We found that for-profit hospitals

We found that for-profit hospitals spend 23 percent more on administration than do comparable private not-for-profit hospitals and 34 percent more than public institutions and have higher total costs per inpatient day and per discharge. The percentage of hospital costs devoted to administration increased between 1990 and 1994 for hospitals in all three ownership categories.
The data that we analyzed covered virtually all nonfederal U.S. hospitals. Although hospitals may tailor cost reporting to maximize Medicare reimbursement, these incentives do not generally reward the inflation of administrative categories at the expense of clinical ones. Furthermore, extensive regulations, routine audits, and the threat of penalties limit inaccuracies. Internal consistency checks reveal few errors.14 The standards for classification and reporting of expenses underwent no significant change between 1990 and 1994.
The hospital cost figures we used may understate total overhead. We omitted profits ($123 per inpatient day at hospitals in the largest for-profit chain in the third quarter of 199515), much of the $1.75 billion hospitals spent for marketing in 1994 (according to an estimate based on a survey of 201 hospitals),16 and the entrepreneurial expenses that Medicare excludes from reimbursement.
We found no evidence that tax exemptions for not-for-profit and public hospitals accounted for their lower administrative costs. No property taxes should have been included in our administrative categories. Corporate income taxes cannot be charged to Medicare and hence should not have appeared in the figures we analyzed. Although for-profit hospitals pay sales taxes on supplies and equipment, they pay less in Medicare and Social Security taxes since their payrolls are lower. In any event, most sales and payroll taxes would appear in our clinical categories.
Because the bulk of administrative costs are lumped in the “administrative and general” category in Medicare cost reports, we know little about what was purchased. Without reliable global measures of hospital quality, we cannot assess the relation between administrative costs and quality. Although we used Medicare's standard methods to adjust inpatient costs for case mix and local wage rates, unmeasured differences in the severity of illness or physicians' practice styles could account for some of the patterns we observed.
Most previous studies comparing for-profit and not-for-profit hospitals date from the 1970s and early 1980s,4-11 before diagnosis-related groups (DRGs) signaled the end of cost-based hospital payment. These studies found higher costs and profits but reduced staffing and lower spending for medical education among for-profit institutions.4-7,10,11 The higher costs were due to more administration and higher charges for pharmaceuticals, supplies, and other inpatient ancillary services.5-7,9 More recent studies of psychiatric and rehabilitation hospitals, which are exempt from DRGs, have also found higher costs, higher profits, and reduced staffing among for-profit hospitals.17-19 Scant recent data on acute care hospitals, mostly from Florida, suggest that the pattern of higher profits and reduced staffing at for-profit hospitals has persisted20,21; by some technical measures of efficiency, they are even less efficient than they were.22
Why is hospital administration growing, especially at for-profit institutions that are favored by the market? For all hospitals, success increasingly requires business acumen, coordination, and control of the clinical work force. For-profit hospitals have led the way in curtailing lengths of stay, though surprisingly this does not translate into lower costs per admission. The shorter stays and lower occupancy rates at for-profit hospitals23 may increase the share of costs devoted to administration if clinical staffing is cut more than administration when beds are empty.
It may be incorrect to equate market success with efficiency.3 Business strategies unrelated or even detrimental to efficiency can bolster profitability and market share. For instance, hospitals can enrich their mix of payers through selective marketing, providing financial incentives for physicians, or locating facilities in affluent neighborhoods; increase revenues by “upcoding” DRGs, meticulously adhering to managed-care approval procedures, or vigorously pursuing collections; and cut costs by curtailing research and education programs. Being large and having abundant access to capital enhance hospitals' leverage with suppliers, physicians, insurers, and politicians and provide them the wherewithal to weather price wars and recoup losses after competitors fail or are purchased. National hospital chains have fewer local ties that could inhibit their closing unprofitable services and facilities or avoiding financially unattractive patients and physicians.
