INTERNATIONAL JOURNAL OF MANAGEMENT

INTERNATIONAL JOURNAL OF MANAGEMENT, BUSINESS, AND ADMINISTRATION
VOLUME 13, NUMBER 1, 2010
1
Managing Change:
The Role of the Change Agent
Fred C. Lunenburg
Sam Houston State University
________________________________________________________________________
ABSTRACT
Every organizational change, whether large or small, requires one or more change agents. A change agent is anyone who has the skill and power to stimulate, facilitate, and coordinate the change effort. Change agents may be either external or internal. The success of any change effort depends heavily on the quality and workability of the relationship between the change agent and the key decision makers within the organization. In this article, I discuss change agent types, change agent roles, and characteristics of successful change agentry.
________________________________________________________________________
The individual or group that undertakes the task of initiating and managing change in an organization is known as a change agent. Change agents can be internal, such as managers or employees who are appointed to oversee the change process. In many innovative-driven companies, managers and employees alike are being trained to develop the needed skills to oversee change (Tschirky, 2011). Change agents also can be external, such as consultants from outside the firm.
For major organization-wide changes, companies frequently will hire external change agents. Because these consultants are from the outside, they are not bound by the firm's culture, politics, or traditions. Therefore, they are able to bring a different perspective to the situation and challenge the status quo. This can be a disadvantage, however, because external change agents lack an understanding of the company's history, operating procedures, and personnel.
To offset their limited familiarity with the organization, external change agents usually are paired with an internal coordinator from the human resources department. These two then work together with line management. In very large firms, the organization sometimes has its own in-house change specialist. This person replaces the external consultant and works directly with the organization’s management team to facilitate change efforts. Following, I will discuss change agent types, change agent roles, and characteristics of successful change agentry.
INTERNATIONAL JOURNAL OF MANAGEMENT, BUSINESS, AND ADMINISTRATION
2_____________________________________________________________________________________
Change Agent Types
Although little research has explored what type of change agent is most effective in a given situation, some research has identified different types of change agents according to their characteristics and methods of implementing change (Burke, 2011; Eikenberry, 2011; Mansfield, 2011; Thota, 2012). These include the following types.
Outside Pressure Type
These change agents work to change systems from outside the organization. They are not members of the company they are trying to change and use various pressure tactics such as mass demonstrations, civil disobedience, and violence to accomplish their objectives. Typically, they offer options that are more radical than the community might accept. This usually results in the possibility of examining many different change alternatives.
People-Change-Technology Type
The focus of activity for this type of change agent is the individual. The change agent may be concerned with employee morale and motivation, including absenteeism, turnover, and the quality of work performed. The methods used include job enrichment, goal setting, and behavior modification. The major assumption underlying this orientation is that if individuals change their behavior, the organization will also change, providing enough people within the organization change. A manager can certainly assume the role of people-change-technology type and often do.
Analysis-for-the-Top Type
The focus of this change agent is on changing the organizational structure so as to improve output and efficiency. The change agent uses operations research, systems analysis, policy studies, and other forms of analytical approaches to change the organization's structure or technology. For example, the change might include introducing computerized information-processing systems. Many managers assume this role when implementing change.
Organization-Development Type
These change agents focus their attention on internal processes such as intergroup relations, communication, and decision making. Their intervention strategy is often called a cultural change approach, because they thoroughly analyze the culture of the targeted organization. This approach grew out of such areas as sensitivity training, team building, and survey feedback. Many managers assume the role of organization-development type when implementing change.
FRED C. LUNENBURG
_____________________________________________________________________________________3
Change Agent Roles
There are at least three distinct roles that change agents play: consulting, training, and research (Carnall, 2008; Dawson, 2010; Stephen, 2010; Tidd, 2010). A manager can and often does perform each of these functions. An outside change agent can perform these activities as well.
Consulting
As a consultant, the manager places employees in touch with data from outside the organization or helping organization members to generate data from within the organization. The overall purpose is to help employees find solutions to problems through analysis of valid data.
Training
In addition to performing the role of consultant, the manager may function as a trainer. Here the manager helps organization members learn how to use data to effect change. The manager, or outside change agent if one is used, has a dual purpose as trainer: (1) to help organization members derive implications for action from the present data and (2) to provide organization members with a new set of skills—the ability to retrieve, translate, and use new data to solve future problems. Several companies have hired outside consultants to instruct organization members on how to improve the overall operation of their firms.
