2.1. Performance-enhancing compensa

2.1. Performance-enhancing compensation practices and employee productivity
Performance-enhancing compensation practices are designed and implemented to elicit higher levels of performance from employees through increased expectations about their performance (Shaw et al., 1998). Such practices are also designed to increase motivation and employee accountability for their performance. There are several theoretical explanations for a positive relationship between performance-enhancing compensations systems and employee productivity, such as equity theory (Kepes,Delery, & Gupta, 2009) and tournament theory (Lazear, 1995).
However, expectancy theory has perhaps the most relevance to our conceptualizations in this paper. In sum, this theory posits that there are three factors that are important, or conditions that must be met, for compensation to be motivational (Lawler,1973; Vroom, 1964). First, the rewards must have positive net value or high valence; that is, the outcomes must be attractive.Second, the requested tasks must be within the expectations of the employee, or they must be perceived to be doable; that is, the effort will lead to the performance (or the E = NP relationship). Finally, the perceived probability that successfully performing the required tasks will lead to the desired outcomes, or instrumentality, must be high; that is, the employee must be assured that once the tasks are performed, they will get the rewards/achieve the promised outcomes (the P = NO relationship). There is support in the empirical research for expectancy theory in terms of managerial and employee motivation and performance(Brown, 2001; Kominis & Emmanuel, 2007).As the foregoing suggests, compensation systems, including those that are performance-enhancing, can and do influence employee performance in a positive way. However, this is not always the case, as these systemsmay have unintended consequences— an issue that we turn to in the next section.
2.2. Performance-enhancing compensation practices and unintended consequences A prominent theoretical explanation that has traditionally been used to explain the negative effects of incentives/pay-for-performance plans relates to the “crowding out” effect. Essentially, some scholars contend that rewarding a person with financial incentives (extrinsic rewards) to do an inherently interesting task “crowds out” intrinsic motivation and rewards,or doing the task for its own sake (Deci, Ryan, & Koestner, 1999). Generally, supporters of these arguments cite numerous laboratory experiments which demonstrate that subjects continue to do interesting tasks when pay is not involved, and cease to do so when pay is involved (Kohn, 1993). However, this literature criticizes all types of performance-enhancing compensation
practices; for instance, they contend that among other negative effects, these compensation practices do notmotivate employees and improve their performance. This is not our position, as there is an abundance of studies that have found these pay systems to be related to higher levels of employee performance, including meta-analyses (Gerhart & Milkovich, 1990; Heneman, 1992; Jenkins,Mitra, Gupta, & Shaw, 1998). Rather, we contend that when these practices result in increased individual competition and stress,performance-enhancing compensation practices can produce unintended consequences, such as bullying, as explained below.In terms of the relationships between performance-enhancing compensation practices and bullying, an extension of theoretical constructs in expectancy theory is useful in explaining victimization behaviors. First, valence, or the net value of the rewards, implies both potential positive and negative effects. As discussed earlier, rewards that have high positive net value can and do motivate employee productivity and performance; however, valuable rewards can also trigger negative unintended effects, including high
