Examples include material and human

Examples include material and human resources, the presence of teaching and research, performance reviews, and so on. “Process” signifies “the activities that constitute healthcare – including diagnosis, treatment, prevention, and patient education [...]” (Donabedian, 2003, p. 46). Finally, “outcomes” measure the resulting states from care processes, both technical (e.g. absence of complications) and interpersonal outcomes (e.g. patient satisfaction).
Structure
SkaS has a process management structure in place; it has designated process owners for more than 20 of the most critical care processes, the deputy hospital director is also the process manager, and there is an established process measurement system (Hellström et al., 2010; Lifvergren et al., 2010).
The management structure of the processes was established in 2005 and is still used today. However, prior to that, SkaS had worked with process improvement since 1999,
Downloaded by National Institute of Development Administration (NIDA) At 21:07 24 August 2015 (PT)
BPMJ 21,5
1194
when the senior management team formulated a quality strategy that focused on continuous improvement of patient processes.
Focussing the strategy formulation on continuous improvements in patient processes was the result of somewhat negative experiences with earlier improvement activities. An external audit was conducted at SkaS in 1996, and some of the clinics made self-assessments in 1998 according to the Swedish quality award for healthcare (see Figure 5). Both activities were perceived as complex, far-reaching, and time-consuming. After completing the assessments, SkaS personnel had almost no energy left for making improvements. As put by a nurse at the clinic for infectious diseases:
There is will and there is engagement. But improvement work is not prioritized due to lack of time.
So SkaS implemented the new quality strategy by holding a process education program, and inviting all employees to bring their real-life quality problems from their daily operations to the course.
The balanced scorecard (BSC) was introduced at SkaS in 2003 and led to a shift in the strategic discussion from a largely economic discourse toward an aid to organizational development in which the balance between the different perspectives (i.e. patient, process, learning/staff, and financial) generated a more holistic view of the hospital group. Thus, the overall goals from a patient’s as well as a medical perspective at SkaS were given much more emphasis but there is still need of further improvement:
With the scorecard the vision and the goals are fairly well known at the unit, but I don’t think all the co-workers actually know the exact content in the scorecard (clinical manager, children’s division).