Research
Finally, and closely associated with the previous role, the manager may assume the role of researcher. As researcher, the manager may train organization members in the skills needed for valid evaluation of the effectiveness of action plans that have been implemented. Furthermore, as part of the overall intervention strategy, the manager will design an evaluation component that can be used in solving not only the current problem but also future problems.
Characteristics of Successful Change Agentry
After an extensive review of the literature, several researchers have identified a set of ten factors characteristic of effective change agentry (Anderson, 2011; deBruijn, 2011; Jain, 2011; Lindegaard, 2011; McCabe, 2011). These factors briefly defined in the following list, refer to the way in which change agents manage change rather than to any personal characteristics they may possess. In many cases, the plant manager performs the role of change agent. However, the change agent can be an internal change specialist, corporate office administrator (often called a “trouble shooter”), or outside consultant whose expertise is in implementing change.
INTERNATIONAL JOURNAL OF MANAGEMENT, BUSINESS, AND ADMINISTRATION
4_____________________________________________________________________________________
Hemophily
The more alike the change agent and employees are, the more likely it is that the change agent will be successful. Similarity between the change agent and organization members results in acceptance of the change agent by the employees and understanding of the employees by the change agent.
Empathy
This is the skill of understanding the feelings of another person. Empathy leads to improved communication and understanding between the change agent and organization members.
Linkage
This refers to the extent to which the change agent and organization members are tied together in collaborative activities. The greater the collaborative involvement (the tighter the linkage), the more likely the change agent will be successful.
Proximity
This refers to the physical and psychological closeness of the change agent and organization members. The greater the proximity between the change agent and the organization members, the more likely the change agent will be successful. Increasing proximity makes it easier to develop collaborative linkages. Proximity also facilitates the development of empathy between change agent and organization members. Proximity has relevance to open door policy and the visibility of the change agent during working hours.
Structuring
This factor refers to the ability of the change agent and organization members to clearly plan and organize their activities concerning the change effort. A clearly designed change effort is more likely to be understood and implemented by the employees.
Capacity
This factor is a characteristic of the organization. It refers to the company's capability of providing the resources needed for a successful change effort. A successful change effort requires an adequate amount of resources.
Openness
This characteristic refers to the degree to which the change agent and organization members are willing to hear, respond to, and be influenced by one another. The preceding
FRED C. LUNENBURG