non-achievement costs and high risks. For instance, high pay from performance-enhancing systems, especially over time, may become an integral part of many employees' expected pay. Consequently, it is not illogical to expect these employees to incorporate this pay, including incentives, into their “normal” expenses, such asmortgage payments, childcare, and family recreational and sports activities. If this happens, then the pay system creates a burden on the employee and will most likely lead to increased stress,especially if the source of this pay – including those that are performance-enhancing – is threatened. As Gneezy, Meier, and Rey-Biel (2011) note, the unintended consequences of pay systems becomemore evident when the future viability becomes an issue (or the increased probability of them being removed as Deci and others demonstrated in their experiments). Thus, the costs for non-achievement become a crucial factor. This will likely trigger high risks for the employee and induce stress. As we explain in the next section, this stress can trigger bullying behavior.Second, for performance-enhancing compensation practices to be motivational and drive desired behaviors, employees must believe that their successful efforts will lead to the promised rewards; that is, instrumentality must be high. However, for this condition to be met/realized, employees must have trust in the organization. Trust is an integral part of an organization's culture and is a consequence of historical experiences and organizational philosophy and strategy. Certain environments,however, such as call centers (e.g., D'Cruz & Noronha, 2010, 2011; Liefooghe & Davey, 2001) induce lower levels of trust from employees because of the punishment-driven organizational culture. Such organizational cultures lead to high levels of stress among employees (Liefooghe & Davey, 2001), which stimulates increased bullying behavior (D'Cruz &Noronha, 2010).Third, employees must have an expectation (expectancy) that they can perform the required tasks. This brings to fore the difficulty of the goals and tasks. As the goal-setting literature (Locke & Latham, 1990) demonstrates, for goals to be motivational,they must be within reach. While stretch goals may be good, extremely difficult goals can drive high risk-taking behaviors and
result in unintended consequences; this has implications for bullying. Difficult standards and expectations result in a smaller number of “winners” and scarcity of rewards as well. In many instances, these become zero-sum rewards, which may result in intense individual-level competition and counterproductive workplace behaviors, such as rivalry, non-cooperation, and knowledge-hoarding, among others (Fox & Spector, 2006). Tournament theory helps to explain this effect in a similar way.The top performers may be handsomely rewarded, if the resource pool is large, while the average and low-performers will get relatively small pay increments. This can motivate those at the bottom to seek the top prizes. However, with limited resources, “zero-sum” pay systems distribute rewards in a way that forces the system to develop “haves” and “have-nots”,and a resultant toxic culture of jealously, negative individual competition, and stress. These establish fertile grounds for workplace bullying.