Contrary to the rhetoric of the market, market forces are apparently “upsizing” administration. Between 1990 and 1994, the overhead of health insurers and HMOs rose $20.1 billion,24 from 12.8 percent25 to 14.8 percent24 of premiums; the number of administrative and clerical personnel in practitioners' offices increased from 613,000 to 819,000 full-time equivalents (Current Population Survey: unpublished data); and hospital administrative staffing soared.26 Even before these recent rises in expenditures for administration, the U.S. General Accounting Office calculated that the administrative savings that would result from a shift to national health insurance would fully fund universal coverage.27 Since the gap between health care costs in the United States and those in the rest of the world is widening28 and the ranks of the uninsured and underinsured are swelling,29,30 perhaps it is time to ask whether our experiment with market medicine has failed.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เราพบว่าผลกำไรสำหรับโรงพยาบาลร้อยละ 23 ใช้จ่ายมากขึ้นในการบริหารกว่าเทียบเคียงโรงพยาบาลเอกชนที่ไม่แสวงหาผลกำไรและร้อยละ 34 มากกว่าสถาบันของรัฐและมีค่าใช้จ่ายรวมที่สูงขึ้นต่อวันผู้ป่วยในและปล่อยต่อ ร้อยละของค่าใช้จ่ายในโรงพยาบาลที่ทุ่มเทให้กับการบริหารที่เพิ่มขึ้นระหว่างปี 1990 และปี 1994 สำหรับโรงพยาบาลในทั้งสามประเภทเป็นเจ้าของ.
ข้อมูลที่เราวิเคราะห์ที่ครอบคลุมแทบทุกโรงพยาบาลที่มิใช่ของรัฐบาลสหรัฐ แม้ว่าโรงพยาบาลอาจปรับแต่งการรายงานค่าใช้จ่ายที่จะเพิ่มการชำระเงินคืน Medicare แรงจูงใจเหล่านี้ไม่ได้โดยทั่วไปตอบแทนอัตราเงินเฟ้อของประเภทการบริหารค่าใช้จ่ายของคนที่คลินิก นอกจากนี้กฎระเบียบที่ครอบคลุมการตรวจสอบตามปกติและการคุกคามของการลงโทษ จำกัด ไม่ถูกต้อง ตรวจสอบความสอดคล้องภายในเปิดเผยไม่กี่ errors.14 มาตรฐานการจัดหมวดหมู่และการรายงานค่าใช้จ่ายขนานใหญ่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญระหว่างปี 1990 และ 1994.
ตัวเลขค่าใช้จ่ายของโรงพยาบาลที่เราใช้ความจริงอาจค่าใช้จ่ายทั้งหมด เรามองข้ามผลกำไร ($ 123 ต่อวันผู้ป่วยที่โรงพยาบาลในโซ่ที่ใหญ่ที่สุดเพื่อผลกำไรในไตรมาสที่สามของปี 199515) มากของ $ 1750000000 โรงพยาบาลใช้เวลาสำหรับการตลาดในปี 1994 (ตามประมาณการที่ขึ้นอยู่กับการสำรวจของ 201 โรงพยาบาล) 16 และค่าใช้จ่ายของผู้ประกอบการที่เมดิแคร์ไม่รวมจากการชำระเงินคืน.
เราพบหลักฐานว่าการยกเว้นภาษีที่ไม่แสวงหาผลกำไรและโรงพยาบาลรัฐคิดเป็นค่าใช้จ่ายในการบริหารที่ลดลงของพวกเขา ไม่มีภาษีทรัพย์สินควรได้รับการรวมอยู่ในประเภทบริหารของเรา ภาษีเงินได้นิติบุคคลไม่สามารถเรียกเก็บเงินในการประกันสุขภาพของรัฐบาลและด้วยเหตุนี้ไม่ควรจะปรากฏในตัวเลขที่เราวิเคราะห์ แม้ว่าแสวงหาผลกำไรโรงพยาบาลจ่ายภาษีการขายวัสดุและอุปกรณ์ที่พวกเขาจ่ายเงินน้อยลงใน Medicare และภาษีประกันสังคมตั้งแต่ payrolls ของพวกเขาจะลดลง ในกรณีใด ๆ มียอดขายมากที่สุดและภาษีเงินเดือนจะปรากฏในประเภทคลินิกของเรา.
