเขาเกี่ยวกับเบา fuel-efficient ขึ้นรถ - ตลอดจนทั้งหมดต่างประเภทการใช้รถยนต์เพื่อสร้าง ท้องถิ่นราก โรเจอร์สป้อนโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ดในฤดูใบไม้ร่วงปี 2005 จากวันหนึ่ง เขาได้เน้นในการเรียน และการดำเนินกิจกรรมอื่น ๆ ที่จะช่วยให้เขาพัฒนาความคิดของเขาเกี่ยวกับโอกาสในอุตสาหกรรมยานยนต์ ในช่วงฤดูร้อนระหว่างปีของเขา และสอง เขาทำงานสำหรับ MaKinsey และของบริษัทยานยนต์ปฏิบัติ ในปีที่สอง โรเจอร์สและเหล่าที่ มีความรู้และประสบการณ์ในอุตสาหกรรมรถยนต์ที่ได้รับรางวัล $20000 ให้จากโรงเรียนสังคมองค์กรความคิดริเริ่ม ซึ่งมีเป้าหมายเป็นนักเรียนที่ต้องการธุรกิจสังคมรับผิดชอบอาหารกลางวัน "เรากล่าวว่า, ' ดู เราสามารถทำให้ผลใหญ่ เราสามารถพัฒนาการอุตสาหกรรมยานยนต์ ", "โรเจอร์สกล่าวว่าโรเจอร์สและพันธมิตรของเขาเข้าเยี่ยมชมจำนวนอัตโนมัติบริษัทสัมภาษณ์ผู้บริหาร บริษัทเหล่านั้นอยู่ในช่วงจากอุตสาหกรรม stalwarts เช่นฟอร์ดเพื่อเล่น niched เช่นเครื่องรถชุดกำไรห้าโรงงาน และ สอน – เริ่มต้นมุ่งเน้นเช่น Tesla "โดยทั่วไป เราพบพวกเขาทั้งหมดถูกมากพูดคุยกับทีม HBS, " เขายกเลิก " สิ่งผมเห็นไม่ได้ว่า นอกบริษัทหนึ่ง ไม่มีพวกเขารับรู้ที่ลูกค้าจะใช้สำหรับรถยนต์ของใหม่ พวกเขามีเพียงการทำแพงรองจากการทาย "บริษัทที่โรเจอร์สรู้สึกรู้ลูกค้าดีมีโรงงาน 5 ใน Wareham แมสซาชูเซตส์" พวกเขามีพื้น stumbled กล่าวว่า สำคัญคือ ชุมชน พวกเขาไม่ได้เจตนา สร้าง แต่พวกเขาไม่ได้" โรเจอร์สได้พัดไปที่เวลาใด ๆ ของวัน 700-100 คนได้เข้าร่วมอย่างแข็งขันในเวทีสนทนาออนไลน์ซึ่ง 5 โรงงานได้รับการพัฒนา มีส่วนร่วมนี้ represented ห้าโรงงานลูกค้าและลูกค้าที่มีศักยภาพที่สุด outstripped ราคาอื่น ๆ ชุมชนนิยมที่สร้าง โดยผู้เล่นคนสำคัญ ชอบฟอร์ดและโฟล์คสวาเก้น" พวกลูกค้าและลูกค้าในอนาคต พวกเขาจะพูดคุยเกี่ยวกับ banal มากที่สุดและสิ่งน่าตื่นเต้นที่สุด รวมถึงผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาต้องการซื้อรถยนต์และวิธีที่พวกเขาต้องการที่จะปรับพวกเขา จำโรเจอร์ "เรารู้ว่า เราต้องการที่ชุมชนเป็นส่วนหนึ่งของเรา แต่เราไม่รู้ว่าขอบเขตที่จะสามารถใช้รูปร่างธุรกิจของเราโรเจอร์สและคู่ของเขาต่อการพัฒนาแผนธุรกิจของพวกเขามีความตั้งใจแสวงหาเงินทุนหลังจากการศึกษา เป็นของบอสตันหนาวเศร้าซึมจนไปเศร้าซึมสปริง คู่ที่ต้องจบแผนของพวกเขา โรเจอร์สจำ: ผู้ก่อตั้งร่วมของฉันปรากฏตัวที่ประตูของฉันคืนก่อนที่ผมจะตัดสินใจว่า จะไปทำงาน McKinsey งานบริษัทหุ้นส่วน หรือไปเริ่มการทำงานของเครื่องยนต์ เราทั้งสองนั่งลง และมุ่งมั่นที่จะกันเราจะกลางวันบริษัทนี้ แล้ว เขาปรากฏตัวที่ประตูของฉันที่ 9.30 ตอนเช้าถัดไป grim หน้าอิดโรยจากคืนสลีพเลสการ์ และกล่าวว่า "ผมและภรรยาได้ไม่แน่ใจว่า เราสามารถทำให้ชนิดของความมุ่งมั่นเร็ว ๆ นี้หลังจากที่เขาถูกทอดทิ้ง โดยคู่ค้าของเขาจะไปคนเดียว โรเจอร์ส phoned หมายสมิธ ผู้ก่อตั้งโรงงาน 5 เพื่อให้เขาปรับปรุงโครงการวิจัยอุตสาหกรรมยานยนต์และสถานการณ์ทำงานของเขา สมิธ hopped ในรถจักรยานยนต์ของเขา และเดินทางถึงบอสตันกับโรเจอร์ส อาหารกลางวัน สมิธถามโรเจอร์สเขาสามารถทำเพื่อช่วยให้ธุรกิจตัวอ่อนออก คำตอบของโรเจอร์ส: "ลงทุน สมิธเสนอการลงทุนในกิจการ และให้พื้นที่สำนักงานและโรงรถอยู่อำนวยความสะดวกการผลิตของโรงงาน 5 นอกจากนี้เขายังสัญญาถึงพรสวรรค์ทางด้านวิศวกรรมและออกแบบ นอกจากนี้ สมิธจะให้ข้อมูลในการดำเนินงาน และการผลิตที่เกี่ยวข้อง และสนับสนุนเวลา แนะนำ และความน่าเชื่อถือของทีมผู้บริหารของโรงงาน 5 สามสัปดาห์หลังจาก โรเจอร์สมิธตกลงค่าสัดส่วนของโรงงานห้าที่ $1 ล้านบาทและมูลค่าองค์กรของโรเจอร์ที่ $3 ล้าน โรงงานห้าให้เป็น 25% ถือหุ้นหลังการลงทุนเป็นเจ้าของในกิจการใหม่หลายเดือนหลังจากการลงทุนเริ่มต้น โรเจอร์เดินทางไปนิวยอร์กกับนักลงทุนสนใจอื่น ก่อนการลงทุนของสมิธ นักลงทุนนี้ได้นำเสนอจะ upwards of 60% ของ LM สำหรับคอนกรีต 1 ล้านดอลลาร์ เมื่อโรเจอร์ลงข้อเสนอ นักลงทุนตกลงมีส่วนร่วมในภายหลังที่การประเมินค่าสูงถ้าโรเจอร์สได้รับการ "ดีจัดการ" สำหรับชุดในทำนองเดียวกันขนาด กำหนดให้โรงงานของห้ามีส่วนร่วมและประสิทธิภาพการทำงานเริ่มต้นของ LM นิวยอร์กนักลงทุนนำชุด A รอบลงทุน ซึ่งมูลค่าของบริษัทที่เกือบ 9 ล้านดอลลาร์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มอเตอร์ท้องถิ่น: ออกแบบโดยฝูงชนที่ถูกสร้างขึ้นโดยลูกค้า
เจโรเจอร์ส scurried ผ่านห้องโถงที่มอเตอร์ท้องถิ่น (LM) แวร์แฮม, แมสซาชูเซตสำนักงานใหญ่ของ บริษัท ในขณะที่เขาประสานงานกับพนักงานเกี่ยวกับตารางวัณโรควันของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น โชคดีที่ห้องโถงเป็นเพียงประมาณ 15 ฟุตและยาวรวมเพียงสามสำนักงาน LM 3,000 - สำนักงานตารางฟุตและพื้นที่จอดรถดูเหมือนสถานที่อ่อนน้อมถ่อมตนจากการที่นวัตกรรมที่สำคัญส่งผลกระทบต่อภาคอุตสาหกรรมยานยนต์ - เป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุดในโลก -. อาจจะโผล่ออกมา
แต่บางครั้งขนาดเล็กที่สามารถจะสวยงาม โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อยักษ์ใหญ่ที่มีการสะดุด.