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2.1 การปฏิบัติประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มค่าตอบแทนและผลผลิตของพนักงานเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานค่าตอบแทนปฏิบัติการออกแบบ และดำเนินการเพื่อให้ได้รับประสิทธิภาพจากพนักงานที่ผ่านการเพิ่มความคาดหวังเกี่ยวกับการปฏิบัติ (Shaw และ al., 1998) ในระดับสูง นั้นยังออกแบบมาเพื่อเพิ่มแรงจูงใจและพนักงานรับผิดชอบต่อการปฏิบัติ มีหลายคำอธิบายทฤษฎีความสัมพันธ์ในเชิงบวกระหว่างระบบค่าตอบแทนเพิ่มประสิทธิภาพและผลผลิตของพนักงาน ทุนทฤษฎี (Kepes, Delery และกุ ปตา 2009) และทฤษฎีการแข่งขัน (Lazear, 1995)อย่างไรก็ตาม ทฤษฎีเสถียรภาพได้อาจจะเกี่ยวข้องส่วนใหญ่กับ conceptualizations ของเราในเอกสารนี้ ในผล ทฤษฎีนี้ posits ว่า มีสามปัจจัยที่สำคัญ หรือเงื่อนไขที่ต้องเป็นไปตาม สำหรับค่าตอบแทนที่จะหัด (Lawler, 1973 Vroom, 1964) ครั้งแรก รางวัลต้องมีค่าบวกสุทธิหรือเวเลนซ์สูง นั่นคือ ผลต้องน่าสนใจ ที่สอง งานที่ร้องขอต้องอยู่ภายในความคาดหวังของพนักงาน หรือพวกเขาต้องรับรู้เป็น doable นั่นคือ ความพยายามจะนำไปสู่ประสิทธิภาพการทำงาน (หรืออี = NP สัมพันธ์) สุดท้าย ความน่าเป็นที่รับรู้ที่ทำงานต้องเสร็จเรียบร้อยจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ระบุ การ instrumentality ต้องสูง นั่นคือ พนักงานต้องมั่นใจได้ว่า เมื่อมีดำเนินงาน จะได้รับการรางวัล/บรรลุผลตามสัญญา (P =ไม่) มีการสนับสนุนวิจัยรวมสำหรับทฤษฎีเสถียรภาพในด้านการบริหารจัดการ และพนักงานแรงจูงใจและประสิทธิภาพการทำงาน (สีน้ำตาล 2001 Kominis และ Emmanuel, 2007) เป็นกลายแนะนำ ระบบค่าตอบแทน รวมทั้งที่มีประสิทธิภาพเพิ่ม สามารถ และมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานในทางบวก อย่างไรก็ตาม นี้ไม่เสมอกรณี เป็น systemsmay เหล่านี้มีผลโดยไม่ได้ตั้งใจ — ปัญหาที่เราเปิดในส่วนถัดไป2.2 ปฏิบัติประสิทธิภาพเพิ่มค่าตอบแทนและผลกระทบที่ไม่ตั้งใจอธิบายทฤษฎีที่โดดเด่นที่ซึ่งถูกใช้เพื่ออธิบายการกระทบของแรงจูงใจ/ค่าจ้างการแผนการปฏิบัติงาน เกี่ยวข้องกับผล "crowding ออก" หลัก นักวิชาการบางคนแข่งคน ด้วย (รางวัลสึกหรอ) แรงจูงใจทางการเงินต้องมีความสนใจงาน "ฝูงชนออก" intrinsic แรงจูงใจและรางวัลที่คุ้มค่า หรือการทำงานสำหรับตนสาเก (Deci, Ryan, & Koestner, 1999) ทั่วไป ผู้สนับสนุนอาร์กิวเมนต์เหล่านี้อ้างอิงทดลองปฏิบัติมากมายซึ่งแสดงให้เห็นว่า เรื่องยังไม่เกี่ยวข้องกับการชำระค่าจ้างทำงานที่น่าสนใจ และหยุดการทำงานเมื่อค่าจ้าง (Kohn, 1993) อย่างไรก็ตาม วรรณกรรมนี้ถูกนับทุกชนิดเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานค่าตอบแทนปฏิบัติ ตัวอย่าง พวกเขาแข่งที่ กระทบอื่น ๆ ค่าตอบแทนปฏิบัติเหล่านี้ทำ notmotivate พนักงาน และปรับปรุงประสิทธิภาพของ นี่ไม่ใช่ตำแหน่งของเรา มีความอุดมสมบูรณ์ของการศึกษาที่พบเหล่านี้จ่ายระบบเกี่ยวข้องกับระดับสูงของพนักงานประสิทธิภาพ รวมถึง meta-วิเคราะห์ (Gerhart และ Milkovich, 1990 Heneman, 1992 เจงกินส์ มิตรา กุปตา และ Shaw, 1998) ค่อนข้าง เราแข่งว่า เมื่อปฏิบัติเหล่านี้ส่งผลให้ในแต่ละการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและความเครียด เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานค่าตอบแทนปฏิบัติสามารถสร้างผลกระทบที่ไม่ตั้งใจ เช่น bullying ตามที่อธิบายไว้ด้านล่าง ในแง่ของความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มค่าตอบแทนปฏิบัติ bullying ส่วนขยายของโครงสร้างทฤษฎีในทฤษฎีเสถียรภาพมีประโยชน์ในการอธิบายพฤติกรรม victimization ครั้งแรก เวเลนซ์ หรือมูลค่าสุทธิของรางวัล หมายถึงทั้งผลบวก และลบที่อาจเกิดขึ้น ตามที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้ รางวัลที่มีมูลค่าสุทธิบวกสูงสามารถ และจูงใจพนักงานผลผลิตและประสิทธิภาพการทำงาน