เพราะเป็นกลุ่มของค่าใช้จ่ายในการบริหารจะล้างโลกใน "การบริหารและทั่วไป" ประเภทในเมดิแคร์รายงานค่าใช้จ่ายที่เรารู้เล็ก ๆ น้อย ๆ เกี่ยวกับสิ่งที่ถูกซื้อ หากไม่มีมาตรการระดับโลกที่เชื่อถือได้ของที่มีคุณภาพโรงพยาบาลที่เราไม่สามารถประเมินความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารต้นทุนและคุณภาพ ถึงแม้ว่าเราจะใช้วิธีการมาตรฐานของเมดิแคร์ที่จะปรับค่าใช้จ่ายผู้ป่วยในกรณีที่ผสมและอัตราค่าจ้างแรงงานในท้องถิ่นที่แตกต่างกันไม่สามารถวัดได้ในระดับความรุนแรงของการเจ็บป่วยหรือการแพทย์รูปแบบการปฏิบัติที่อาจบัญชีสำหรับบางส่วนของรูปแบบที่เราสังเกตเห็น.
ศึกษาก่อนหน้านี้ส่วนใหญ่เปรียบเทียบเพื่อผลกำไรและไม่ใช่ว่า เพื่อผลกำไรของโรงพยาบาลจากวันที่ 1970 และต้นทศวรรษ 1980, 4-11 ก่อนที่กลุ่มวินิจฉัยโรคที่เกี่ยวข้องกับ (กลุ่มวินิจฉัยโรค) ส่งสัญญาณสิ้นสุดการชำระเงินของโรงพยาบาลค่าใช้จ่ายตาม การศึกษาเหล่านี้พบว่าค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้นและผลกำไร แต่พนักงานที่ลดลงและการใช้จ่ายที่ต่ำกว่าสำหรับการศึกษาทางการแพทย์ในหมู่แสวงหาผลกำไร institutions.4-7,10,11 ต้นทุนที่สูงขึ้นได้เนื่องจากการบริหารงานมากขึ้นและค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้นสำหรับยาเวชภัณฑ์และอื่น ๆ บริการเสริมผู้ป่วยใน .5-7,9 การศึกษาล่าสุดของโรงพยาบาลจิตเวชและการฟื้นฟูสมรรถภาพที่ได้รับการยกเว้นจากกลุ่มวินิจฉัยโรคได้นอกจากนี้ยังพบค่าใช้จ่ายที่สูงกว่าผลกำไรที่สูงขึ้นและลดลงในหมู่พนักงานแสวงหาผลกำไร hospitals.17-19 ข้อมูลล่าสุดขาดแคลนในโรงพยาบาลเฉียบพลัน ส่วนใหญ่มาจากฟลอริด้า, แสดงให้เห็นว่ารูปแบบของผลกำไรที่สูงขึ้นและการรับพนักงานที่ลดลงในโรงพยาบาลแสวงหาผลกำไรมี persisted20,21; โดยมาตรการทางเทคนิคบางส่วนของประสิทธิภาพแม้พวกเขาจะมีประสิทธิภาพน้อยกว่าที่พวกเขา were.22
บริหารโรงพยาบาลทำไมการเจริญเติบโตโดยเฉพาะอย่างยิ่งสถาบันแสวงหาผลกำไรที่จะได้รับการสนับสนุนโดยการตลาด? สำหรับโรงพยาบาลที่ประสบความสำเร็จมากขึ้นต้องมีความเฉียบแหลมทางธุรกิจ, การประสานงานและการควบคุมของกำลังการทำงานทางคลินิก โรงพยาบาลสำหรับกำไรได้นำวิธีการในการกำจัดความยาวของการเข้าพัก แต่ที่น่าประหลาดใจนี้ไม่ได้แปลเป็นค่าใช้จ่ายที่ลดลงต่อเข้ารับการรักษา การเข้าพักระยะสั้นและต่ำกว่าอัตราการเข้าพักที่แสวงหาผลกำไร hospitals23 อาจเพิ่มส่วนแบ่งของค่าใช้จ่ายที่ทุ่มเทให้กับการบริหารถ้าพนักงานคลินิกถูกตัดมากกว่าการบริหารเมื่อเตียงที่ว่างเปล่า.