ในฐานะที่เป็นโรเจอร์สกลับไปทำงานของเขาเขาหยิบขึ้นมามัดของงานพิมพ์ แผ่นแรกที่รวมบทความเกี่ยวกับการเกิดขึ้นทั่วไปมอเตอร์จากการล้มละลาย ในเช้าวันที่มากของจีเอ็มซีอีโอฟริตซ์เฮนเดอประกาศโครงสร้างสรุปของข้อตกลงที่จะทำให้รัฐบาลของประเทศสหรัฐอเมริกาและแคนาดาพร้อมกับสหภาพแรงงานยานยนต์เจ้าของหลักของสิ่งที่ได้รับจนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ บริษัท ใหญ่ที่สุดในโลก วลี '' leaner และ meaner '' ดูเหมือนจะมีการชุมนุมของมวลชนเป็นผู้บริหารจีเอ็มและเจ้าหน้าที่ของรัฐเหมือนกันแสดงเป้าหมายของพวกเขาสำหรับ บริษัท ที่ยังคงมีปัญหาอย่างลึกซึ้ง '' มันเป็นยุคใหม่และทุกคนที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท จะต้องตระหนักถึงนี้และมีความพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงและรวดเร็ว "เดอร์สันกล่าวว่า (ดู Exhibit 1 สหรัฐสถิติอุตสาหกรรมยานยนต์)
โรเจอร์สงสัยว่าจีเอ็มและผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่อื่น ๆ ทั่วโลกที่จะทำได้ เคยเปลี่ยนอย่างแท้จริงพอที่จะโอบกอดชนิดของผลิตภัณฑ์และรูปแบบการบริการที่เขาจินตนาการสำหรับ บริษัท ของเขา มอเตอร์ท้องถิ่นวางแผนเกี่ยวกับการใช้ความสามารถของชุมชนออนไลน์และลูกค้าเพื่อพัฒนาออกแบบรถใหม่และภูมิภาค "microfactories" ซึ่งผู้ซื้อรถยนต์ใหม่เหล่านี้จะมีส่วนร่วมในการประกอบพวกเขา LM กลยุทธ์และรูปแบบธุรกิจที่คล้ายคลึงกับอุตสาหกรรมรถยนต์โดยทั่วไปไม่ - หรือแม้กระทั่งการรูปแบบของ upstarts ในหัวหกก้นขวิดกลุ่มยานยนต์ ที่อาจได้รับทำไมมอเตอร์ท้องถิ่นคือการดึงดูดความสนใจมาก ชุดที่สองของโรเจอร์สของงานพิมพ์ที่เกี่ยวข้องกับการเข้าชมที่วันโดย creew จาก NewsHour กับจิม Lehrer, ชาติออกอากาศทุกคืนพีบีเอส NewsHour จะได้รับการพูดคุยที่มีศักยภาพสำหรับ บริษัท ตั้งไข่ sush เป็น LM จะเปลี่ยนภูมิทัศน์รถยนต์อเมริกัน.