อย่างไรก็ตาม รางวัลมีคุณค่ายังสามารถเรียกโดยไม่ได้ตั้งใจกระทบ รวมสูงความสำเร็จไม่ใช่ต้นทุนและความเสี่ยงสูง ตัวอย่าง ค่าจ้างสูงจากเพิ่มประสิทธิภาพระบบ ช่วงเวลา โดยเฉพาะอย่างยิ่งอาจ เป็นส่วนหนึ่งของค่าจ้างที่คาดไว้มากพนักงาน ดังนั้น มันไม่ได้เรื่องไร้เหตุผลคาดพนักงานเหล่านี้จะรวมค่าจ้างนี้ รวมทั้งแรงจูงใจ เป็นค่าใช้จ่ายที่ "ปกติ" ของพวกเขา เช่น asmortgage ชำระเงิน ดูแล เด็ก และครอบครัวได้ออกกำลังกาย และกีฬา ถ้าเกิดกรณีนี้ขึ้น ระบบค่าจ้างสร้างภาระกับพนักงาน แล้วจะมักรอให้ความเครียดเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าแหล่งที่มาของค่าจ้างนี้ –รวมทั้งที่เพิ่มประสิทธิภาพ – ถูกคุกคาม เป็น Gneezy มุนเช่น และบี ลเรย์ (2011) หมายเหตุ ผลตั้งใจของค่าจ้างระบบ becomemore ชัดเมื่อชีวิตในอนาคตกลายเป็น ประเด็น (หรือความน่าเป็นเพิ่มขึ้นของพวกเขาถูกเอา Deci และอื่น ๆ แสดงให้เห็นว่าในการทดลองของพวกเขา) ดังนั้น ต้นทุนไม่ใช่ความสำเร็จกลายเป็น ปัจจัยสำคัญ นี้จะมีแนวโน้มทำให้เกิดความเสี่ยงสูงสำหรับพนักงาน และก่อให้เกิดความเครียด เป็นเราอธิบายในส่วนถัดไป ความเครียดนี้สามารถก่อพฤติกรรม bullying สอง สำหรับเพิ่มประสิทธิภาพปฏิบัติแทนหัด และพฤติกรรมที่ต้องการขับรถ พนักงานต้องเชื่อว่า ความพยายามของพวกเขาประสบความสำเร็จจะทำให้ได้รับตามสัญญา นั่นคือ instrumentality ต้องสูง อย่างไรก็ตาม สำหรับเงื่อนไขนี้จะรับได้/รู้ พนักงานต้องมีความน่าเชื่อถือในองค์กร ความน่าเชื่อถือเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมขององค์กร และจะเป็นผลมาจากประสบการณ์ทางประวัติศาสตร์ และปรัชญาขององค์กร และกลยุทธ์ บางสภาพแวดล้อม อย่างไรก็ตาม เช่นโทรหาศูนย์ (เช่น D'Cruz และ Noronha, 2010, 2011 Liefooghe และซีโร่ดาเวย์ 2001) ก่อให้เกิดความไว้วางใจจากพนักงานระดับล่างเนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรควบคุมลงโทษ วัฒนธรรมองค์กรดังกล่าวนำไปสู่ระดับสูงของความตึงเครียดระหว่างพนักงาน (Liefooghe & ซีโร่ดาเวย์ 2001), ซึ่งช่วยกระตุ้นการทำงาน bullying เพิ่มขึ้น (D'Cruz & Noronha, 2010) ที่สาม พนักงานต้องมีความคาดหวัง (เดา) ว่า สามารถทำงานที่จำเป็น นี้นำไปก่อนความยากของงานและเป้าหมาย เป็นการตั้งค่าเป้าหมายแสดงให้เห็นในวรรณกรรม (ล็อก & Latham, 1990) เป้าหมายจะหัด พวกเขาต้องไป ในขณะที่เป้าหมายท้าทายอาจดี เป้าหมายยากมากสามารถขับพฤติกรรมเสี่ยงสูง และส่งผลให้ผลกระทบที่ไม่ตั้งใจ นี้มีผลสำหรับ bullying มาตรฐานยากและคาดหวังผลในจำนวนที่ต่ำกว่าของ "ผู้ชนะ" และของรางวัลรวมทั้งการขาดแคลน ในหลายกรณี เหล่านี้เป็นศูนย์รวมรางวัล ซึ่งอาจส่งผลในแต่ละระดับการแข่งขันที่รุนแรงและพฤติกรรมการทำงาน counterproductive แข่งขัน ไม่ร่วมมือ และความรู้-hoarding หมู่คนอื่น ๆ (จิ้งจอกและ Spector, 2006) ทฤษฎีการแข่งขันช่วยในการอธิบายลักษณะพิเศษนี้ใน คือด้านบนอาจจะประดับ ได้รับรางวัลว่าแหล่งทรัพยากรขนาดใหญ่ ในขณะที่ค่าเฉลี่ยและต่ำนักแสดงจะได้รับค่าจ้างเล็กน้อย นี้สามารถจูงใจผู้ที่อยู่ด้านล่างเพื่อค้นหารางวัลสูงสุด อย่างไรก็ตาม มีทรัพยากรจำกัด ระบบค่าจ้าง "ศูนย์รวม" กระจายรางวัลที่บังคับให้ระบบพัฒนา "haves" และ "have-nots" และวัฒนธรรมพิษผลแก่ของ jealously ลบแต่ละการแข่งขัน และความเครียด เหล่านี้สร้างเหตุผลอุดม bullying ที่ทำงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2.1 เพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติค่าตอบแทนและการทำงานของพนักงานการเสริมสร้างประสิทธิภาพการปฏิบัติชดเชยได้รับการออกแบบและดำเนินการที่จะล้วงเอาระดับที่สูงขึ้นของประสิทธิภาพการทำงานจากพนักงานผ่านความคาดหวังที่เพิ่มขึ้นเกี่ยวกับประสิทธิภาพของพวกเขา (ชอว์ et al., 1998)
การปฏิบัติดังกล่าวยังได้รับการออกแบบเพื่อเพิ่มแรงจูงใจและความรับผิดชอบของพนักงานสำหรับการทำงานของพวกเขา มีคำอธิบายทางทฤษฎีหลายอย่างสำหรับการมีความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างระบบค่าตอบแทนเพิ่มประสิทธิภาพและการทำงานของพนักงานเช่นทฤษฎีการถือหุ้น (Kepes, Delery และ Gupta 2009) และทฤษฎีการแข่งขัน (Lazear, 1995).