The introduction of BSC also created a hospital-wide arena for dialogues that have become a critical part of managing the organization. The dialogue meetings support reflection and improvement, and SkaS has coupled BSC with a focus on organizational learning and concrete development projects in workplaces (see also Lifvergren and Docherty, 2010). A nurse at the children’s division expresses her thoughts:
We have dialogues about how to improve the processes where everyone is invited. But there are also some co-workers who don’t show up. I think they choose not to participate.
In 2005, Six Sigma was piloted at the hospital when the development director attended a Six Sigma black belt course. The course required students to conduct a Six Sigma improvement project in their own organizations. The positive experiences from the pilot project led to SkaS becoming the first hospital group in the Nordic countries to

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตัวอย่างวัสดุและทรัพยากรมนุษย์ สถานะของการสอนและการวิจัย รีวิวจากประสิทธิภาพการทำงาน และอื่น ๆ "กระบวนการ" หมายถึง "กิจกรรมที่เป็นการดูแลสุขภาพรวมถึงการวินิจฉัย การรักษา ป้องกัน และการศึกษาผู้ป่วย [...] " (Donabedian, 2003, p. 46) ในที่สุด "ผล" วัดอเมริกาเกิดจากกระบวนการดูแล เทคนิค (เช่นการขาดงานของภาวะแทรกซ้อน) และมนุษยสัมพันธ์ผลลัพธ์ (เช่นผู้ป่วยความพึงพอใจ)โครงสร้างSkaS มีโครงสร้างการจัดการกระบวนการที่ มันมีกำหนดเจ้าของกระบวนการมากกว่า 20 ของกระบวนการดูแลสำคัญที่สุด ผู้อำนวยการโรงพยาบาลเป็นรองก็ผู้จัดการกระบวนการ และมีระบบการประเมินกระบวนการจัดตั้งขึ้น (Hellström et al., 2010 Lifvergren et al., 2010)โครงสร้างการจัดการของกระบวนก่อตั้งขึ้นในปี 2005 และยังคงใช้วันนี้ อย่างไรก็ตาม ที่ SkaS ได้ทำงานกับกระบวนการพัฒนาตั้งแต่ปี 2542ดาวน์โหลด โดย สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหาร(ศาสตร์ NIDA) ที่ 21:07 วันที่ 24 2015 สิงหาคม (PT)BPMJ 21,51194เมื่อทีมผู้บริหารสูตรกลยุทธ์คุณภาพที่มุ่งเน้นพัฒนาอย่างต่อเนื่องของกระบวนการที่ผู้ป่วยFocussing กำหนดกลยุทธ์ในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในกระบวนการที่ผู้ป่วยเป็นผลของประสบการณ์ที่ค่อนข้างลบกับกิจกรรมการปรับปรุงก่อนหน้านี้ การตรวจสอบภายนอกที่ดำเนินการที่ SkaS 1996 และบางคลินิกที่ทำการประเมินตนเองในปี 1998 ตามรางวัลคุณภาพสวีเดนสำหรับแพทย์ (ดูรูปที่ 5) ทั้งสองกิจกรรมได้มองเห็นความซับซ้อน ผับ และใช้เวลานาน หลังจากเสร็จสิ้นการประเมินผล SkaS บุคลากรมีพลังงานแทบไม่เหลือสำหรับการปรับปรุง เป็นการย้ายโดยพยาบาลคลินิกสำหรับโรคติดเชื้อ:จะไม่มี และมีความผูกพัน แต่ปรับปรุงงานจะไม่จัดลำดับความสำคัญครบกำหนดจะไม่มีเวลาดังนั้น SkaS ดำเนินกลยุทธ์คุณภาพใหม่ โดยถือเป็นกระบวนการศึกษา และเชิญชวนพนักงานทุกคนสามารถนำปัญหาคุณภาพชีวิตของพวกเขาจากการดำเนินงานทุกหลักสูตรบาลานซ์สกอร์การ์ด (บีเอสซี) ถูกแนะนำที่ SkaS ใน 2003 และนำไปกะในการอภิปรายเชิงกลยุทธ์จากวาทกรรมเศรษฐกิจส่วนใหญ่ไปช่วยพัฒนาองค์กรที่สมดุลระหว่างมุมมองต่าง