In July 2007, I participated in a f

In July 2007, I participated in a formal CMMI appraisal with the goal of achieving
a full-staged (18 process areas) CMMI level 3 for a client I will refer to as
BOND. I began helping this client years earlier when they had virtually no
written processes, or training, and only 25 people. The company, which was
started by two retired military men, had been rapidly growing at a rate of over
30 percent a year reaching over 150 people by the time of the 2007 appraisal.
The key challenge I was presented with at the onset was to help the organization
add the needed process discipline the CMMI could bring to help
them continue to manage their projects effectively as the organization grew.
The owners also stressed the importance they placed on maintaining the successful
Agile culture that they felt was an important component of their
business success.
After I initially executed a gap analysis (I will explain what a gap analysis is
shortly) against the CMM model for this organization in 2001, they
attempted for a few years to move forward with their process initiative on
their own, but were unsuccessful.
In 2003, I executed a second gap analysis (this time using the CMMI model).
Subsequent to the presentation of my gap analysis findings to Senior Management,
I was asked to become more involved in assisting the organization’s
process improvement effort.
They asked—as many clients do—if I had CMMI-compliant processes that
could expedite their CMMI goals. I replied that I could help them develop

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในเดือนกรกฎาคมปี 2007 ฉันมีส่วนร่วมในการประเมิน CMMI อย่างเป็นทางการโดยมีเป้าหมายในการบรรลุ
เต็มฉาก (18 พื้นที่ดำเนินการ) ระดับ CMMI 3 สำหรับลูกค้าฉันจะดูเป็น
พันธบัตร ฉันเริ่มช่วยให้ปีนี้ลูกค้าก่อนหน้านี้เมื่อพวกเขาแทบไม่มี
กระบวนการเขียนหรือการฝึกอบรมและมีเพียง 25 คน บริษัท ซึ่งได้รับการ
เริ่มโดยชายสองคนทหารเกษียณได้รับการเติบโตอย่างรวดเร็วในอัตราที่มากกว่า
ร้อยละ 30 ต่อปีถึงกว่า 150 คนตามเวลาของการประเมินราคา 2007.
ความท้าทายที่สำคัญที่ฉันถูกนำเสนอด้วยการโจมตีที่จะช่วยให้องค์กรเพิ่ม
วินัยกระบวนการจำเป็น CMMI สามารถนำที่จะช่วยให้พวกเขายังคง
ในการจัดการของพวกเขา โครงการอย่างมีประสิทธิภาพเป็นองค์กรที่เติบโต.
เจ้าของยังเน้นความสำคัญที่พวกเขาอยู่ในการรักษาที่ประสบความสำเร็จ
วัฒนธรรมเปรียวที่พวกเขารู้สึกว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของพวกเขาในความสำเร็จของธุรกิจ
.
หลังจากที่ฉันเริ่มต้นการดำเนินการวิเคราะห์ช่องว่าง (ฉันจะอธิบายสิ่งที่การวิเคราะห์ช่องว่างเป็นไม่นานมานี้
) กับแบบจำลอง CMM สำหรับองค์กรนี้ในปี 2001 ที่พวกเขาพยายาม
สำหรับ ไม่กี่ปีที่จะก้าวไปข้างหน้าด้วยความคิดริเริ่มของพวกเขาในกระบวนการ
ของตัวเอง แต่ไม่ประสบความสำเร็จ.
ในปี 2003ผมดำเนินการวิเคราะห์ช่องว่างที่สอง (ครั้งนี้ใช้รูปแบบ CMMI).
ภายหลังจากการนำเสนอผลการวิจัยการวิเคราะห์ช่องว่างของฉันไปที่ผู้บริหารระดับสูง
ฉันถูกถามว่าจะกลายเป็นที่เกี่ยวข้องมากขึ้นในการช่วยเหลือความพยายาม
การปรับปรุงกระบวนการขององค์กร.
พวกเขาถาม- ลูกค้าจำนวนมากเช่นเดียวกับถ้าฉันมีกระบวนการ CMMI ตามที่
สามารถเร่งเป้าหมาย CMMI ของพวกเขา ฉันตอบว่าฉันสามารถช่วยให้พวกเขาพัฒนา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กรกฏาคม 2550 ฉันเข้าร่วมในการประเมิน CMMI อย่างเป็นทางการโดยมีเป้าหมายเพื่อบรรลุ
แบ่งระยะเต็ม (18 กระบวนการพื้นที่) CMMI ระดับ 3 สำหรับลูกค้าผมจะอ้างอิงถึงเป็น
พันธบัตร เริ่มช่วยไคลเอนต์นี้ปีก่อนหน้านี้เมื่อพวกเขาแทบไม่มี
เขียน กระบวนการ หรือการฝึกอบรม และเพียง 25 คน บริษัท ซึ่ง
เริ่มต้น โดยสองคนทหารปลดเกษียณ มีการเติบโตอย่างรวดเร็วในอัตราเกิน
ร้อยละ 30 ปีถึงกว่า 150 คน โดยเวลาของ 2007 เพื่อประเมินผล
ความท้าทายฉันถูกแสดงอย่างถูกเพื่อ ช่วยองค์กร
เพิ่มวินัยกระบวนการจำเป็น CMMI สามารถนำไปช่วย
ได้ดำเนินการจัดการโครงการของพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพเป็นองค์กรที่เติบโต
เจ้ายังเน้นความสำคัญที่จะทำในการรักษาที่ประสบความสำเร็จ
วัฒนธรรมคล่องตัวที่พวกเขารู้สึกว่ามีส่วนประกอบสำคัญของของ
ธุรกิจสำเร็จ
หลังจากเริ่มดำเนินการวิเคราะห์ช่องว่าง (ผมจะอธิบายคืออะไรวิเคราะห์ช่องว่างของการ
เร็ว ๆ) กับแบบจำลอง CMM สำหรับองค์กรนี้ในปีค.ศ. 2001 พวกเขา
พยายามกี่ปีต่อไป ด้วยการริเริ่มกระบวนการใน
ตนเอง แต่ประสบความสำเร็จ
ใน 2003 ดำเนินการการวิเคราะห์ช่องว่างที่สอง (ครั้งนี้ใช้แบบจำลอง CMMI) .