อย่างไรก็ตามทฤษฎีความคาดหวังมีอาจจะมากที่สุด ความเกี่ยวข้องกับ conceptualizations ของเราในบทความนี้ โดยสรุปทฤษฎีนี้ posits ว่ามีสามปัจจัยที่มีความสำคัญหรือเงื่อนไขที่จะต้องพบสำหรับการชดเชยที่จะเป็นแรงบันดาลใจ (Lawler, 1973; Vroom, 1964) ขั้นแรกให้ผลตอบแทนต้องมีค่าสุทธิบวกหรือความจุสูง นั่นคือผลที่จะต้อง attractive.Second งานที่ร้องขอจะต้องอยู่ในความคาดหวังของพนักงานหรือพวกเขาจะต้องถูกมองว่าจะเป็นไปได้; ว่ามีความพยายามที่จะนำไปสู่ผลการปฏิบัติงาน (หรืออี = ความสัมพันธ์ NP) สุดท้ายน่าจะเป็นที่รับรู้ว่าประสบความสำเร็จในการปฏิบัติงานที่ต้องการจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการหรือใช้เป็นเครื่องมือจะต้องสูง ว่ามีที่พนักงานจะต้องมั่นใจได้ว่าเมื่องานที่จะดำเนินการที่พวกเขาจะได้รับผลตอบแทน / บรรลุผลสัญญา (ค่า P = ความสัมพันธ์ NO) มีการสนับสนุนในการวิจัยเชิงประจักษ์สำหรับทฤษฎีความคาดหวังในแง่ของแรงจูงใจในการบริหารจัดการและการทำงานของพนักงานและประสิทธิภาพการทำงาน (บราวน์ 2001; Kominis และเอ็มมานู, 2007) แสดงให้เห็น .As ที่กล่าวมาแล้วระบบค่าตอบแทนรวมทั้งผู้ที่มีช่วยยกระดับประสิทธิภาพและสามารถทำ มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของพนักงานในทางบวก แต่นี้ไม่เสมอกรณีที่เป็น systemsmay เหล่านี้ได้ไม่ได้ตั้งใจ consequences- ปัญหาที่เราหันไปในส่วนถัดไป.
