Ken Mark wrote this case under the

Ken Mark wrote this case under the supervision of Professor P. Fraser Johnson solely to provide material for class discussion. The

authors do not intend to illustrate either effective or ineffective handling of a managerial situation. The authors may have disguised

certain names and other identifying information to protect confidentiality.

This publication may not be transmitted, photocopied, digitized or otherwise reproduced in any form or by any means without the

permission of the copyright holder. Reproduction of this material is not covered under authorization by any reproduction rights

organization. To order copies or request permission to reproduce materials, contact Ivey Publishing, Ivey Business School, Western

University, London, Ontario, Canada, N6G 0N1; (t) 519.661.3208; (e) [e-mail]; www.iveycases.com.

Copyright © 2006, Richard Ivey School of Business Foundation Version: 2013-11-25

INTRODUCTION

With US$312.4 billion in 2006 sales from operations spanning 15 countries, Wal-Mart Stores, Inc. (Wal-
Mart) was the world’s largest retailer. Wal-Mart’s supply chain, a key enabler of its growth from its

beginnings in rural Arkansas, was long considered by many to be a major source of competitive advantage

for the company. In fact, when Wal-Mart was voted “Retailer of the Decade” in 1989, its distribution costs

were estimated at 1.7 per cent of its cost of sales, comparing favorably with competitors such as Kmart (3.5

per cent of total sales) and Sears (five per cent of total sales).2

But by 2006, competitors were catching up. Many of Wal-Mart’s management techniques, which it

borrowed and refined after having seen them in action at innovative retailers, were now being copied by

others. By 2006, most retailers were using bar codes, shared sales data with suppliers, had in-house

trucking fleets to enable self distribution, and possessed computerized point-of-sale systems that collected

item-level data, in real-time.

Although Wal-Mart continually searched for cost saving initiatives, in the most recent quarters the

company had been unable to meet its self-imposed target of holding inventory growth to half the level of

sales growth. Wal-Mart’s new executive vice-president of logistics, Johnnie C. Dobbs, wondered what he

could do to ensure that Wal-Mart’s supply chain remained a key competitive advantage for his firm.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Ken มาร์คเขียนกรณีนี้ภายใต้การดูแลของศาสตราจารย์ P. Johnson เฟรเซอร์เพื่อให้วัสดุสำหรับชั้นเรียนสนทนา การผู้เขียนจะแสดงให้เห็นถึงการจัดการสถานการณ์บริหารจัดการมีประสิทธิภาพ หรือไม่ ผู้เขียนอาจมีการปลอมแปลง ชื่อบางชื่อและข้อมูลการระบุอื่น ๆ เพื่อปกป้องรักษาความลับ ประกาศนี้ไม่ได้ส่ง ถ่ายสำเนาหลักฐาน เพราะมันเป็นดิจิตอล หรือมิฉะนั้น ทำซ้ำ ในรูปแบบใด ๆ หรือ โดยวิธีใด ๆ โดยไม่ต้องการ สิทธิ์ของผู้ถือลิขสิทธิ์ ภาพของวัสดุนี้ไม่ครอบคลุมตรวจสอบสิทธิการทำซ้ำ องค์กร สำเนาการสั่งซื้อ หรือขอไปวัสดุ ติดต่อตะวันตกประกาศ Ivey Ivey ธุรกิจโรงเรียน มหาวิทยาลัย London ออนตาริโอ แคนาดา N6G 0N1 (t) 519.ธรรมชาติ. 3208 (e) [e-mail]; www.iveycases.comลิขสิทธิ์ © 2006 ริชาร์ด Ivey โรงเรียนรุ่นพื้นฐานธุรกิจ: 2013-11-25แนะนำกับ 312.4 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ใน 2006 ขายจากการดำเนินงานซึ่งประกอบไปด้วย 15 ประเทศ ร้านวอลมาร์ท Inc. (Wal-มาร์ท) เป็นร้านค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในโลก ห่วงโซ่อุปทานของ Wal-Mart สตัวเปิดใช้งานคีย์การเจริญเติบโตจากการ จุดเริ่มต้นในชนบทอาร์คันซอ ได้นานพิจารณา โดยมากเป็น แหล่งสำคัญของการแข่งขัน สำหรับบริษัท ในความเป็นจริง เมื่อวอลมาร์ทได้รับการโหวต "จำหน่ายของในทศวรรษ" ในปี 1989 การกระจายต้นทุน ถูกประเมินที่ 1.7 ร้อยละของต้นทุนขาย การเปรียบเทียบกับคู่แข่งเช่น Kmart (3.5 พิท ร้อยละของยอดขาย) และ Sears (ห้าเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย) .2แต่ โดย 2006 คู่แข่งถูกจับขึ้น เทคนิคการบริหารของ Wal-Mart ใดมากมาย ยืม และประณีตหลังจากได้เห็นพวกเขาในการดำเนินการที่ผู้ค้าปลีกใหม่ ถูกตอนนี้ถูกคัดลอกโดย ผู้อื่น โดย 2006 ร้านค้าปลีกส่วนใหญ่ใช้บาร์โค้ด แชร์ข้อมูลกับซัพพลายเออร์ การขายได้ในบ้าน ขนกองยานให้เปิดใช้การแจกจ่ายด้วยตนเอง ระบบขายหน้าร้านคอมพิวเตอร์สิงที่รวบรวม ข้อมูลระดับรายการ ในเวลาจริง แม้ว่าวอลมาร์ทอย่างต่อเนื่องค้นหาต้นทุนที่บันทึกโครงการ ในไตรมาสล่าสุด บริษัทได้รับไม่สามารถตอบสนองเป้าหมายในการกำหนดตนเองถือสินค้าคงคลังการเติบโตระดับครึ่งหนึ่งของ ยอดขายเติบโต วอลมาร์ทของใหม่บริหารรองประธานของโลจิสติกส์ จอห์น C. Dobbs สงสัยอะไรเขา สามารถทำให้แน่ใจว่า โซ่อุปทานของ Wal-Mart อยู่ ทั้งสำหรับบริษัทของเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เคนมาร์คเขียนกรณีนี้ภายใต้การดูแลของศาสตราจารย์พีเฟรเซอร์จอห์นสัน แต่เพียงผู้เดียวเพื่อให้วัสดุสำหรับการอภิปรายในชั้นเรียน ผู้เขียนไม่ได้ตั้งใจที่จะแสดงให้เห็นถึงการจัดการที่มีประสิทธิภาพอย่างใดอย่างหนึ่งหรือไม่ได้ผลจากสถานการณ์การบริหารจัดการ ผู้เขียนอาจมีการปลอมชื่อและบางข้อมูลระบุอื่น ๆ เพื่อปกป้องความลับ. เอกสารฉบับนี้อาจจะไม่ได้ส่งมาถ่ายเอกสารดิจิทัลหรืออื่น ๆ ทำซ้ำในรูปแบบใดหรือโดยวิธีใด ๆ โดยไม่ได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ของวัสดุนี้จะไม่ครอบคลุมภายใต้การอนุมัติจากสิทธิการทำสำเนาใด ๆองค์กร ต้องการสั่งซื้อสำเนาหรือขออนุญาตในการทำซ้ำวัสดุติดต่อ Ivey สำนักพิมพ์ไอวี่ย์โรงเรียนธุรกิจ Western University, London, Ontario, แคนาดา, N6G 0N1; (T) 519.661.3208; (จ) [e-mail]; . www.iveycases.com ลิขสิทธิ์© 2006 ริชาร์ดไอวี่ย์โรงเรียนมูลนิธิธุรกิจเวอร์ชัน: 2013/11/25 บทนำกับเรา 312.4 $ พันล้านดอลลาร์ใน 2006 ยอดขายจากการดำเนินงานซึ่งประกอบไปด้วย 15 ประเทศ, ห้าง Wal-Mart, อิงค์ (Wal- มาร์ท) เป็น ร้านค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในโลก ห่วงโซ่อุปทาน Wal-Mart ซึ่งเป็นกุญแจสำคัญของการเจริญเติบโตของมันมาจากจุดเริ่มต้นในชนบทอาร์คันซอได้รับการพิจารณาเป็นเวลานานโดยมากจะเป็นแหล่งสำคัญของเปรียบในการแข่งขันให้กับ บริษัท ในความเป็นจริงเมื่อ Wal-Mart ได้รับการโหวตให้เป็น "ผู้ค้าปลีกแห่งทศวรรษ" ในปี 1989 ค่าใช้จ่ายในการจัดจำหน่ายอยู่ที่ประมาณร้อยละของค่าใช้จ่ายของการขายต่อ 1.7 เมื่อเทียบกับเกณฑ์ดีคู่แข่งเช่น Kmart (3.5 เปอร์เซ็นต์ของยอดขายรวมต่อ) และเซียร์ (ร้อยละห้าของยอดขายรวม) 0.2 แต่ปี 2006 สินค้าที่ถูกจับขึ้น หลายเทคนิคการจัดการ Wal-Mart ซึ่งมันยืมและการกลั่นหลังจากที่ได้เห็นพวกเขาในการดำเนินการที่ร้านค้าปลีกที่เป็นนวัตกรรมใหม่ที่ได้รับในขณะนี้มีการคัดลอกจากคนอื่น ๆ โดย 2006 ค้าปลีกส่วนใหญ่ได้ใช้บาร์โค้ดที่ใช้ร่วมกันข้อมูลการขายกับซัพพลายเออร์ที่มีอยู่ในบ้านกองยานขนส่งเพื่อเปิดใช้งานการจัดจำหน่ายรถและครอบครองคอมพิวเตอร์จุดขายของระบบที่เก็บรวบรวมข้อมูลระดับรายการในแบบ real-time. แม้ว่าวอล -Mart อย่างต่อเนื่องการสืบค้นสำหรับการริเริ่มการประหยัดค่าใช้จ่ายในไตรมาสล่าสุดบริษัท ฯ ได้รับไม่ตรงตามเป้าหมายที่เรียกตัวเองของการเจริญเติบโตของสินค้าคงคลังที่ถือครึ่งหนึ่งระดับของการเติบโตของยอดขาย Wal-Mart ใหม่รองประธานบริหารของโลจิสติก, จอห์นนีซีด๊อบบ์สงสัยในสิ่งที่เขาจะทำเพื่อให้มั่นใจว่าห่วงโซ่อุปทาน Wal-Mart ยังคงความได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญสำหรับ บริษัท ของเขา