Why did TPI Group collapse after th

Why did TPI Group collapse after the crisis? Why could it not effectively supervise increasing external debt? Table 22 illustrates the case of TPI and its affiliated companies by focusing on their ownership structure (pyramid structure) and management structure. At a glance, we find that the three brothers—Prachai, Prathip and Pramuwan— exclusively controlled all affiliated companies as chairmen, vice-chairmen, directors- cum-executives, CEOs and presidents. The Board members of almost all of the companies under TPI’s control overlapped with Executive Committee members of each company.
In the case of TPI PLC itself, the 20 Board members included two independent directors, following exactly SET’s guideline, while Sunthon Hondaladarom (Finance Minister in 1959-1963 and 1963-1965) was invited to be its chairman. But when Prachai became CEO and vice-chairman and his two younger brothers also were appointed president and directors in 1988, TPI was put under the complete control of owner- family members. Independent directors or foreign advisors could not wield any power against the three brothers. Also, TPI did not disclose detailed information on its debt composition and investment plans. Thus, this type of family business may be designated as an authoritarian-type group under the control of a single person or a few owner-family members.
Carefully investigating collapsed business groups by focusing on their management structure, we can easily find similar patterns to TPI. These include Alphatec Group (semiconductor industry) led by Charn Assawachok (applied to the bankruptcy court in May 1998); the One Holding Group (finance) led by Pin Chakkapak (May 2000); the Bangkok Metropolitan Bank Group (a financial conglomerate) led by Udane Taechaphaibun (the Government took over in January 1998); the NTS Group (steel industry) led by Sawat Horunruang (September 2000); the Sino-Thai Group (construction and engineering) led by Anuthin Chanwirakun (December 1999); the UCOM Group (telecommunications industry) led by Bunchai Bencharongkun; the Thanayong Group (property business) led by Khiri Kanchanapak; the TBI Group (textiles) led by Sukree Phothirattanangkun (May 2000), etc.


8.5. Modern Family Business es : Innovative Type


In contrast to authoritarian type groups, several local groups, such as Siam Cement Group (owned by the Crown Property Bureau, not a family business), CP Group, the Thai Farmers Bank Group, the Bank of Ayudhya Group, the SPI Group, and the Central Department Store Group, launched reforms to downsize their widely diversified business activities, accelerated reduction of external debt, shifted their fundraising sources from bank borrowings to new issues of corporate bonds, and promoted alliances with new foreign partners (see Phu Chatkan Rai-duan, 2000a). The development of CP Group serves as a typical example.
Immediately after the currency crisis, CP Group undertook drastic corporate restructur ing and downsized its business by concentrating resources in two core fields: agro-industry and telecommunications. In the process, it transferred profitable sectors of its retail business to foreign partners and then deinvested from the petrochemical industry (see Phu Chatkan Rai-duan, 2000c).
The CP Group also streamlined all agro-industry-related firms (shrimp culture and processing, feed milling, and processing of broiler-chickens and swine) and reorganized them into Charoen Pokphand Foods PLC (CPF) in December 1998 (see Diagram 9; CPF Annual Report, 1999 [in Thai]; do., A Form 56/1 Report, 1999 [in Thai]). Through this reorganization, CPF became a holding company to supervise its operations in the agro- industry sector and the core firm to attract foreign investors. Owing to this corporate restructuring, CPF successfully attracted foreign investors, who took about 39% of total shareholdings, and quickly improved its financial indicators ( D/E ratio, net profit margin, ROA, etc.) as Table 23 shows. CPF also is active in promoting information disclosure and decided to increase its Board members from 10 persons in 1996 to 16 in February 1999 by including two new independent directors, Asa Sarasin and Prof. Atthasit Wechachiwa (see Table 24).
Nevertheless, the Chiarawanon family, ultimate owner of the CP Group as a whole,continued to keep control over ownership and management of CPF. Also, 13 out of 16 directors of the Board came from owner- family members (four persons) or long-time employed staff in the CP Group (nine persons) (see Table 24). The Charoen Pokphand Group Company, which is a nonlisted holding company, also holds 31.4% of the total shareholdings of CPF. Therefore, even innovative-type family business such as CP Group have not easily given up control of listed companies after the crisis (see Diagram 10).