แต่น่าเสียดายที่ชุดที่สามโรเจอร์สของงานพิมพ์ที่จัดการกับเรื่องที่ยิ่งใหญ่มากน้อยแม้ว่าจะยังคงนำเข้าที่ดีในการ LM หนึ่งใน บริษัท วิศวกรที่สำคัญได้ส่งชุดของอีเมลแจ้งเจอร์สของความตั้งใจของเขาที่จะใช้เวลาถึงเดือนออกไปจากงานที่ต้องรับการผ่าตัด เพราะโรเจอร์สรู้ว่าตัวตนของวิศวกรจะทำให้มันเป็นไปไม่ได้ที่จะแผ่ออกรุ่น LM แรกของ '' ชุมนุมขับไล่ "ในเวลาที่เขาได้รับการขอร้องกับเขาที่จะชะลอการผ่าตัด. '' ผมไม่ทราบว่าถ้ามอเตอร์ท้องถิ่นจะเป็น . ที่นี่ในไม่กี่เดือนที่จะจ่ายสำหรับความคุ้มครองของฉัน '' ตอบวิศวกร
แท้จริงเงินสดของ LM จะวิ่งระยะสั้นในไม่กี่เดือนและปฏิบัติตามในความพยายามระดมทุนกำลังมากขึ้นและมากขึ้นเวลาของโรเจอร์; เขาได้รับการพิจารณาการใฝ่หาทรัพยากรมากที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมสำหรับการจัดหาเงินทุน เงินเพิ่มเติมเป็นสิ่งที่จำเป็นในเร็ว ๆ นี้เพื่อสร้าง microfactories แรกของ บริษัท และดำเนินการแผนการตลาด, แม้ในขณะที่ทีมงานภาพยนตร์ตั้งค่าไฟสำหรับการออกอากาศสูงโปรไฟล์คืนที่โรเจอร์สงสัยว่าระยะเวลาที่เขาสามารถเก็บไฟบนที่มอเตอร์ท้องถิ่น. อาคาร บริษัทรายละเอียดของผู้ก่อตั้งจบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยพรินซ์วูดโรว์วิลสันโรงเรียนนานาชาติของประเทศจอห์น (เจย์) Buryon โรเจอร์สตัดฟันผู้ประกอบการนี้ช่วยให้พ่อของเขาสร้างธุรกิจการทดสอบทางการแพทย์ในประเทศจีนในช่วงกลาง -1990s (ต้นไม้ครอบครัวของเขารวมถึงผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จอีกเช่นกันคุณปู่ของโรเจอร์ราล์ฟโรเจอร์สวิ่งรถจักรยานยนต์ บริษัท อินเดียในปี 1940.) ต่อมาเขากลายเป็นนักวิเคราะห์ที่ธนาคารเพื่อการลงทุนในที่สุดก็ย้ายไปทำงานในส่วนของภาคเอกชนและการร่วมทุน ในปี 1999 กับข้อเสนอของการรับสมัครไป Stanford ของบัณฑิตวิทยาลัยธุรกิจในมือเขาตัดสินใจว่าเขาอยากที่จะไล่ตามตำแหน่งนายทหารในหน่วยนาวิกโยธินสหรัฐฯ เมื่อสแตนฟอปฏิเสธคำขอของเขาที่จะเลื่อนการเข้ารับการรักษาเขาเข้าร่วมนาวิกโยธินต่อไป. ใกล้ปีที่ห้าของเขาในนาวิกโยธิน, โรเจอร์สเริ่มที่จะคิดเกี่ยวกับผลงานที่เขาอยากจะทำในชีวิตพลเรือน เขาได้รับการต่อไปนี้ชุดของบทความในหนังสือพิมพ์ทางการเงินเกี่ยวกับการสูญเสียมากถูกโพสต์โดยอุตสาหกรรมรถยนต์สหรัฐ เขาเล่าว่า: คุณจะได้เรียนรู้ในนาวิกโยธิน '' จะอ่อนน้อมถ่อมตน แต่คิดว่าใหญ่ "ฉันได้รักรถยนต์ลึกลงไปในหัวใจของฉันตั้งแต่ผมยังเป็นเด็ก ฉันมีพื้นหลังในการประกอบการ และการทำงานของฉันในด้านการเงินจะหมายถึงฉันจะสามารถที่จะเพิ่มเงิน และผมได้นำผู้คนจำนวนมาก; เป็นผู้บัญชาการ บริษัท ผมอยู่ในความดูแลของนาวิกโยธินที่ 300 ฉันคิดว่า '' ใครดีกว่าที่จะสร้างความแตกต่างในอุตสาหกรรมรถยนต์ " ในระหว่างการท่องเที่ยวของเขาในการปฏิบัติหน้าที่ในตะวันออกกลางโรเจอร์สก็เชื่อว่าวิธีการของอเมริกากับการขนส่งในที่สุดขู่ว่าการรักษาความปลอดภัยในระยะยาว. "โดยทั่วไปผมเห็นราก ของความขัดแย้งที่สำคัญลงมากับน้ำมัน และการพึ่งพาน้ำมันได้รับแรงหนุนทั้งหมดโดยทางเลือกของเรากับยานพาหนะ เรามีการเปลี่ยนแปลงวิธีการของเรากับรถยนต์ในการปรับปรุงการรักษาความปลอดภัยของเรา "โรเจอร์สกล่าว เขาเริ่มที่จะปรับแต่งความคิดของเขาเกี่ยวกับน้ำหนักเบาประหยัดน้ำมันยิ่งขึ้น cars- เช่นเดียวกับความแตกต่างกันโดยสิ้นเชิงชนิดของการดำเนินงานยานยนต์เพื่อสร้างพวกเขา. รากท้องถิ่นโรเจอร์สเข้าโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ในฤดูใบไม้ร่วงของปี 2005 เมื่อเทียบัวันหนึ่งเขาได้รับการมุ่งเน้นการ การเรียนและการใฝ่หากิจกรรมอื่น ๆ ที่จะช่วยให้เขาพัฒนาความคิดของเขาเกี่ยวกับโอกาสในอุตสาหกรรมยานยนต์ ในช่วงฤดูร้อนระหว่างปีแรกและปีที่สองของเขาเขาทำงานให้กับ MaKinsey และการปฏิบัติของ บริษัท ยานยนต์. ในปีที่สองโรเจอร์สและเพื่อนร่วมชั้นที่มีประสบการณ์ที่สำคัญในอุตสาหกรรมรถยนต์ได้รับรางวัล $ 20,000 ทุนจากโรงเรียนองค์กรริเริ่มโครงการเพื่อสังคมซึ่ง เป็นเป้าหมายต่อนักเรียนที่อยากจะรับประทานอาหารกลางวันธุรกิจรับผิดชอบต่อสังคม "เราพูดว่า 'มองทำให้เราสามารถสร้างผลกระทบอย่างมาก; . เราสามารถบูรณาการอุตสาหกรรมยานยนต์ '"โรเจอร์สกล่าวว่าโรเจอร์สและหุ้นส่วนของเขาเข้าเยี่ยมชมจำนวน บริษัท รถยนต์ให้กับผู้บริหารสัมภาษณ์; บรรดา บริษัท ตั้งแต่ stalwarts อุตสาหกรรมเช่นฟอร์ดผู้เล่น niched เช่นผู้ผลิตชุดรถที่ทำกำไรโรงงานห้าและสอน - มุ่งเน้นการเริ่มต้นขึ้นเช่นเทสลา "โดยทั่วไปเราพบทั้งหมดของพวกเขามีความยินดีที่จะพูดคุยกับทีมงาน HBS" เขาเล่า "สิ่งที่ผมเห็นก็คือว่าหายไปยกเว้นสำหรับหนึ่งใน บริษัท ที่ไม่มีของพวกเขาจริงๆรู้ว่าใครเป็นลูกค้ากำลังจะสำหรับรถยนต์ใหม่ของพวกเขา พวกเขาเป็นเพียงแค่การคาดเดาทำให้มีราคาแพงเป็นพิเศษ "บริษัท ที่โรเจอร์สรู้สึกรู้ว่าลูกค้าที่ดีที่สุดคือโรงงานห้าซึ่งตั้งอยู่ในแวร์แฮม, แมสซาชูเซต "พวกเขาได้สะดุดโดยทั่วไปกล่าวว่า ที่สำคัญคือชุมชน พวกเขาไม่ได้ตั้งใจที่จะสร้างหนึ่ง แต่ที่พวกเขาทำ "โรเจอร์สถูกเป่าออกไปว่าในช่วงเวลาของวันใด ๆ 700-100 คนได้เข้าร่วมในฟอรั่มออนไลน์ที่โรงงานห้ามีการพัฒนา. นี้เป็นตัวแทนของการมีส่วนร่วมในกลุ่มโรงงานห้าลูกค้าและลูกค้าที่มีศักยภาพที่แซงไกลอัตราของชุมชนที่เป็นที่นิยมอื่น ๆ ที่สร้างโดยผู้เล่นที่สำคัญ ๆ เช่นฟอร์ดและโฟล์คสวาเกน. "พวกเขาทั้งลูกค้าและ customers.They อนาคตจะพูดคุยเกี่ยวกับทั้งสองมากที่สุดดาษดื่นและสิ่งที่น่าตื่นเต้นที่สุด รวมทั้งผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาต้องการที่จะซื้อรถยนต์และวิธีการที่พวกเขาต้องการที่จะปรับตัวเข้ากับพวกเขา "จำได้ว่าโรเจอร์ "เรารู้ว่าเราต้องการชุมชนเป็นส่วนหนึ่งของแผนของเรา แต่เราไม่ทราบขอบเขตที่มันจะสร้างรูปร่างของธุรกิจของเรา. โรเจอร์สและหุ้นส่วนของเขาอย่างต่อเนื่องในการพัฒนาแผนธุรกิจของพวกเขามีความตั้งใจในการแสวงหาเงินทุนหลังจากสำเร็จการศึกษาของพวกเขา ในฐานะที่เป็นฤดูหนาวที่น่าเบื่อของบอสตันวิธีที่หลุมฝังศพของฤดูใบไม้ผลิที่น่าเบื่อคู่ค้าที่จำเป็นในการจบแผนการของพวกเขา โรเจอร์สจำ: ผู้ร่วมก่อตั้งของฉันปรากฏตัวขึ้นที่ประตูของฉันคืนก่อนที่จะมีการตัดสินใจว่าผมจะไปทำงานให้กับ บริษัท McKinsey งานสำหรับ บริษัท ภาคเอกชนหรือไปเริ่มต้นมอเตอร์ท้องถิ่น เราทั้งสองนั่งลงและมุ่งมั่นที่จะแต่ละอื่น ๆ ที่เรากำลังจะไปรับประทานอาหารกลางวันที่ บริษัท นี้ จากนั้นเขาก็ปรากฏตัวขึ้นที่ประตูของฉันเวลา 9.30 เช้าวันรุ่งขึ้นที่น่ากลัวเผือดและการสวมใส่ออกจากคืนนอนไม่หลับและกล่าวว่า "ผมและภรรยาเป็นเพียงไม่แน่ใจว่าเราสามารถทำให้ชนิดของความมุ่งมั่นนี้. ไม่นานหลังจากที่เขาถูกทิ้งโดยของเขา