2.2 เพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติค่าตอบแทนและผลที่ไม่ตั้งใจคำอธิบายทฤษฎีที่โดดเด่นที่ได้รับการแบบดั้งเดิมที่ใช้ในการอธิบายผลกระทบของแรงจูงใจ / ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานแผนเกี่ยวข้องกับ "เบียดขับออก" ผล โดยพื้นฐานแล้วนักวิชาการบางคนยืนยันว่าการให้รางวัลคนที่มีแรงจูงใจทางการเงิน (ผลตอบแทนภายนอก) การทำงานที่น่าสนใจโดยเนื้อแท้ "ฝูงชนออก" แรงจูงใจภายในและผลตอบแทนหรือทำงานเพื่อประโยชน์ของตนเอง (Deci ไรอันและ Koestner, 1999) โดยทั่วไปผู้สนับสนุนของการขัดแย้งเหล่านี้กล่าวถึงการทดลองในห้องปฏิบัติการจำนวนมากที่แสดงให้เห็นว่าอาสาสมัครยังคงทำงานที่น่าสนใจเมื่อจ่ายเงินไม่ได้มีส่วนร่วมและหยุดที่จะทำเช่นนั้นเมื่อจ่ายที่มีส่วนเกี่ยวข้อง (โคห์น 1993)
อย่างไรก็ตามวรรณกรรมนี้บารมีทุกประเภทของการเพิ่มประสิทธิภาพการชดเชยการปฏิบัติ เช่นที่พวกเขายืนยันว่าผลกระทบเชิงลบในหมู่อื่น ๆ การปฏิบัติเหล่านี้จะชดเชยพนักงาน notmotivate และปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา นี้ไม่ได้เป็นตำแหน่งของเราในขณะที่มีความอุดมสมบูรณ์ของการศึกษาที่ได้พบเหล่านี้ระบบการจ่ายเงินจะเกี่ยวข้องกับระดับที่สูงขึ้นของประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานรวมทั้งการวิเคราะห์เมตา (Gerhart และ Milkovich, 1990; Heneman 1992; เจนกินส์, มิตราแคนด์ และชอว์, 1998) แต่เรายืนยันว่าเมื่อการปฏิบัติเหล่านี้ส่งผลให้ในการแข่งขันของแต่ละบุคคลที่เพิ่มขึ้นและความเครียดเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติที่สามารถผลิตชดเชยผลที่ไม่ตั้งใจเช่นการข่มขู่ตามที่อธิบายแง่ below.In ความสัมพันธ์ระหว่างเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติค่าตอบแทนและข่มขู่ส่วนขยาย โครงสร้างของทฤษฎีในทฤษฎีความคาดหวังจะเป็นประโยชน์ในการอธิบายพฤติกรรมการตกเป็นเหยื่อ ครั้งแรกที่ความจุหรือมูลค่าสุทธิของผลตอบแทนที่แสดงถึงผลกระทบทั้งในเชิงบวกและเชิงลบที่อาจเกิดขึ้น ตามที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ผลตอบแทนที่มีมูลค่าสุทธิสูงบวกและสามารถทำกระตุ้นการทำงานของพนักงานและประสิทธิภาพการทำงาน
แต่รางวัลที่มีคุณค่ายังสามารถก่อให้เกิดผลกระทบเชิงลบที่ไม่ได้ตั้งใจรวมทั้งสูงค่าใช้จ่ายที่ไม่แสวงหาผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนและความเสี่ยงสูง ยกตัวอย่างเช่นการจ่ายเงินสูงจากระบบที่เพิ่มประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่อาจจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของพนักงานหลายคนคาดว่าการจ่ายเงิน ดังนั้นมันไม่ได้เป็นเหตุผลที่จะคาดหวังให้พนักงานเหล่านี้จะรวมค่าใช้จ่ายนี้รวมถึงการสร้างแรงจูงใจลงไปใน "ปกติ" ค่าใช้จ่ายการชำระเงิน asmortgage ดังกล่าวดูแลเด็กและครอบครัวที่พักผ่อนหย่อนใจและกิจกรรมกีฬา หากเกิดเหตุการณ์นี้แล้วระบบการจ่ายเงินจะสร้างภาระให้กับพนักงานและจะนำส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่จะเพิ่มความเครียดโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าแหล่งที่มาของการจ่ายเงินนี้ - รวมทั้งผู้ที่มีผลการดำเนินงานเพิ่ม - ถูกคุกคาม ในฐานะที่เป็น Gneezy ไมเออร์และเรย์-บีล (2011) ทราบผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจของระบบการจ่าย becomemore เห็นได้ชัดเมื่อมีชีวิตในอนาคตจะกลายเป็นปัญหา (หรือความน่าจะเป็นที่เพิ่มขึ้นของพวกเขาจะถูกลบออก Deci และอื่น ๆ ที่แสดงให้เห็นในการทดลองของพวกเขา) ดังนั้นค่าใช้จ่ายสำหรับความสำเร็จที่ไม่ได้กลายเป็นปัจจัยสำคัญ นี้มีแนวโน้มที่จะก่อให้เกิดความเสี่ยงสูงสำหรับการทำงานของพนักงานและทำให้เกิดความเครียด ในฐานะที่เราจะอธิบายในส่วนถัดไปความเครียดนี้สามารถก่อให้เกิดการข่มขู่ behavior.Second เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติชดเชยที่จะเป็นแรงบันดาลใจและผลักดันพฤติกรรมที่ต้องการพนักงานต้องเชื่อว่ามีความพยายามของพวกเขาประสบความสำเร็จจะนำไปสู่ผลตอบแทนสัญญา; นั่นคือใช้เป็นเครื่องมือจะต้องสูง แต่สำหรับสภาพนี้จะพบ / ตระหนักถึงพนักงานจะต้องมีความไว้วางใจในองค์กร ความน่าเชื่อถือเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรและเป็นผลมาจากประสบการณ์ทางประวัติศาสตร์และปรัชญาขององค์กรและกลยุทธ์ สภาพแวดล้อมบางอย่างอย่างไรเช่นศูนย์บริการ (เช่น D'ครูซและ Noronha, 2010, 2011; Liefooghe และดาวี่, 2001) ทำให้เกิดการลดระดับของความไว้วางใจจากพนักงานเพราะการลงโทษที่ขับเคลื่อนด้วยวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรดังกล่าวนำไปสู่ระดับสูงของความเครียดในหมู่พนักงาน (Liefooghe และดาวี่, 2001) ซึ่งจะช่วยกระตุ้นเพิ่มขึ้นพฤติกรรมข่มขู่ (D'ครูซและ Noronha 2010) .Third พนักงานต้องมีความคาดหวัง (ความคาดหวัง) ว่าพวกเขาสามารถดำเนินการที่จำเป็นต้องใช้ . วิธีนี้จะทำให้ความยากลำบากไปข้างหน้าของเป้าหมายและงานที่ ในฐานะที่เป็นวรรณกรรมเป้าหมายการตั้งค่า (ล็อคและ Latham, 1990) แสดงให้เห็นถึงเป้าหมายที่จะเป็นแรงบันดาลใจที่พวกเขาจะต้องอยู่ในอุ้งมือ
ในขณะที่เป้าหมายยืดอาจจะดีเป้าหมายที่ยากมากสามารถขับรถมีพฤติกรรมเสี่ยงสูงและส่งผลให้เกิดผลที่ไม่ตั้งใจ; นี้มีผลกระทบต่อการข่มขู่ มาตรฐานที่ยากลำบากและความคาดหวังผลในจำนวนที่น้อยกว่าของ "ผู้ชนะ" และขาดแคลนของรางวัลเช่นกัน ในหลายกรณีเหล่านี้กลายเป็นผลตอบแทนที่ศูนย์รวมซึ่งอาจส่งผลในการแข่งขันแต่ละระดับที่รุนแรงและพฤติกรรมต่อต้านการทำงานเช่นการแข่งขันที่ไม่ให้ความร่วมมือและความรู้การกักตุนอื่น ๆ ในกลุ่ม (ฟ็อกซ์และสเปคเตอร์, 2006) ทฤษฎีการแข่งขันช่วยอธิบายผลกระทบนี้ใน way.The คล้ายนักแสดงชั้นนำอาจจะได้รับผลตอบแทนอย่างงามถ้าทรัพยากรสระว่ายน้ำที่มีขนาดใหญ่ขณะที่ค่าเฉลี่ยและนักแสดงต่ำจะได้รับการจ่ายเงินเพิ่มขึ้นมีขนาดค่อนข้างเล็ก นี้สามารถกระตุ้นให้ผู้ที่อยู่ด้านล่างที่จะแสวงหารางวัลด้านบน แต่ด้วยทรัพยากรที่ จำกัด "ศูนย์รวม" จ่ายระบบกระจายผลตอบแทนในลักษณะที่บังคับให้ระบบที่จะพัฒนา "ประการที่จำเป็น" และ "มี nots" และวัฒนธรรมที่เป็นพิษผลของความอิจฉาริษยาการแข่งขันแต่ละลบและความเครียด เหล่านี้สร้างบริเวณที่อุดมสมบูรณ์สำหรับการข่มขู่ในสถานที่ทำงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหา