3.1 What is strategy?Strategy can b

3.1 What is strategy?

Strategy can be defined as the firm's theory of how to compete (Barney, 2002; in Richardson, 2008). Strategy theory concerns the explanations of firm performance in a competitive environment (Porter, 1991; in Hedman and Kalling 2003). There are many strategy perspectives, but there are basically three 'paradigmatic' perspectives: industrial organisation (hereinafter I/O), resource-based view (hereinafter RBV) and the strategy process perspective (Hedman and Kalling, 2003).

Porter (1980) brought in the I/O perspective by claiming that external industrial forces affect the work of managers. Substitute products, customers and suppliers as well as potential and present competitors determine strategic choices. The two 'generic strategies' are differentiation and low-cost. Porter's work was further developed in 1985, with the value-chain model, which focuses on the activities and functions of the firm, the underlying factors that drive cost and differentiation advantages (Hedman and Kalling, 2003).

I/O and RBV are both interested in competitive advantage. However, their views on what competitive advantage is and on what it is based differ. Whereas I/O reasons that environmental pressure and the ability to respond to it are the prime determinants of firm success, RBV states that idiosyncratic and firm-specific sets of imperfectly mobile resources determine which firm will reach above-normal performance (Wernerfelt, 1984; Dierickx and Cool, 1989; Barney, 1991; Peteraf, 1993). RBV emphasises the characteristics of the underlying factors behind low-cost and differentiation and the value chain, that is, the resources of the company. A key RBV attribute is resource rareness, but a valuable, rare resource also needs to be costly to imitate or to substitute to sustain the advantage of the resource. RBV occupies a more prominent role in strategy today than I/O, but RBV too has limitations. Critics put focus on the lack of empirical studies, the relative lack of process orientation, and shortcomings in explaining hypercompetitive industries (Hedman and Kalling, 2003).

While both RBV and I/O may be seen as content-based approaches to strategic management, the process based view on strategy focuses on the processes through which strategy contents are created and managed over time. On the other hand it is worth noting that strategists still tend to argue about what it is that makes companies successful, whether it is firm-internal resources (Barney, 1991) or successful reconfiguration of the value chain (Porter, 1985), or a well-implemented generic strategy (Porter, 1980; in Hedman and Kaling, 2003).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

3.1 กลยุทธ์คืออะไรกลยุทธ์ที่สามารถกำหนดเป็นทฤษฎีของบริษัทวิธีการแข่งขัน (บาร์นีย์ 2002 ในริชาร์ดสัน 2008) ทฤษฎีกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับคำอธิบายของประสิทธิภาพการทำงานในสภาพแวดล้อมการแข่งขันของบริษัท (กระเป๋า 1991; Hedman และ Kalling 2003) มีมุมมองกลยุทธ์หลาย แต่โดยทั่วไปมีมุมมอง 'paradigmatic' 3: องค์การอุตสาหกรรม (ซึ่งต่อไปนี้ I/O), มุมมองทรัพยากร (ซึ่งต่อไปนี้ RBV) และมุมมองกระบวนการกลยุทธ์ (Hedman และ Kalling, 2003)กระเป๋า (1980) นำ โดยอ้างว่า กองทัพอุตสาหกรรมภายนอกมีผลต่อการทำงานของผู้จัดการในมุมมองของ I/O แทนผลิตภัณฑ์ ลูกค้า และซัพพลายเออร์ที่เป็นคู่แข่งที่มีศักยภาพ และมีกำหนดตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ สอง 'ทั่วไปกลยุทธ์' ได้สร้างความแตกต่างและต้นทุนต่ำ งานของกระเป๋าได้รับการพัฒนาเพิ่มเติมในปี 1985 โมเดลห่วงโซ่คุณค่า ที่เน้นกิจกรรมและหน้าที่ของบริษัท ตัวปัจจัยที่ไดรฟ์ที่ต้นทุนและสร้างความแตกต่างข้อดี (Hedman และ Kalling, 2003)I/O และ RBV มีทั้งความสนใจในการเปรียบ อย่างไรก็ตาม มุมมองของพวกเขาเปรียบว่าเป็น และในสิ่งที่มันแตกต่างกัน ในขณะที่ I/O ด้วยเหตุผลว่า สิ่งแวดล้อมความกดดันและสามารถตอบสนองได้เป็นดีเทอร์มิแนนต์สำคัญของความสำเร็จของบริษัท RBV ระบุว่า เฉพาะบริษัท idiosyncratic และชุดของทรัพยากรไม่เคลื่อนกำหนดบริษัทที่จะเข้าถึงประสิทธิภาพสูงกว่าปกติ (Wernerfelt, 1984 Dierickx และเย็น 1989 บาร์นีย์ 1991 Peteraf, 1993) RBV เน้นลักษณะของปัจจัยพื้นฐานหลังต้น ทุนต่ำ และสร้างความแตกต่าง และห่วง โซ่คุณค่า คือ ทรัพยากรของบริษัท แอตทริบิวต์การ RBV คีย์ทรัพยากร rareness แต่ทรัพยากรที่มีคุณค่า หายากยังต้องเสียค่าใช้จ่าย การเลียนแบบ หรือ เพื่อทดแทนการรักษาประโยชน์ของทรัพยากร RBV ใช้โดดเด่นมากในกลยุทธ์มากกว่า I/O แต่ RBV มีข้อจำกัดมากเกินไป นักวิจารณ์ใส่ความขาดผลการศึกษา ขาดญาติแนวกระบวนการ และแสดงในการอธิบายอุตสาหกรรม hypercompetitive (Hedman และ Kalling, 2003)ขณะ RBV และ I/O ที่อาจเห็นเป็นเนื้อหาตามแนวทางการจัดการเชิงกลยุทธ์ มุมมองการใช้กลยุทธ์มุ่งเน้นกระบวนการผ่านกลยุทธ์ที่เนื้อหาถูกสร้าง และจัดการเวลา คง เป็นเร็ว ๆ นี้ที่ strategists ยังมีแนวโน้มการ โต้เถียงเกี่ยวกับมันคืออะไรที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ ไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรภายในบริษัท (บาร์นีย์ 1991) หรือกำหนดค่าห่วงโซ่คุณค่า (กระเป๋า 1985) ประสบความสำเร็จ หรือห้องพักดำเนินกลยุทธ์ทั่วไป (กระเป๋า 1980; Hedman และ Kaling, 2003)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