_____________________________________________________________________________________5
six factors can all facilitate the development of such openness or, when absent, they can hinder the development of openness between the change agent and organization members.
Reward
This refers to the nature and variety of potential positive outcomes of the change effort that might accrue to the change agent and organization members. Change efforts should be designed so that the employees are rewar

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สมุดรายวันระหว่างประเทศจัดการ ธุรกิจ และการจัดการเล่ม 13 หมายเลข 1, 20101การจัดการการเปลี่ยนแปลง:บทบาทของบริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงFred C. Lunenburgมหาวิทยาลัยแซมฮุสตันสเตท________________________________________________________________________บทคัดย่อทุกองค์กรเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าใหญ่ หรือ เล็ก ต้องหนึ่ง หรือเพิ่มเติมเปลี่ยนแปลงตัวแทน บริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงเป็นคนที่มีฝีมือและพลัง การ ความสะดวก ประสานความพยายามเปลี่ยนแปลง บริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงอาจจะภายนอก หรือภายใน ความสำเร็จของความพยายามเปลี่ยนแปลงใด ๆ ขึ้นอยู่มากกับคุณภาพและความข้นเหลวของความสัมพันธ์ระหว่างตัวแทนการเปลี่ยนแปลงและผู้ตัดสินใจที่สำคัญภายในองค์กร ในบทความนี้ ฉันสนทนาเปลี่ยนแทนชนิด บทบาทของบริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลง และลักษณะของการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ agentry________________________________________________________________________บุคคลหรือกลุ่มที่รับงานเริ่มต้น และการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กร เป็นที่รู้จักกันเป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลง บริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงได้ภายใน เช่นผู้จัดการหรือพนักงานที่แต่งตั้งเพื่อดูแลการเปลี่ยนแปลง ในนวัตกรรมขับเคลื่อนบริษัท ผู้จัดการและพนักงานเหมือนจะกำลังรับการอบรมเพื่อพัฒนาทักษะจำเป็นเพื่อดูแลการเปลี่ยนแปลง (Tschirky, 2011) เปลี่ยนแปลงตัวแทนยังได้ภายนอก เช่นที่ปรึกษาจากภายนอกของบริษัทสำหรับการเปลี่ยนแปลงสำคัญทั่วทั้งองค์กร บริษัทมักจะจ้างตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายนอก เพราะที่ปรึกษาเหล่านี้ได้จากภายนอก พวกเขาถูกผูกไว้ไม่ตามบริษัทของวัฒนธรรม การเมือง หรือประเพณี ดังนั้น พวกเขาจะสามารถนำมุมมองที่แตกต่างกันกับสถานการณ์ และความท้าทาย นี้สามารถเป็นข้อเสียเปรียบ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากบริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายนอกขาดความเข้าใจเกี่ยวกับประวัติศาสตร์ของบริษัท ขั้นตอน และจำนวนบุคลากรออฟเซ็ตขององค์กรคุ้นจำกัด บริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายนอกมักจะถูกจับคู่ ด้วยการประสานงานภายในจากฝ่ายทรัพยากรบุคคล สองทำงานร่วมกับการจัดการบรรทัดแล้ว ในบริษัทขนาดใหญ่ องค์กรบางครั้งมีผู้เชี่ยวชาญด้านการเปลี่ยนแปลงภายในตนเอง คนนี้แทนที่ปรึกษาภายนอก และความพยายามเปลี่ยนแปลงงานโดยตรงกับทีมผู้บริหารขององค์กรเพื่ออำนวยความสะดวก ต่อไปนี้ ฉันจะหารือเกี่ยวกับชนิดแทนการเปลี่ยนแปลง บทบาทของบริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลง และลักษณะของการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ agentryสมุดรายวันระหว่างประเทศจัดการ ธุรกิจ และการจัดการ2_____________________________________________________________________________________เปลี่ยนชนิดของตัวแทนแม้เพียงเล็กน้อยวิจัยสำรวจชนิดของบริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในสถานการณ์ที่กำหนด บางวิจัยได้ระบุว่าแตกต่างกันของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงตามลักษณะและวิธีการดำเนินการเปลี่ยนแปลง (ลิตี้เบอร์ก 2011 Eikenberry, 2011 Mansfield, 2011 Thota, 2012) เหล่านี้รวมต่อไปนี้ชนิดความดันภายนอกเหล่านี้เปลี่ยนตัวแทนทำการเปลี่ยนระบบจากภายนอกองค์กร พวกเขาไม่เป็นสมาชิกของบริษัทที่พวกเขากำลังจะเปลี่ยน และใช้กลยุทธ์ความดันต่าง ๆ เช่นชุมนุมมวล อารยะ และความรุนแรงเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของพวกเขา โดยปกติ มีตัวเลือกที่มีรัศมีเพิ่มมากขึ้นกว่าสังคมอาจยอมรับ นี้มักจะเกิดในความเป็นไปได้ของการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกันหลายทางเลือกชนิดเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงคนจุดเน้นของกิจกรรมชนิดนี้เปลี่ยนตัวแทนคือ บุคคล ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงอาจจะเกี่ยวข้องกับขวัญกำลังใจของพนักงานและแรงจูงใจ ขาด หมุนเวียน และคุณภาพของงานที่ทำ วิธีการใช้รวมงานโดดเด่น การตั้งเป้าหมาย และปรับเปลี่ยนพฤติกรรม ข้อสมมติฐานหลักต้นแนวนี้คือ ว่า ถ้าบุคคลเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพวกเขา องค์กรจะเปลี่ยนแปลงไป ให้คนเพียงพอในการเปลี่ยนแปลงองค์กร ผู้จัดการสามารถสมมติบทบาทชนิดเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงคนอย่างแน่นอน และมักจะทำชนิดการวิเคราะห์ในด้านโฟกัสของบริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงนี้จะเกี่ยวกับการเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรเพื่อเพิ่มผลผลิตและประสิทธิภาพ ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงใช้การวิจัยดำเนินการ วิเคราะห์ระบบ การศึกษานโยบาย และแบบฟอร์มอื่น ๆ ของวิธีวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์กรหรือเทคโนโลยี ตัวอย่าง การเปลี่ยนแปลงอาจมีการแนะนำระบบประมวลผลข้อมูลคอมพิวเตอร์ ผู้จัดการหลายสมมติบทบาทนี้นำการเปลี่ยนแปลงชนิดขององค์กรพัฒนาเหล่านี้เปลี่ยนตัวแทนโฟกัสความสนใจกระบวนการภายในเช่นความสัมพันธ์ intergroup สื่อสาร และการตัดสินใจ กลยุทธ์การแทรกแซงของพวกเขามักจะเรียกวิธีการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม เนื่องจากพวกเขาทำวิเคราะห์วัฒนธรรมขององค์กรเป็นเป้าหมาย วิธีการนี้เกิดขึ้นจากพื้นที่ดังกล่าวเป็นการฝึกความไว สร้างทีม และแบบสำรวจความคิดเห็น ผู้จัดการหลายสมมติบทบาทขององค์กรพัฒนาชนิดนำเปลี่ยนแปลงFRED C. LUNENBURG_____________________________________________________________________________________3เปลี่ยนบทบาทของตัวแทนมีบทบาทแตกต่างกันน้อยสามที่เปลี่ยนเล่นตัวแทน: ให้คำปรึกษา ฝึกอบรม และวิจัย (Carnall, 2008 ดอว์สัน 2010 Stephen, 2010 Tidd, 2010) ผู้จัดการสามารถ และมักจะดำเนินการแต่ละฟังก์ชันเหล่านี้ ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายนอกสามารถทำกิจกรรมเหล่านี้เช่นให้คำปรึกษาเป็นปรึกษา ผู้จัดการพนักงานติดต่อข้อมูลจากภายนอกองค์กรหรือการช่วยพนักงานในการสร้างข้อมูลจากภายในองค์กร จุดประสงค์คือการ ช่วยให้พนักงานค้นหาการแก้ไขปัญหาผ่านการวิเคราะห์ของข้อมูลที่ถูกต้องการฝึกอบรมนอกจากการดำเนินบทบาทของที่ปรึกษา ผู้จัดการอาจทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยง ที่นี่ผู้จัดการช่วยสมาชิกองค์กรเรียนรู้วิธีการใช้ข้อมูลการเปลี่ยนแปลงมีผล ผู้จัดการ หรือการเปลี่ยนแปลงภายนอกแทนการใช้ มีวัตถุประสงค์ที่สองเป็นพี่เลี้ยง: (1) เพื่อช่วยให้สมาชิกขององค์กรที่ได้รับผลกระทบในการดำเนินการจากข้อมูลปัจจุบัน และ (2) เพื่อให้พนักงาน มีทักษะชุดใหม่ซึ่งสามารถดึง แปล และใช้ข้อมูลใหม่เพื่อแก้ไขปัญหาในอนาคต หลายบริษัทมีการจ้างงานภายนอกที่ปรึกษาอบรมพนักงานเกี่ยวกับวิธีการปรับปรุงการดำเนินงานโดยรวมของบริษัทของพวกเขาวิจัยในที่สุด และใกล้ชิดสัมพันธ์กับบทบาทก่อนหน้านี้ ผู้จัดการอาจสมมติบทบาทของนักวิจัย เป็นนักวิจัย ผู้จัดการอาจฝึกพนักงานในทักษะจำเป็นสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของแผนการดำเนินการที่ใช้งานถูกต้อง นอกจากนี้ เป็นส่วนหนึ่งของการแทรกแซงโดยรวมกลยุทธ์ ผู้จัดการจะออกแบบส่วนประกอบการประเมินผลที่สามารถใช้ในการแก้ปัญหาไม่เพียงแต่ในปัจจุบันปัญหา แต่ปัญหาในอนาคตลักษณะของการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ Agentryหลังจากการตรวจทานอย่างละเอียดของวรรณคดี นักวิจัยต่าง ๆ ได้ระบุชุดสิบปัจจัยลักษณะของ agentry การเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ (แอนเดอร์สัน 2011; deBruijn, 2011 เจน 2011 Lindegaard, 2011 McCabe, 2011) ปัจจัยเหล่านี้สั้น ๆ ในรายการต่อไปนี้ หมายถึงวิธีการในการเปลี่ยนแปลงตัวแทนจัดการเปลี่ยนแทนที่กับลักษณะส่วนบุคคล ที่อาจมี ในหลายกรณี ผู้จัดการโรงงานทำบทบาทของบริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม บริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงได้อย่างผู้เชี่ยวชาญด้านการเปลี่ยนแปลงภายใน สำนักผู้ดูแลระบบ (มักเรียกว่า "ปัญหาปืน"), หรือที่ปรึกษาภายนอกที่มีความเชี่ยวชาญเป็นในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงสมุดรายวันระหว่างประเทศจัดการ ธุรกิจ และการจัดการ4_____________________________________________________________________________________Hemophilyยิ่งเหมือนเปลี่ยนตัวแทนและพนักงานที่มี ยิ่งเป็นว่า บริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงจะประสบความสำเร็จ ความคล้ายคลึงกันระหว่างการเปลี่ยนแปลงตัวแทนและองค์กรสมาชิกผลลัพธ์ในการยอมรับของบริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงโดยพนักงานและความเข้าใจของพนักงานโดยบริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงเอาใจใส่ทักษะความเข้าใจความรู้สึกของผู้อื่นอยู่ เอาใจใส่ลูกค้าเป้าหมายเพื่อปรับปรุงการสื่อสารความเข้าใจระหว่างเปลี่ยนตัวแทนและองค์กรสมาชิกความเชื่อมโยงนี้หมายถึงขอบเขตที่เปลี่ยนแปลงตัวแทนและองค์กรสมาชิกจะผูกกันในกิจกรรมร่วมกัน ยิ่งทำงานร่วมกันมีส่วนร่วม (ที่สัดความเชื่อมโยง) ที่มีแนวโน้มที่บริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงจะประสบความสำเร็จProximityThis refers to the physical and psychological closeness of the change agent and organization members. The greater the proximity between the change agent and the organization members, the more likely the change agent will be successful. Increasing proximity makes it easier to develop collaborative linkages. Proximity also facilitates the development of empathy between change agent and organization members. Proximity has relevance to open door policy and the visibility of the change agent during working hours.StructuringThis factor refers to the ability of the change agent and organization members to clearly plan and organize their activities concerning the change effort. A clearly designed change effort is more likely to be understood and implemented by the employees.CapacityThis factor is a characteristic of the organization. It refers to the company's capability of providing the resources needed for a successful change effort. A successful change effort requires an adequate amount of resources.OpennessThis characteristic refers to the degree to which the change agent and organization members are willing to hear, respond to, and be influenced by one another. The precedingFRED C. LUNENBURG_____________________________________________________________________________________5six factors can all facilitate the development of such openness or, when absent, they can hinder the development of openness between the change agent and organization members.รางวัลนี้หมายถึงธรรมชาติและความหลากหลายของผลบวกเป็นความพยายามเปลี่ยนแปลงที่อาจรับรู้การเปลี่ยนแปลงตัวแทนและองค์กรสมาชิก ความพยายามเปลี่ยนแปลงควรออกแบบเพื่อให้พนักงาน rewar