A more modern type of family business ownership pattern may be found in the telecommunications field, in SHIN (formerly Shinawatra) Group. The SHIN Corporation PLC, a computer service and holding company of SHIN Group, was owned by the Shinawatra family (54%) and foreign institutional investors (30%) in 2000 (see Tables 25A and 25B). The SHIN Corporation serves as the largest shareholder of the three major group companies of the Advanced Info Service PLC (cellular), the SHIN Satellite PLC (satellite television service) and Shinawatra Infomedia Technology PLC. All of these are listed on the local stock market (see Diagram 11). The Shinawatra family does not directly involve itself in these firms, and has entrusted management to professionals recruited from the Communication Authority of Thailand (CAT), Telephone Organization of Thailand (TOT), IBM Thailand Co., Ltd., and other companies of high reputation. The SHIN Group seems to have achieved complete separation between ownership and management, and serves as an example of a modernized business group among the local telecommunications industry (Phairo, 1999; Suehiro and Higashi [eds.], 2001; pp.18-20). By contrast, authoritarian-type groups such as UCOM and Samart are going to be expelled from the market as the telecommunications market is liberalized and in the face of fierce competition with foreign companies.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทำไม กลุ่มทีพีไอได้ยุบหลังจากวิกฤต เหตุอาจจะไม่มีประสิทธิภาพควบคุมเพิ่มหนี้ภายนอก ตาราง 22 แสดงกรณีของทีพีไอและบริษัทในเครือ โดยเน้นความเป็นเจ้าของโครงสร้าง (โครงสร้างพีระมิด) และโครงสร้างการจัดการของพวกเขา ได้อย่างรวดเร็ว เราพบว่าพี่น้องสามตัวเข้า Prathip และ Pramuwan โดยเฉพาะควบคุมบริษัททั้งหมดเป็นแขก แขกรอง กรรมการพร้อมผู้บริหาร CEOs และประธานาธิบดี กรรมการเกือบทั้งหมดของบริษัทภายใต้การควบคุมของทีพีไอซ้อนกันกับสมาชิกคณะกรรมการบริหารของแต่ละบริษัท
กรณี บมจทีพีไอเอง 20 คณะกรรมการรวมกรรมการอิสระ ต่อตรงกับชุดของผลงาน ในขณะที่สุนทร Hondaladarom (เงินรัฐมนตรีใน 1959-1963 และ 1963-1965) ได้รับเชิญให้เป็นประธานของ แต่เมื่อเข้าเป็น รองประธานและ CEO และพี่ ๆ สองคนยังได้แต่งตั้งประธานและกรรมการใน 1988 ทีพีไอถูกวางภายใต้การควบคุมของสมาชิกครอบครัวเจ้าของ กรรมการหรือที่ปรึกษาต่างประเทศสามารถควงพลังงานใด ๆ กับสามพี่น้อง ยัง ทีพีไอได้ไม่เปิดเผยข้อมูลรายละเอียดขององค์ประกอบของหนี้และแผนการลงทุน ดัง ธุรกิจครอบครัวชนิดนี้อาจถูกกำหนดเป็นกลุ่มประเทศชนิดภายใต้การควบคุมของบุคคลเดียวหรือกี่เจ้าของครอบครัวสมาชิกได้