มันอาจจะไม่ถูกต้องจะถือเอาความสำเร็จในตลาดที่มี efficiency.3 กลยุทธ์ธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องหรือ แม้จะเป็นอันตรายต่อประสิทธิภาพสามารถหนุนผลกำไรและส่วนแบ่งการตลาด ยกตัวอย่างเช่นโรงพยาบาลสามารถเสริมสร้างการผสมผสานของผู้จ่ายเงินของพวกเขาผ่านการตลาดเลือกให้แรงจูงใจทางการเงินสำหรับแพทย์หรือการตั้งสิ่งอำนวยความสะดวกในละแวกใกล้เคียงที่ร่ำรวย; เพิ่มรายได้ด้วย "upcoding" กลุ่มวินิจฉัยโรคร่วมพิถีพิถันยึดมั่นในขั้นตอนการอนุมัติการดูแลการจัดการหรือแรงใฝ่หาคอลเลกชัน; และลดค่าใช้จ่ายโดยการตัดทอนการวิจัยและการศึกษา เป็นขนาดใหญ่และมีการเข้าถึงที่อุดมสมบูรณ์ไปยังเมืองหลวงเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ประโยชน์จากโรงพยาบาลกับซัพพลายเออร์, แพทย์, บริษัท ประกันและนักการเมืองและให้พวกเขาใช้จ่ายในการสงครามราคาสภาพอากาศและการชดใช้ความเสียหายที่เกิดหลังจากคู่แข่งล้มเหลวหรือจะซื้อ กลุ่มโรงพยาบาลแห่งชาติในท้องถิ่นมีความสัมพันธ์น้อยที่สามารถยับยั้งการปิดบริการของพวกเขาไม่ได้ประโยชน์และสิ่งอำนวยความสะดวกผู้ป่วยหรือหลีกเลี่ยงไม่สวยทางการเงินและแพทย์.
ขัดกับคำพูดของตลาดกลไกตลาดจะเห็นได้ชัด "upsizing" การบริหาร ระหว่างปี 1990 และปี 1994 ค่าใช้จ่ายของการประกันสุขภาพและการประกันภัยเพิ่มขึ้น $ 20100000000, 24 จาก 12.8 percent25 14.8 percent24 ของพรีเมี่ยม; จำนวนบุคลากรการบริหารและธุรการในสำนักงานปฏิบัติงานเพิ่มขึ้นจาก 613,000 ไป 819,000 เทียบเท่าเต็มเวลา (การสำรวจประชากรปัจจุบัน: ข้อมูลที่ไม่ถูกเผยแพร่); และโรงพยาบาลพนักงานบริหาร soared.26 แม้กระทั่งก่อนที่เพิ่มขึ้นล่าสุดเหล่านี้ในค่าใช้จ่ายสำหรับการบริหารจัดการทั่วไปสหรัฐอเมริกาสำนักงานบัญชีคำนวณว่าเงินฝากออมทรัพย์ของผู้ดูแลระบบที่จะเป็นผลมาจากการเปลี่ยนไปใช้ประกันสุขภาพแห่งชาติอย่างเต็มที่จะกองทุน coverage.27 สากลเนื่องจากช่องว่างระหว่างการดูแลสุขภาพ ค่าใช้จ่ายในประเทศสหรัฐอเมริกาและผู้ที่อยู่ในส่วนที่เหลือของโลกเป็น widening28 และจัดอันดับของประกันภัยและ underinsured จะบวม 29,30 บางทีมันอาจจะเป็นเวลาที่จะถามว่าการทดลองของเรากับยาตลาดล้มเหลว

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เราพบว่าโรงพยาบาลสำหรับกำไรใช้จ่ายร้อยละ 23 ในการบริหารโรงพยาบาลเอกชนที่ไม่หวังผลกำไรได้มากกว่าการทำ และร้อยละ 34 มากกว่าสถาบันสาธารณะ และมีสูงกว่าต้นทุนค่ารักษาพยาบาล และ ต่อ ปล่อย ร้อยละของโรงพยาบาลเพื่อรองรับการบริหารต้นทุนเพิ่มขึ้นระหว่างปี 1990 และ 1994 สำหรับโรงพยาบาลในกรรมสิทธิ์ทั้งหมด
3 ประเภทข้อมูลที่เราได้มา nonfederal สหรัฐอเมริกาครอบคลุมแทบทุกโรงพยาบาล แม้ว่าโรงพยาบาลอาจปรับเพิ่มค่าตอบแทน Medicare ต้นทุนรายงาน บริเวณเหล่านี้จะไม่ทั่วไปแก่ภาวะเงินเฟ้อประเภทการบริหารค่าใช้จ่ายของที่คลินิก นอกจากนี้ กฎระเบียบการตรวจสอบอย่างละเอียด , ขั้นตอน และการคุกคามของการลงโทษจำกัดเที่ยงการตรวจสอบความสอดคล้องกันภายในไม่กี่ errors.14 เปิดเผยมาตรฐานการจำแนกและการรายงานของค่าใช้จ่ายที่ได้รับ ไม่มีการเปลี่ยนระหว่าง 1990 และ 1994
ต้นทุนโรงพยาบาลตัวเลขที่เราใช้อาจบรรยายไม่เต็มที่ ค่าใช้จ่ายทั้งหมด เราละเว้นกำไร ( $ 123 ต่อผู้ป่วยในโรงพยาบาลในห่วงโซ่สำหรับกำไรที่ใหญ่ที่สุดในไตรมาสที่สามของ 199515 ) , มากของ $ 175 พันล้านโรงพยาบาลที่ใช้สำหรับการตลาดในปี 1994 ( ตามประมาณการอยู่บนพื้นฐานของการสำรวจของ 201 โรงพยาบาล ) , 16 และค่าใช้จ่ายของผู้ประกอบการที่เมดิแคร์ไม่รวมจากการเบิกจ่าย .