Subsequent to งานนำเสนอของฉันค้นพบวิเคราะห์ช่องว่างให้ผู้บริหารระดับอาวุโส,
ถูกถามเป็นส่วนร่วมในการให้ความช่วยเหลือขององค์กรมาก
กระบวนการพยายามปรับปรุงการ
พวกเขาถาม — กับลูกค้าจำนวนมาก — มี CMMI ตาม กระบวนการที่
สามารถเร่งเป้าหมาย CMMI ได้ ผมตอบไปว่า ฉันสามารถช่วยให้พวกเขาพัฒนา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในเดือนกรกฎาคม 2007 ข้าพเจ้าได้ร่วมในระดับ cmmi ประเมินค่าทรัพย์สินแห่งประเทศไทยโดยมีเป้าหมายที่จะประสบความสำเร็จตามที่
ซึ่งจะช่วยแบบเต็มบนเวที(พื้นที่ 18 ขั้นตอน) cmmi อย่างเป็นทางการที่ 3 สำหรับเครื่องลูกข่ายที่ผมจะดูเป็น
ซึ่งจะช่วยพันธบัตร ผมเริ่มปีช่วยให้เครื่องลูกข่ายนี้ก่อนหน้าเมื่อมีคนไม่มี
กระบวนการเป็นลายลักษณ์อักษรหรือการฝึกอบรมและเพียง 25 คน บริษัทที่มี
เริ่มโดยสองคนทางทหารเกษียณมีการเติบโตอย่างรวดเร็วในอัตราที่สูงกว่า
30% ต่อปีถึงกว่า 150 คนในช่วงที่ 2007 ประเมินค่าทรัพย์สินแห่งประเทศไทย.
ที่สำคัญความท้าทายผมได้ถูกนำเสนอด้วยที่พระบรมราชู ปถัมภ์ ได้เพื่อช่วยให้องค์กร
ซึ่งจะช่วยเพิ่มที่ต้องมีการดำเนินการที่มีวินัย cmmi ไม่สามารถนำไปช่วย
ซึ่งจะช่วยให้ดำเนินการต่อในการจัดการโครงการได้อย่างมี ประสิทธิภาพ ตามที่องค์กรขยายตัว.
ที่เจ้าของยังได้เน้นถึงความสำคัญได้ประสบความสำเร็จในการรักษาที่
เพิ่มความคล่องตัวทางวัฒนธรรมที่พวกเขารู้สึกว่าเป็นส่วนประกอบสำคัญของความสำเร็จ
ซึ่งจะช่วยให้ธุรกิจของตน.
หลังจากที่ฉันในครั้งแรกดำเนินการลดช่องว่างการวิเคราะห์(ผมจะอธิบายว่าการวิเคราะห์ช่องว่างที่มี
ไม่นาน)กับรุ่นต้องนับ CMM ,ที่สำหรับใช้ในองค์กรแห่งนี้ในปี 2001 เขา
ซึ่งจะช่วยให้ความพยายามไม่กี่ปีที่จะก้าวไปข้างหน้าด้วยการริเริ่มดำเนินการของพวกเขาใน
ของพวกเขาเองแต่ก็ไม่ประสบความสำเร็จ.
ใน 2003ผมถูกประหารชีวิตที่สองลดช่องว่างการวิเคราะห์(เวลานี้โดยใช้ cmmi รุ่น)..
ภายหลัง การนำเสนอของช่องว่างระหว่างการวิเคราะห์ผลการสอบสวนในระดับสูงการจัดการ,
ผมถูกถามว่าจะกลายเป็นมากขึ้นมีส่วนร่วมในการให้ความช่วยเหลือตามที่องค์กรของ
ขั้นตอนการปรับปรุงความพยายาม.
พวกเขาถามเป็นจำนวนมากลูกค้าต้องทำถ้าผมมี cmmi - เป็นไปตามกระบวนการที่
ไม่สามารถเร่งของ cmmi เป้าหมาย. ผมตอบว่าผมสามารถช่วยพัฒนา