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อินเตอร์วารสารการจัดการธุรกิจและการบริหารงาน
VOLUME 13 จำนวน 1, 2010
1
ผู้จัดการเปลี่ยนแปลง:
บทบาทของตัวแทนในการเปลี่ยนเฟร็ดซี Lunenburg แซมฮิวสตันสเตทมหาวิทยาลัย________________________________________________________________________ บทคัดย่อทุกการเปลี่ยนแปลงขององค์กรไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่ต้องมีหนึ่งหรือมากกว่าการเปลี่ยนแปลงตัวแทน ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงคือทุกคนที่มีทักษะและอำนาจที่จะกระตุ้นให้เกิดการอำนวยความสะดวกและประสานงานความพยายามเปลี่ยนแปลง ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงอาจเป็นได้ทั้งภายนอกหรือภายใน ความสำเร็จของความพยายามในการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ขึ้นอยู่กับคุณภาพและความสามารถทำงานได้ของความสัมพันธ์ระหว่างตัวแทนการเปลี่ยนแปลงและการตัดสินใจที่สำคัญภายในองค์กร ในบทความนี้ผมหารือเกี่ยวกับประเภทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงบทบาทของตัวแทนและลักษณะของการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ agentry. ________________________________________________________________________ บุคคลหรือกลุ่มที่ดำเนินงานของการเริ่มต้นและการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กรเป็นที่รู้จักกันในฐานะที่เป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลง ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงสามารถภายในเช่นผู้จัดการหรือพนักงานที่ได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้ดูแลกระบวนการการเปลี่ยนแปลง ในหลาย ๆ บริษัท ที่มีนวัตกรรมที่ขับเคลื่อนด้วยผู้บริหารและพนักงานเหมือนกันจะได้รับการฝึกเพื่อพัฒนาทักษะที่จำเป็นในการกำกับดูแลการเปลี่ยนแปลง (Tschirky 2011) ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงยังสามารถเป็นภายนอกเช่นเป็นที่ปรึกษาจากภายนอก บริษัท . สำหรับการเปลี่ยนแปลงทั้งองค์กรที่สำคัญ บริษัท จะจ้างบ่อยตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายนอก เพราะที่ปรึกษาเหล่านี้จะมาจากข้างนอกที่พวกเขาจะไม่ผูกพันตามวัฒนธรรมของ บริษัท การเมืองหรือประเพณี ดังนั้นพวกเขาจะสามารถนำมุมมองที่แตกต่างกันกับสถานการณ์และความท้าทายสภาพที่เป็นอยู่ นี้จะมีข้อเสียอย่างไรเพราะตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายนอกที่ขาดความเข้าใจในประวัติศาสตร์ของ บริษัท ขั้นตอนการดำเนินงานและบุคลากร. เพื่อชดเชยความคุ้นเคย จำกัด ของพวกเขากับองค์กรตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายนอกมักจะจับคู่กับผู้ประสานงานภายในจากฝ่ายทรัพยากรบุคคล . จากนั้นทั้งสองทำงานร่วมกันกับผู้บริหารสาย ใน บริษัท ที่มีขนาดใหญ่มากบางครั้งองค์กรที่มีผู้เชี่ยวชาญการเปลี่ยนแปลงของตัวเองในบ้าน คนนี้แทนที่ปรึกษาภายนอกและทำงานโดยตรงกับทีมผู้บริหารขององค์กรเพื่อความสะดวกในความพยายามเปลี่ยนแปลง ต่อไปนี้ผมจะหารือเกี่ยวกับประเภทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงบทบาทของตัวแทนและลักษณะของการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ agentry. อินเตอร์วารสารการจัดการธุรกิจและ ประเภทตัวแทนแม้ว่าการวิจัยเล็ก ๆ น้อย ๆ มีการสำรวจสิ่งที่ประเภทของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในสถานการณ์ที่ได้รับการวิจัยบางส่วนที่มีการระบุชนิดของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงตามลักษณะและวิธีการของพวกเขาในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง (เบิร์ค 2011; Eikenberry 2011; แมนส์ 2011 ; Thota 2012) เหล่านี้รวมถึงประเภทต่อไปนี้. นอกพิมพ์ดันตัวแทนการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ทำงานที่จะเปลี่ยนระบบจากภายนอกองค์กร พวกเขาไม่ได้เป็นสมาชิกของ บริษัท ที่พวกเขากำลังพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงและความดันใช้กลยุทธ์ต่างๆเช่นการสาธิตมวลละเมิดสิทธิและความรุนแรงเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของพวกเขา ปกติแล้วพวกเขานำเสนอทางเลือกที่มีความรุนแรงมากขึ้นกว่าที่ชุมชนอาจยอมรับ นี้มักจะส่งผลในการตรวจสอบความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงทางเลือกที่แตกต่างกัน. พิมพ์ผู้คนเปลี่ยนเทคโนโลยีให้ความสำคัญของกิจกรรมสำหรับประเภทของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นบุคคลที่ ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงอาจจะเกี่ยวข้องกับขวัญกำลังใจของพนักงานและแรงจูงใจรวมทั้งขาดการหมุนเวียนและคุณภาพของงานที่ดำเนินการ วิธีการที่ใช้รวมถึงการเพิ่มคุณค่าในงาน, การตั้งค่าเป้าหมายและการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม สมมติฐานที่สำคัญภายใต้การวางแนวทางนี้ก็คือว่าถ้าบุคคลที่เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพวกเขาองค์กรยังจะเปลี่ยนให้คนพอมีการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร ผู้จัดการแน่นอนสามารถสมมติบทบาทของคนประเภทการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีและมักจะทำ. การวิเคราะห์สำหรับการที่ยอดพิมพ์จุดเน้นของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงนี้จะเกี่ยวกับการเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรเพื่อปรับปรุงผลผลิตและประสิทธิภาพ ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงใช้วิจัยการดำเนินงานวิเคราะห์ระบบการศึกษานโยบายและรูปแบบอื่น ๆ ของวิธีการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์กรหรือเทคโนโลยี ยกตัวอย่างเช่นการเปลี่ยนแปลงที่อาจจะรวมถึงการแนะนำระบบการประมวลผลข้อมูลด้วยคอมพิวเตอร์ ผู้จัดการหลายบทบาทสมมตินี้เมื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลง. องค์การพัฒนาพิมพ์ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มุ่งเน้นความสนใจของพวกเขาในกระบวนการภายในเช่นความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มการสื่อสารและการตัดสินใจ กลยุทธ์การแทรกแซงของพวกเขามักจะเรียกว่าวิธีการที่มีการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมเพราะพวกเขาได้อย่างทั่วถึงวิเคราะห์วัฒนธรรมขององค์กรที่มีการกำหนดเป้าหมาย วิธีการนี้จะงอกออกมาจากพื้นที่เช่นการฝึกอบรมความไวของการสร้างทีมงานและข้อเสนอแนะการสำรวจ ผู้จัดการหลายสมมติบทบาทของประเภทองค์กรพัฒนาเมื่อใช้การเปลี่ยนแปลง. FRED ซี บทบาทตัวแทนมีอย่างน้อยสามบทบาทที่แตกต่างกันที่มีการเปลี่ยนแปลงตัวแทนเล่น: ให้คำปรึกษาด้านการฝึกอบรมและการวิจัย (Carnall 2008; ดอว์สัน, 2010; สตีเฟ่น 2010; Tidd 2010) ผู้จัดการสามารถและมักจะดำเนินการในแต่ละฟังก์ชั่นเหล่านี้ ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายนอกสามารถดำเนินกิจกรรมเหล่านี้เช่นกัน. การให้คำปรึกษาเป็นที่ปรึกษาผู้จัดการพนักงานสถานที่ในการติดต่อกับข้อมูลจากภายนอกองค์กรหรือช่วยให้สมาชิกในองค์กรที่จะสร้างข้อมูลจากภายในองค์กร วัตถุประสงค์โดยรวมคือการช่วยให้พนักงานหาวิธีการแก้ไขปัญหาที่ผ่านการวิเคราะห์ข้อมูลที่ถูกต้อง. การฝึกอบรมนอกจากนี้จะดำเนินบทบาทของที่ปรึกษาผู้จัดการอาจทำงานเป็นครูฝึก นี่ผู้จัดการช่วยให้สมาชิกในองค์กรเรียนรู้วิธีการใช้ข้อมูลที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการหรือตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายนอกหากมีการใช้มีวัตถุประสงค์เป็นผู้ฝึกอบรม (1) เพื่อช่วยให้สมาชิกองค์กรที่ได้รับมาจากผลกระทบจากการกระทำจากข้อมูลปัจจุบันและ (2) เพื่อให้สมาชิกองค์กรที่มีชุดใหม่ของทักษะที่ ความสามารถในการดึงแปลและใช้ข้อมูลใหม่ในการแก้ปัญหาในอนาคต หลาย บริษัท มีการว่าจ้างที่ปรึกษาภายนอกที่จะสั่งให้สมาชิกขององค์กรในการปรับปรุงการดำเนินงานโดยรวมของ บริษัท ของพวกเขา. วิจัยสุดท้ายและที่เกี่ยวข้องกับบทบาทหน้าที่ของผู้จัดการอาจสมมติบทบาทของนักวิจัย ในฐานะที่เป็นนักวิจัยอาจผู้จัดการฝึกอบรมสมาชิกขององค์กรในทักษะที่จ%