ตรวจสอบอย่างรอบคอบยุบกลุ่มธุรกิจ โดยเน้นโครงสร้างการจัดการของพวกเขา เราสามารถค้นหารูปแบบที่คล้ายกับทีพีไอ ได้แก่ กลุ่ม Alphatec (อุตสาหกรรมสารกึ่งตัวนำ) นำ โดยชาญ Assawachok (ใช้กับศาลล้มละลายใน 2541 พฤษภาคม); หนึ่งถือ กลุ่ม (เงิน) นำ โดย Pin Chakkapak (2543); กรุงเทพปริมณฑล กลุ่มธนาคาร (เป็นเงินหินกรวดมน) นำ โดย Udane Taechaphaibun (รัฐบาลเอาไปในเดือน 1998 มกราคม); กลุ่มสุด (อุตสาหกรรมเหล็ก) นำ โดยสวัสดิ์ Horunruang (2000 กันยายน); ซิโน-ไทย กลุ่มการ (วิศวกรรมและก่อสร้าง) นำ โดย Anuthin Chanwirakun (1999 ธันวาคม); กลุ่ม UCOM (อุตสาหกรรมโทรคมนาคม) นำ โดยบุญชัย Bencharongkun กลุ่ม Thanayong (คุณสมบัติธุรกิจ) นำ โดยคีรี Kanchanapak หรือ กลุ่ม (สิ่งทอ) นำ โดย Sukree Phothirattanangkun (2543) เป็นต้น


8.5 ทันสมัยธุรกิจครอบครัว es: นวัตกรรมชนิด


ตรงข้ามกลุ่มชนิดประเทศ ท้องถิ่นหลายกลุ่ม เช่น กลุ่มปูนซีเมนต์ไทย (เจ้าของสำนักงานทรัพย์สินคราวน์ ไม่ธุรกิจครอบครัว), กลุ่ม CP กลุ่มธนาคารไทยของเกษตรกร ธนาคารกรุงศรีอยุธยา กลุ่ม กลุ่ม SPI กลุ่มห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล เปิดปฏิรูปการ downsize กิจกรรมธุรกิจอย่างกว้างขวางหลากหลาย เร่งลดหนี้ภายนอก จากแหล่งการระดมทุนจากเงินกู้ยืมธนาคารปัญหาใหม่ของแสน และพันธมิตรกับคู่ค้าต่างประเทศใหม่ที่ (ดูภู Chatkan เชียงรายด้วน 2000a) การส่งเสริมการ การพัฒนาของ กลุ่ม CP ให้บริการเป็นการทั่วไปอย่าง
ทันทีหลังจากวิกฤตสกุล กลุ่ม CP undertook restructur รุนแรงบริษัท ing และ downsized ธุรกิจ โดย concentrating ทรัพยากรในฟิลด์สองฟิลด์หลัก: เกษตรอุตสาหกรรมและโทรคมนาคม ในกระบวนการ โอนย้ายภาคผลกำไรของธุรกิจค้าปลีกกับคู่ค้าต่างประเทศแล้ว deinvested จากอุตสาหกรรมปิโตรเคมี (ดูภู Chatkan เชียงรายด้วน ซี 2000) .
กลุ่ม CP บริษัททั้งเกษตรอุตสาหกรรมสัมพันธ์ (วัฒนธรรมกุ้งและประมวลผล ดึงหน้า ความคล่องตัวยัง และประมวลผลไก่และสุกร) และจัดระเบียบให้เป็นเจริญโภคภัณฑ์อาหารจำกัด(มหาชน) (บริษัทซีพีเอฟ) ในเดือน 1998 ธันวาคม (ดูแผนภาพ 9 รายงานประจำปีบริษัทซีพีเอฟ 1999 [ภาษาไทย]; do., 56/1 แบบฟอร์มรายงาน 1999 [ภาษาไทย]) โดยมาก บริษัทซีพีเอฟเป็น บริษัทโฮลดิ้งเพื่อกำกับดูแลการดำเนินงานในภาคเกษตรอุตสาหกรรมและบริษัทหลักเพื่อดึงดูดนักลงทุนต่างประเทศ เพราะนี้บริษัทปรับโครงสร้าง บริษัทซีพีเอฟสำเร็จดึงดูดทุนต่างประเทศ ผู้เอาประมาณ 39% รวมถือ และการปรับปรุงอย่างรวดเร็วของตัวชี้วัดทางการเงิน (อัตราส่วน D/E กำไรสุทธิ ราว ฯลฯ) ตามตารางที่ 23 แสดงการ บริษัทซีพีเอฟจะใช้ในการส่งเสริมการเปิดเผยข้อมูล และเลือกเพิ่มสมาชิกจาก 10 ท่านคณะกรรมการในปี 1996 16 ในเดือนกุมภาพันธ์ปี 1999 โดยรวมใหม่กรรมการอิสระ Asa สารสินและศาสตราจารย์ Atthasit Wechachiwa (ตาราง 24) .
อย่างไรก็ตาม Chiarawanon ครอบครัวเจ้าของที่ดีที่สุดของ กลุ่ม CP ทั้งหมด ต่อให้ควบคุมเป็นเจ้าของและผู้บริหารของบริษัทซีพีเอฟ ยัง 13 จาก 16 คณะกรรมการมาจากสมาชิกเจ้าของครอบครัว (4 ท่าน) หรือเจ้าหน้าที่เจ้าของนานใน กลุ่ม CP (9 คน) (ดูตาราง 24) เจริญโภคภัณฑ์กลุ่ม บริษัท ซึ่งเป็นบริษัทโฮลดิ้ง nonlisted ถือ 31.4% ถือรวมของบริษัทซีพีเอฟ ดังนั้น แม้นวัตกรรมประเภทธุรกิจครอบครัวเช่น กลุ่ม CP ไม่ได้ให้ค่าการควบคุมของบริษัทจดทะเบียนหลังวิกฤต (ดูแผนภาพที่ 10) .