ๆ (เช่นผู้ป่วย กระบวนการ การเรียน รู้/พนักงาน และการเงิน) สร้างมุมมองแบบองค์รวมมากขึ้นของกลุ่มโรงพยาบาล เป้าหมายโดยรวมจากผู้ป่วยเป็นเป็นมุมมองทางการแพทย์ที่ SkaS ได้รับความสำคัญมาก แต่มีจึงยังคงต้องพัฒนาต่อไป:มีดัชนีชี้วัด วิสัยทัศน์และเป้าหมายจะค่อนข้างรู้จักกันที่หน่วย แต่ฉันไม่คิดว่า เพื่อนร่วมงานรู้จริงแน่นอนเนื้อหาในดัชนีชี้วัด (ผู้จัดการคลินิก แผนกเด็ก)แนะนำของบีเอสซียังสร้างเวทีทั่วทั้งโรงพยาบาลในประเด็นที่ได้กลายเป็นส่วนสำคัญของการจัดการองค์กร การประชุมเจรจาสนับสนุนสะท้อนและปรับปรุง และ SkaS ควบคู่บีเอสซี โดยมุ่งเน้นการเรียนรู้องค์กรและโครงการพัฒนาคอนกรีตดัง (โปรดดู Lifvergren และ Docherty, 2010) พยาบาลที่แผนกเด็กแสดงความคิดของเธอ:เรามีประเด็นเกี่ยวกับวิธีการปรับปรุงกระบวนการที่ทุกคนได้รับเชิญ แต่ยังมีบางเพื่อนร่วมงานที่ไม่แสดงขึ้น ผมคิดว่า พวกเขาเลือกที่ไม่เข้าร่วมในปี 2005 ซิกส์ซิกมาเป็น piloted ที่โรงพยาบาลเมื่อกรรมการพัฒนาเข้าร่วมหลักสูตรดำซิกส์ซิกมา นักเรียนหลักสูตรที่ต้องการดำเนินโครงการปรับปรุงซิกส์ซิกมาในองค์กรของตนเอง ประสบการณ์บวกจากโครงการนำร่องกับ SkaS กลายเป็น โรงพยาบาลกลุ่มแรกในประเทศนอร์ดิกเพื่อ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตัวอย่างเช่นวัสดุและทรัพยากรมนุษย์, การปรากฏตัวของการเรียนการสอนและการวิจัยการประเมินผลการปฏิบัติและอื่น ๆ "กระบวนการ" หมายถึง "กิจกรรมที่ก่อให้เกิดการดูแลสุขภาพ - รวมทั้งการวินิจฉัยการรักษาการป้องกันและการศึกษาผู้ป่วย [... ]" (. Donabedian, 2003, หน้า 46) สุดท้าย "ผล" วัดรัฐที่เกิดจากกระบวนการดูแลทั้งทางด้านเทคนิค (เช่นกรณีที่ไม่มีภาวะแทรกซ้อน) และผลระหว่างบุคคล (เช่นความพึงพอใจของผู้ป่วย).
โครงสร้าง
SkaS มีโครงสร้างการจัดการกระบวนการในสถานที่; มันมีเจ้าของกระบวนการมานานกว่า 20 ของกระบวนการดูแลที่สำคัญที่สุดรองผู้อำนวยการโรงพยาบาลนอกจากนี้ยังเป็นผู้จัดการกระบวนการและมีระบบการวัดกระบวนการจัดตั้งขึ้น (Hellstrom et al, 2010;. Lifvergren et al, 2010).
โครงสร้างการจัดการของกระบวนการที่ก่อตั้งขึ้นในปี 2005 และยังคงใช้ในวันนี้ อย่างไรก็ตามก่อนที่จะว่า SkaS ได้ทำงานร่วมกับการปรับปรุงกระบวนการตั้งแต่ปี 1999
ดาวน์โหลดโดยสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (นิด้า) ที่ 21:07 24 สิงหาคม 2015 (PT)
BPMJ 21,5
1194
เมื่อทีมผู้บริหารระดับสูงสูตรกลยุทธ์ที่มีคุณภาพ ที่มุ่งเน้นการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของกระบวนการของผู้ป่วย.
มุ่งเน้นการกำหนดกลยุทธ์ในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในกระบวนการของผู้ป่วยที่ได้รับผลมาจากประสบการณ์เชิงลบค่อนข้างที่มีกิจกรรมการปรับปรุงก่อนหน้านี้ การตรวจสอบภายนอกได้ดำเนินการที่ SkaS ในปี 1996 และบางส่วนของคลินิกที่ทำการประเมินตนเองในปี 1998 ตามที่ได้รับรางวัลที่มีคุณภาพสำหรับการดูแลสุขภาพสวีเดน (ดูรูปที่ 5) กิจกรรมทั้งสองถูกมองว่าเป็นความซับซ้อนกว้างขวางและใช้เวลานาน หลังจากเสร็จสิ้นการประเมินผลบุคลากร SkaS มีพลังงานเกือบจะไม่มีที่เหลือสำหรับการปรับปรุง ในฐานะที่นำโดยพยาบาลที่คลินิกโรคติดเชื้อ:
มีความประสงค์และมีการสู้รบ แต่การทำงานในการปรับปรุงไม่ได้จัดลำดับความสำคัญเนื่องจากการขาดของเวลา.
ดังนั้น SkaS ดำเนินกลยุทธ์ที่มีคุณภาพใหม่โดยถือขั้นตอนการโปรแกรมการศึกษาและเชิญชวนให้พนักงานทุกคนที่จะนำปัญหาคุณภาพชีวิตจริงของพวกเขาจากการดำเนินงานของพวกเขาทุกวันเพื่อการเรียนการสอน.
ดุลยภาพ ( BSC) เป็นที่รู้จักใน SkaS ในปี 2003 และนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในการอภิปรายเชิงกลยุทธ์จากวาทกรรมทางเศรษฐกิจส่วนใหญ่ที่มีต่อการให้ความช่วยเหลือในการพัฒนาองค์กรซึ่งในความสมดุลระหว่างมุมมองที่แตกต่างกัน (เช่นผู้ป่วยกระบวนการการเรียนรู้ / พนักงานและการเงิน) ที่สร้าง มุมมองแบบองค์รวมมากขึ้นของกลุ่มโรงพยาบาล ดังนั้นเป้าหมายโดยรวมจากผู้ป่วยในฐานะเดียวกับมุมมองของแพทย์ที่ SkaS ได้รับความสำคัญมากขึ้น แต่ยังคงมีความต้องการของการปรับปรุงต่อไป:
ด้วยดัชนีชี้วัดวิสัยทัศน์และเป้าหมายจะเป็นธรรมที่รู้จักกันดีในหน่วย แต่ฉันไม่ ' เสื้อคิดว่าทั้งหมดที่เพื่อนร่วมงานรู้จริงเนื้อหาที่แน่นอนในดัชนีชี้วัด (ผู้จัดการคลินิกส่วนเด็ก).
การแนะนำของ BSC ยังสร้างโรงพยาบาลเวทีกว้างสำหรับการหารือที่ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญในการบริหารจัดการองค์กร การประชุมเจรจาการสะท้อนและการสนับสนุนการปรับปรุงและ SkaS ได้ควบคู่ BSC ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ขององค์กรและโครงการพัฒนาที่เป็นรูปธรรมในสถานที่ทำงาน (ดูยัง Lifvergren และเคอร์ตี้ 2010) พยาบาลในส่วนของเด็กเป็นการแสดงออกถึงความคิดของเธอ:
เรามีการหารือเกี่ยวกับการปรับปรุงกระบวนการที่ทุกคนจะได้รับเชิญ แต่ยังมีบางอย่างที่เพื่อนร่วมงานที่ไม่แสดงขึ้นมา ผมคิดว่าพวกเขาเลือกที่จะไม่เข้าร่วม.
ในปี 2005 Six Sigma ขับที่โรงพยาบาลเมื่อผู้อำนวยการพัฒนาเข้าร่วมหลักสูตร Six Sigma เข็มขัดหนังสีดำ หลักสูตรนักเรียนที่จำเป็นในการดำเนินการโครงการปรับปรุง Six Sigma ในองค์กรของตัวเอง ประสบการณ์ในเชิงบวกจากโครงการนำร่องที่นำไปสู่การ SkaS กลายเป็นกลุ่มโรงพยาบาลแห่งแรกในประเทศนอร์ดิกที่จะ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตัวอย่างรวมถึงวัสดุและทรัพยากรมนุษย์ การสอนและการวิจัยประสิทธิภาพรีวิว , และดังนั้นบน " กระบวนการ " หมายถึง " กิจกรรมที่เป็นการดูแลสุขภาพ–รวมถึงการวินิจฉัย การรักษา การป้องกัน และผู้ป่วย การศึกษา [ . . . ] " ( donabedian , 2546 , หน้า 46 ) สุดท้าย " ผล " วัดรัฐที่เกิดจากกระบวนการดูแลทั้งทางด้านเทคนิค ( เช่นไม่มีภาวะแทรกซ้อน ) และผลลัพธ์ของบุคคล ( เช่น ความพึงพอใจของผู้ป่วยต่อ )

skas โครงสร้างมีกระบวนการโครงสร้างการจัดการในสถานที่ มันมีเขตกระบวนการเจ้าของมากกว่า 20 ของการดูแลที่สำคัญที่สุดกระบวนการ รองผู้อำนวยการโรงพยาบาลยังเป็นผู้จัดการกระบวนการ , และมีการสร้างกระบวนการระบบการวัด ( hellstr ö m และ al . , 2010 ; lifvergren et al . , 2010 ) .