คู่ไปคนเดียว, โรเจอร์สโทรมาร์คสมิ ธ ผู้ก่อตั้งโรงงานห้าเพื่อให้เขามีการปรับปรุงทั้งโครงการวิจัยอุตสาหกรรมรถยนต์และสถานการณ์ในอาชีพของเขา สมิ ธ กระโดดบนรถมอเตอร์ไซค์ของเขาและเดินทางขึ้นไปบอสตันที่จะพบกับโรเจอร์ส ที่รับประทานอาหารกลางวันสมิ ธ โรเจอร์สถามในสิ่งที่เขาสามารถทำได้เพื่อช่วยให้ได้รับธุรกิจของตัวอ่อนออกจากพื้นดิน คำตอบของโรเจอร์ส: "การลงทุน สมิ ธ นำเสนอการลงทุนใน บริษัท ร่วมและให้สำนักงานและพื้นที่จอดรถติดกับโรงงานผลิตที่โรงงานของห้า นอกจากนี้เขายังสัญญาว่าการเข้าถึงวิศวกรรมและพรสวรรค์ในการออกแบบ นอกจากนี้สมิ ธ จะให้ข้อมูลการดำเนินงานและการผลิตที่เกี่ยวข้องและมีส่วนร่วมในครั้งคำแนะนำและความน่าเชื่อถือของทีมผู้บริหารระดับสูงของโรงงานห้า สามสัปดาห์ต่อมาโรเจอร์สและสมิ ธ ตกลงที่จะเห็นคุณค่าของผลงานที่โรงงานห้าที่ $ 1,000,000 และมูลค่ากิจการของโรเจอร์ที่ $ 3,000,000 ให้โรงงานห้าถือหุ้นหลังการลงทุน 25% ใน บริษัท ร่วมทุนใหม่. หลายเดือนหลังจากที่เงินลงทุนเริ่มแรกโรเจอร์เดินทางไป นิวยอร์กเพื่อพบกับนักลงทุนที่สนใจอีก สมิ ธ ก่อนการลงทุนของนักลงทุนนี้ได้เสนอที่จะใช้เวลามากกว่า 60% ของ LM สำหรับ $ 1,000,000 แช่ เมื่อโรเจอร์สปฏิเสธข้อเสนอที่นักลงทุนจะเห็นด้วยที่จะมีส่วนร่วมต่อมาที่การประเมินมูลค่าที่สูงขึ้นหากโรเจอร์สจะได้รับ "การจัดการที่ดี" สำหรับชุดที่ขนาดใกล้เคียงกัน ได้รับการมีส่วนร่วมห้าโรงงานและประสิทธิภาพการทำงานที่เริ่มต้นของ LM นักลงทุนนิวยอร์กนำซีรีส์รอบของการลงทุนซึ่งมูลค่าของ บริษัท ที่เกือบ $ 9,000,000

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มอเตอร์ท้องถิ่น : ออกแบบโดยฝูงชนที่สร้างขึ้นโดยลูกค้า
เจย์โรเจอร์ลุกลี้ลุกลน ผ่านทางเดินที่มอเตอร์ท้องถิ่น ( LM ) Wareham , Massachusetts สำนักงานใหญ่ของเขาประสานงานกับพนักงานเกี่ยวกับวันที่น่าตื่นเต้นตารางเวลาของเหตุการณ์ โชคดีที่ห้องโถงเพียงประมาณ 15 ฟุตยาวและมีเพียงสามตำแหน่ง LM เป็น 3000 –ตารางฟุตพื้นที่สำนักงานและโรงดูสถานที่ต่ำต้อยซึ่งนวัตกรรมหลักส่งผลกระทบต่อภาคยานยนต์–หนึ่งของโลกที่ใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรม และอาจเกิด .