เราไม่พบหลักฐานว่าภาษีที่ยกเว้นสำหรับไม่หวังผลกำไรและประชาสัมพันธ์โรงพยาบาลคิดเป็นการลดลงในการบริหารต้นทุน ไม่มีภาษีทรัพย์สินจะได้รับการรวมอยู่ในประเภทบริหารจัดการภาษีรายได้ของ บริษัท ไม่สามารถเรียกเก็บเงิน Medicare และดังนั้นจึงไม่ควรปรากฏอยู่ในตัวเลขที่เราวิเคราะห์ แม้ว่าโรงพยาบาลสำหรับกำไรจ่ายภาษีการขายวัสดุและอุปกรณ์ พวกเขาจ่ายน้อยกว่าใน Medicare และประกันสังคมภาษีตั้งแต่ payrolls ของพวกเขาลดลง ในกรณีใด ๆ , การขายมากที่สุดและบัญชีเงินเดือนภาษีจะปรากฏในประเภท
คลินิกของเราเพราะเป็นกลุ่มของการบริหารต้นทุนเป็น lumped ใน " การบริหารและประเภททั่วไป " ใน Medicare ต้นทุนรายงาน เรารู้เพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับสิ่งที่ถูกซื้อ โดยที่เชื่อถือได้ทั่วโลกวัดคุณภาพโรงพยาบาล , เราไม่สามารถประเมินความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนและคุณภาพงาน แม้ว่าเราใช้วิธีการมาตรฐานที่จะปรับค่าใช้จ่ายของเมดิแคร์สำหรับผสมและผู้ป่วยในกรณีอัตราค่าจ้างท้องถิ่นซึ่งวัดไม่ได้แตกต่างกันในความรุนแรงของโรคหรือลักษณะการปฏิบัติของแพทย์อาจบัญชีสำหรับบางส่วนของรูปแบบที่พบมากที่สุด .
ก่อนหน้านี้การศึกษาเปรียบเทียบเพื่อผลกำไรและไม่หวังผลกำไรโรงพยาบาลวันที่จากปี 1970 และต้นทศวรรษ 1980 , 4-11 ก่อนที่กลุ่มวินิจฉัยโรคร่วมแสดงสิ้นสุดต้นทุนเงินของโรงพยาบาลตามการศึกษานี้พบว่าต้นทุนที่สูงขึ้นและผลกำไรลดลง และลดการใช้จ่ายเพื่อการศึกษาทางการแพทย์ทั้งในเชิงธุรกิจ สถาบัน 4-7,10,11 ต้นทุนสูงขึ้นจากการบริหาร และค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้นสำหรับยา , เวชภัณฑ์และบริการ ancillary อื่น ๆ 5-7,9 คนไข้ใน การศึกษาล่าสุดของจิตเวชและฟื้นฟูโรงพยาบาลที่ได้รับการยกเว้นจาก ที่พบบ่อย ,ยังพบว่าต้นทุนที่สูงขึ้นและการลดลงของผลกำไรสำหรับกำไร hospitals.17-19 ขาดแคลนล่าสุดข้อมูลในโรงพยาบาลการดูแลเฉียบพลัน ส่วนใหญ่มาจากฟลอริดา แสดงให้เห็นว่ารูปแบบของกำไรที่สูงขึ้น และลดพนักงานในโรงพยาบาลสำหรับกำไรได้ persisted20,21 ; โดยเทคนิคการวัดประสิทธิภาพของพวกเขาจะยิ่งมีประสิทธิภาพน้อยกว่าพวก . 22