การจัดการโครงสร้างของกระบวนการก่อตั้งขึ้นในปี 2005 และยังคงใช้วันนี้ อย่างไรก็ตาม , ก่อนที่จะ , skas ทำงานกับกระบวนการพัฒนาตั้งแต่ปี 1999
ดาวน์โหลดโดยสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า ) ที่ 21:07 24 สิงหาคม 2015 ( PT )


 bpmj 21,5 ลงไปเมื่อทีมผู้บริหารอาวุโสยุทธศาสตร์คุณภาพกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของกระบวนการของผู้ป่วย โดยกลยุทธ์ที่กำหนด
ในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในกระบวนการผู้ป่วยเป็นผลของประสบการณ์เชิงลบค่อนข้างกับก่อนหน้านี้ กิจกรรมพัฒนา การตรวจสอบภายนอกที่ใช้ใน skas ในปี 1996 ,และบางส่วนของคลินิกทำให้การประเมินตนเองในปี 1998 ตามรางวัลคุณภาพจากสวีเดนเพื่อสุขภาพ ( ดูรูปที่ 5 ) ทั้งกิจกรรมการรับรู้ที่ซับซ้อนกว้างขวาง และใช้เวลานาน หลังจากเสร็จสิ้นการประเมิน บุคลากร skas แทบจะไม่มีพลังงานเหลือสำหรับการปรับปรุง . เมื่อใส่โดยพยาบาลที่คลินิกโรคติดเชื้อ
มีจะไม่มีงานหมั้นแต่การปรับปรุงงานไม่ยั่งยืน เนื่องจากไม่มีเวลา จึงใช้กลยุทธ์ skas
คุณภาพใหม่ โดยจัดกระบวนการ โปรแกรมการศึกษา และเชิญพนักงานทุกคนเพื่อนำปัญหาคุณภาพในชีวิตจริงของพวกเขาจากการดำเนินงานประจำวันของพวกเขาแน่นอน .
ดัชนีชี้วัดความสมดุล ( BSC ) คือการแนะนำที่ skas ในปี 2003 และนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในการอภิปรายเชิงกลยุทธ์จากวาทกรรมทางเศรษฐกิจส่วนใหญ่เกี่ยวกับความช่วยเหลือเพื่อการพัฒนาองค์การที่สมดุลระหว่างมุมมองที่แตกต่างกัน ( เช่นผู้ป่วยกระบวนการการเรียนรู้ / บุคลากร และการเงิน ) สร้างมุมมองแบบองค์รวมมากขึ้นของกลุ่มโรงพยาบาล ดังนั้นเป้าหมายโดยรวมจากคนไข้รวมทั้งมุมมองทางการแพทย์ที่ skas ได้รับการเน้นมากขึ้น แต่ยังต้องปรับปรุงต่อไป :
กับดัชนีชี้วัดวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่เป็นธรรมที่รู้จักกันดีที่หน่วย แต่ผมไม่คิดว่าเพื่อนร่วมงานทุกคนรู้เนื้อหาที่แน่นอนในดัชนีชี้วัด ( ผู้จัดการ คลินิกเด็ก
กอง )การแนะนำของ BSC ยังสร้างโรงพยาบาล เวทีกว้าง บทสนทนาที่ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของการจัดการองค์กร บทสนทนาการประชุมสนับสนุนการสะท้อนและการปรับปรุงและ skas มีคู่ BSC โดยมุ่งเน้นการเรียนรู้ขององค์กร และโครงการพัฒนาในบ้าน ( ดู lifvergren ดอเชอตี้และ 2010 )