แต่บางครั้ง เล็ก สวย ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อยักษ์จะสะดุด
เป็นโรเจอร์กลับไปที่สำนักงานของเขา เขาหยิบฟ่อนของงานพิมพ์ .แผ่นแรกรวมบทความเกี่ยวกับ General Motors ' เกิดขึ้นจากการล้มละลาย ในทุกๆเช้า ซีอีโอของจีเอ็ม ฟริตซ์ เฮนเดอร์สัน ได้ประกาศสรุปโครงสร้างของข้อตกลงที่จะทำให้รัฐบาลของสหรัฐอเมริกา และแคนาดา รวมทั้งสหภาพแรงงานยานยนต์เจ้าของหลักของสิ่งที่มีจนกว่าเมื่อเร็ว ๆนี้ บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดของโลก'leaner วลี ' และเลือก ' ' ดูเหมือนจะเป็นคำพูดให้กำลังใจเป็น GM ผู้บริหารและข้าราชการเหมือนกันแสดงเป้าหมายของพวกเขาสำหรับ บริษัท ยังคงดูดมีปัญหา " มันเป็นยุคสมัยใหม่ และทุกคนที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท ต้องตระหนักและเตรียมพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและ " เฮนเดอร์สันกล่าวว่า ( ดูแสดง 1 สำหรับสถิติอุตสาหกรรมยานยนต์สหรัฐ )
โรเจอร์สงสัยว่า GM และผู้ผลิตรายใหญ่อื่น ๆ ทั่วโลกเคยแท้จริงเปลี่ยนพอที่จะโอบกอดชนิดของรูปแบบผลิตภัณฑ์ และบริการ เขามองเห็นภาพสำหรับ บริษัท ของเขา ท้องถิ่น มอเตอร์ วางแผนที่จะใช้พรสวรรค์ออนไลน์ลูกค้าและชุมชนพัฒนาใหม่ บริการออกแบบและภูมิภาค " microfactories " ซึ่งผู้ซื้อรถใหม่เหล่านี้จะเข้าร่วมในการประกอบพวกเขากลยุทธ์ซอฟต์แวร์และรูปแบบธุรกิจเจาะไม่คล้ายคลึงและอุตสาหกรรมรถยนต์ทั่วไป หรือแม้แต่รุ่นเศรษฐีใหม่ทั้งหลายอื่น ๆใน turvy topsy รถยนต์ภาค ที่อาจได้รับทำไมมอเตอร์ท้องถิ่นถูกดึงดูดความสนใจมาก โรเจอร์เป็นสองชุดของงานพิมพ์แจก กับวันเข้าชม โดย creew จาก newshour กับจิม เลห์เรอร์ , ออกอากาศทุกคืนแห่งชาติใน PBSการ newshour จะพูดถึงศักยภาพสำหรับ sush บริษัทตั้งไข่เป็น LM เปลี่ยนภูมิทัศน์อเมริกัน auto .
แต่โรเจอร์สามชุดของงานพิมพ์แจกด้วย สำคัญมากน้อย แกรนด์ แต่ยังดีเข้าอิม หนึ่งใน บริษัท ของคีย์วิศวกรได้ส่งชุดของอีเมลแจ้งโรเจอร์สของความตั้งใจของเขาที่จะใช้เวลาถึง 1 เดือน ออกมาจากงาน เพื่อเข้ารับการผ่าตัดเพราะโรเจอร์รู้ของวิศวกรขาดจะทำให้มันเป็นไปไม่ได้ที่จะม้วนออกของ LM รุ่นแรก ' ' นักสู้ แรลลี่ " ในเวลา เขาได้ขอร้องให้เขาเลื่อนการผ่าตัด ''i ไม่ทราบว่ามอเตอร์ท้องถิ่นจะมาถึงในอีกไม่กี่เดือนที่จะจ่ายสำหรับความคุ้มครองของฉัน ' 'replied วิศวกร
แน่นอนLM เป็นเงินสดจะวิ่งสั้น ๆในไม่กี่เดือนและปฏิบัติตามในการระดมทุนในการมากขึ้นของโรเจอร์ เวลาเขาพิจารณาติดตามทรัพยากรมากก สำหรับการเงิน เงินเพิ่มเติมเป็นสิ่งที่จำเป็นแล้วที่จะสร้าง บริษัท microfactories แรกและดำเนินการวางแผนการตลาด แม้เป็นลูกเรือฟิล์มตั้งค่าไฟกลางคืนสูงโปรไฟล์ออกอากาศ