ทำไมการบริหารโรงพยาบาลการเจริญเติบโตโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถาบันสำหรับกำไรที่เป็นที่ชื่นชอบของตลาด สำหรับโรงพยาบาลทั้งหมด ความสำเร็จ มากขึ้น ต้องใช้ความเฉียบแหลมทางธุรกิจ การประสานงาน และการควบคุมของแรงงานในคลินิก สำหรับโรงพยาบาลกำไรได้นำวิธีลดความยาวของอยู่ แต่จู่ ๆนี้มันไม่ได้แปลว่าต้นทุนที่ลดลงต่อเข้าสั้นอยู่ และลดอัตราการเข้าพักในสำหรับกำไร hospitals23 อาจเพิ่มส่วนแบ่งของค่าใช้จ่ายเพื่อรองรับการบริหารงาน หากพนักงานที่คลินิกตัดมากกว่าการบริหารที่เตียงว่างเปล่า มันอาจจะไม่ถูกต้อง
ถือเอาความสำเร็จของตลาดที่มีประสิทธิภาพ กลยุทธ์ทางธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องหรือเป็นอันตรายแม้ 3 ประสิทธิภาพสามารถหนุนกำไรและส่วนแบ่งทางการตลาด สำหรับอินสแตนซ์โรงพยาบาลสามารถเพิ่มส่วนผสมของพวกเขาจ่ายผ่านการตลาดที่เลือกให้สิ่งจูงใจทางการเงินสำหรับแพทย์ หรือติดตั้งเครื่องในย่านมั่งคั่ง ; เพิ่มรายได้ " upcoding " สัมพัทธ์ ซึ่งวิธีการจัดการกระบวนการอนุมัติดูแลหรืออย่างแข็งขันติดตามคอลเลกชัน และลดต้นทุน โดยลดโปรแกรมการวิจัยและการศึกษามีขนาดใหญ่ และมีชุกชุม การเข้าถึงเงินทุนเพิ่มโรงพยาบาลต่อรองกับซัพพลายเออร์ , แพทย์ , ผู้ประกันตน , และนักการเมือง และให้โดยสภาพอากาศ สงครามราคาและชดใช้ความสูญเสียหลังคู่แข่งพลาด หรือจะซื้อโซ่แห่งชาติมีความสัมพันธ์น้อยลงโรงพยาบาลท้องถิ่นสามารถยับยั้งการเจริญของการบริการของพวกเขาปิด position ที่ติดลบ และเครื่อง หรือหลีกเลี่ยงผู้ป่วยทางการเงินขี้เหร่และแพทย์ .
ต่อวาทะของตลาด กลไกตลาดจะเห็นได้ชัดว่า " upsizing " ) ระหว่างปี 1990 และ 1994 , ค่าใช้จ่ายจาก บริษัท ประกันสุขภาพและ HMOs กุหลาบ $ 20.1 พันล้าน , 24 จาก 12.8 percent25 ถึง 148 percent24 เบี้ย ; จํานวนบุคลากรการบริหารและธุรการในสำนักงานแพทย์ ' เพิ่มขึ้นจาก 613000 เพื่อ 819000 เทียบเท่าเต็มเวลา ( ปัจจุบันการสำรวจประชากรข้อมูลเผยแพร่ ) ; และโรงพยาบาลการบริหารพนักงาน soared.26 ก่อนที่เพิ่มขึ้นเหล่านี้ล่าสุดในค่าใช้จ่ายในการบริหาร , สหรัฐอเมริกาสำนักงานบัญชีทั่วไป คำนวณว่า การบริหารเงินออมนั้นจะส่งผลจากการเปลี่ยนแปลงการประกันสุขภาพแห่งชาติกองทุนสากลอย่างเต็มที่จะ coverage.27 เนื่องจากช่องว่างระหว่างต้นทุนการดูแลสุขภาพในสหรัฐอเมริกาและในส่วนที่เหลือของโลก widening28 และอันดับของไม่มีประกัน และประกันจะบวม , 2930 บางทีก็ถึงเวลาถามว่าทดลองกับยาตลาดล้มเหลว