3.1 กลยุทธ์คืออะไรกลยุทธ์สามารถกำหนดเป็นทฤษฎีของบริษัท ของวิธีการที่จะแข่งขัน (บาร์นีย์ปี 2002 ในริชาร์ด 2008) ทฤษฎีกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับคำอธิบายของผลการดำเนินงานของ บริษัท ในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน (พอร์เตอร์ 1991; ใน Hedman และ Kalling 2003) มีมุมมองกลยุทธ์จำนวนมาก แต่มีพื้นสาม 'ตัวอย่าง' มุมมอง:. องค์การอุตสาหกรรม (ต่อไปนี้ I / O) ทรัพยากรที่ใช้มุมมอง (ต่อไปนี้ RBV) และมุมมองกระบวนการกลยุทธ์ที่ (Hedman และ Kalling, 2003) พอร์เตอร์ (1980) นำเข้ามาในมุมมองของ I / O โดยอ้างว่ากองกำลังภายนอกอุตสาหกรรมส่งผลกระทบต่อการทำงานของผู้จัดการ ผลิตภัณฑ์ทดแทนลูกค้าและซัพพลายเออร์เช่นเดียวกับคู่แข่งที่มีศักยภาพและนำเสนอทางเลือกเชิงกลยุทธ์กำหนด ทั้งสองกลยุทธ์ทั่วไป 'มีความแตกต่างและมีต้นทุนต่ำ การทำงานของพนักงานได้รับการพัฒนาต่อไปในปี 1985 ที่มีรูปแบบห่วงโซ่มูลค่าซึ่งมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมและการทำงานของ บริษัท ที่ปัจจัยพื้นฐานที่ไดรฟ์ได้เปรียบค่าใช้จ่ายและความแตกต่าง (Hedman และ Kalling, 2003). I / O และ RBV มีทั้ง ความสนใจในการเปรียบในการแข่งขัน แต่มุมมองของพวกเขาเกี่ยวกับสิ่งที่เปรียบในการแข่งขันและในสิ่งที่มันจะขึ้นอยู่แตกต่างกัน ในขณะที่ I / เหตุผล O ว่าแรงกดดันด้านสิ่งแวดล้อมและความสามารถในการตอบสนองต่อมันเป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จของ บริษัท RBV ระบุว่าชุดที่มีนิสัยแปลกและ บริษัท ที่เฉพาะเจาะจงของทรัพยากรมือถือไม่สมบูรณ์ตรวจสอบว่า บริษัท ที่จะถึงประสิทธิภาพการทำงานที่สูงกว่าปกติ (Wernerfelt 1984; Dierickx และเย็น 1989; บาร์นีย์, 1991; Peteraf, 1993) RBV เน้นลักษณะของปัจจัยพื้นฐานที่อยู่เบื้องหลังที่มีต้นทุนต่ำและความแตกต่างและห่วงโซ่คุณค่าที่เป็นทรัพยากรของ บริษัท คุณลักษณะที่สำคัญคือ RBV ทรัพยากรหายาก แต่มีคุณค่าทรัพยากรที่หายากนอกจากนี้ยังมีความต้องการที่จะเป็นค่าใช้จ่ายที่จะเลียนแบบหรือเพื่อทดแทนเพื่อรักษาประโยชน์ของทรัพยากร RBV ตรงบริเวณที่มีบทบาทโดดเด่นมากขึ้นในการใช้กลยุทธ์ในวันนี้กว่า I / O แต่ RBV ก็มีข้อ จำกัด วิจารณ์ใส่มุ่งเน้นไปที่การขาดการศึกษาเชิงประจักษ์ที่ไม่มีญาติของการปรับกระบวนการและข้อบกพร่องในการอธิบายอุตสาหกรรม hypercompetitive (Hedman และ Kalling, 2003). ขณะที่ทั้งสอง RBV และ I / O อาจจะเห็นเป็นวิธีการเนื้อหาที่ใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการขึ้นอยู่กับมุมมองกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่กระบวนการที่ผ่านเนื้อหาที่ถูกสร้างกลยุทธ์และการบริหารจัดการในช่วงเวลา ในทางกลับกันมันก็เป็นที่น่าสังเกตว่ายุทธศาสตร์ยังคงมีแนวโน้มที่จะโต้แย้งเกี่ยวกับสิ่งที่มันเป็นที่ทำให้ บริษัท ประสบความสำเร็จไม่ว่าจะเป็นแหล่งข้อมูลของ บริษัท ภายใน (บาร์นีย์, 1991) หรือการคอนฟิเกอร์ประสบความสำเร็จของห่วงโซ่คุณค่า (พอร์เตอร์ 1985) หรือ ดีดำเนินกลยุทธ์ทั่วไป (พอร์เตอร์ 1980; ใน Hedman และ Kaling, 2003)