อาจพบชนิดของรูปแบบความเป็นเจ้าของธุรกิจครอบครัวสมัยใหม่ในโทรคมนาคมฟิลด์ ชิน (ชื่อเดิมชินวัตร) กลุ่มได้ ชินคอร์ปอเรชั่นจำกัด(มหาชน) คอมพิวเตอร์ และบริษัทโฮลดิ้งของ กลุ่มชิน เป็นของครอบครัวชินวัตร (54%) และนักลงทุนสถาบันต่างประเทศ (30%) ในปี 2000 (ดูตาราง 25A และ 25B) บริษัทชินทำหน้าที่เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ในบริษัทกลุ่มหลักสามขั้นสูงข้อมูลบริการ PLC (มือถือ), ชินดาวเทียม PLC (บริการโทรทัศน์ดาวเทียม) และชินวัตร Infomedia เทคโนโลยีจำกัด(มหาชน) ทั้งหมดนี้อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ท้องถิ่น (ดูแผนภาพ 11) ครอบครัวชินวัตรโดยตรงเกี่ยวข้องกับตัวเองในบริษัทเหล่านี้ และได้รับมอบหมายจัดการให้มืออาชีพพิจารณาจากการสื่อสารหน่วยงานของประเทศไทย (CAT), โทรศัพท์องค์กรของประเทศไทย (TOT), IBM ประเทศไทย จำกัด และบริษัทอื่น ๆ ของชื่อเสียงสูง กลุ่มชินดูเหมือนจะ จบสมบูรณ์แยกระหว่างความเป็นเจ้าของและการจัดการ และเป็นตัวอย่างของกลุ่มธุรกิจที่ทันสมัยในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมในท้องถิ่น (Phairo, 1999 ล็คสและฮิกาชิ [eds.], 2001 pp.18-20) . โดยคมชัด ชนิดประเทศกลุ่ม UCOM และสามารถจะถูกขับไล่ออกจากตลาด เป็นตลาดโทรคมนาคมมีเสรีอย่างมาก และ หน้าดุเดือดในการแข่งขันกับบริษัทต่างประเทศเป็นการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทำไมทีพีไอ กลุ่มยุบหลังวิกฤติ ทำไมมันไม่เพิ่มหนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพดูแลภายนอก ตารางที่ 22 แสดงกรณีทีพีไอ และบริษัทในเครือ โดยเน้นโครงสร้างความเป็นเจ้าของของโครงสร้างพีระมิด ) และโครงสร้างการจัดการ ได้อย่างรวดเร็วพบว่าประชัย สามพี่น้อง ,prathip pramuwan - ควบคุมเฉพาะทั้งหมด และบริษัทในเครือ เป็นประธาน รองประธาน กรรมการ - ผู้บริหาร cum ซีอีโอและประธาน . สมาชิกบอร์ดของเกือบทั้งหมดของ บริษัท ทีพีไอ ทับซ้อนกับภายใต้การควบคุมของสมาชิกกรรมการบริหารของแต่ละบริษัท .
กรณีทีพีไอ จำกัดตัวเอง 20 คณะกรรมการรวมสองกรรมการอิสระต่อไปนี้เป็นแนวตรงชุด ขณะที่ สุนทร hondaladarom ( รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลังใน 1959-1963 และ 1963-1965 ) ได้รับเชิญไปเป็นประธานของ แต่เมื่อ ประชัย ก็กลายเป็นซีอีโอและประธานของทั้งสองและน้องชายถูกแต่งตั้งประธานและกรรมการใน 1988 , ทีพีไอ ก็อยู่ภายใต้การควบคุมที่สมบูรณ์ของเจ้าของ - สมาชิกในครอบครัวกรรมการอิสระหรือที่ปรึกษาต่างประเทศไม่สามารถใช้พลังงานใด ๆ กับสามพี่น้อง นอกจากนี้ ทีพีไอ ไม่ได้เปิดเผยข้อมูลรายละเอียดขององค์ประกอบของหนี้ และแผนการลงทุน ดังนั้น ธุรกิจของครอบครัวประเภทนี้อาจถูกกำหนดให้เป็นเผด็จการกลุ่มชนิดภายใต้การควบคุมของบุคคลเดียวหรือกี่เจ้าของ
ของสมาชิกในครอบครัวตรวจสอบอย่างรอบคอบ ยุบกลุ่มธุรกิจ โดยเน้นโครงสร้างการจัดการของพวกเขา เราสามารถหารูปแบบคล้ายกับ TPI . เหล่านี้รวมถึง alphatec GROUP ( อุตสาหกรรมสารกึ่งตัวนำ ) นำโดย ชาญ assawachok ( ใช้กับศาลล้มละลายในเดือนพฤษภาคม 2541 ) ; หนึ่งโฮลดิ้งกรุ๊ป ( การเงิน ) นำโดย พิน chakkapak ( พฤษภาคม 2543 )กลุ่มธนาคาร ( รวมเงิน ) นำโดย udane taechaphaibun ( รัฐบาลยึดในมกราคม 1998 ) ; NTS GROUP ( อุตสาหกรรมเหล็ก ) นำโดย สวัสดิ์ horunruang ( กันยายน 2000 ) ; กลุ่มชิโนไทย ( วิศวกรรมและการก่อสร้าง ) นำโดย anuthin chanwirakun ( ธันวาคม 2542 ) ; กลุ่มยูคอม ( อุตสาหกรรมโทรคมนาคม ) นำโดย bunchai bencharongkun ;การ thanayong กลุ่ม ( ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ) นำโดยคีรี kanchanapak ; กลุ่ม TBI ( สิ่งทอ ) นำโดย sukree phothirattanangkun ( พฤษภาคม 2543 ) เป็นต้น


8.5 . ทันสมัยธุรกิจครอบครัว ES : นวัตกรรมประเภท


ในทางตรงกันข้ามกับอำนาจนิยมแบบท้องถิ่นหลายๆ กลุ่ม เช่น กลุ่มสยามซีเมนต์ ( เป็นเจ้าของ โดยสำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัว ) , เครือเจริญโภคภัณฑ์ , กลุ่มธนาคารชาวนาไทย ,ธนาคาร กรุงศรีอยุธยา กลุ่ม กลุ่ม SPI และห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล กรุ๊ป เปิดตัวกิจกรรมการปฏิรูปเพื่อลดขนาดธุรกิจที่หลากหลายของพวกเขาเร่งลดหนี้ภายนอก เปลี่ยนแหล่งระดมทุนจากการกู้ยืมธนาคาร ปัญหาใหม่ของหุ้นกู้ และส่งเสริมพันธมิตรกับคู่ค้าต่างประเทศใหม่ ( เห็นภู chatkan ไร่ด้วน , ประกอบ )การพัฒนาของเครือเจริญโภคภัณฑ์ เป็นตัวอย่างทั่วไป .
ทันทีหลังจากวิกฤตการณ์สกุลเงิน เครือเจริญโภคภัณฑ์ บริษัท ไอเอ็นจี restructur undertook จํานวนมาก และลดขนาดของธุรกิจ โดยมุ่งเน้นทรัพยากรในหลักที่สองสาขา : โทรคมนาคม อุตสาหกรรม เกษตร และ ในกระบวนการมันโอนประโยชน์ภาคธุรกิจค้าปลีกให้กับคู่ค้าต่างประเทศ และ deinvested จากอุตสาหกรรมปิโตรเคมี ( เห็นภู chatkan ไร่ด้วน , 2000c ) .
กลุ่ม CP ยังคล่องตัวทุกอุตสาหกรรมการเกษตรที่เกี่ยวข้อง บริษัท อาหารเพาะเลี้ยงกุ้งและแปรรูป , กัด ,และการประมวลผลของไก่เนื้อและสุกร ) และจัดไว้ใน บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด ( มหาชน ) ในเดือนธันวาคม 1998 ( ดูแผนภาพที่ 9 ; มหาชนรายงานประจำปี 2542 [ ภาษาไทย ] ; ทำ , รูปแบบ 56 / 1 รายงาน 1999 [ ภาษาไทย ] ) ผ่านการปรับโครงสร้างนี้บริษัทเป็นบริษัทโฮลดิ้ง เพื่อดูแลการดำเนินงานของ บริษัท ในอุตสาหกรรมภาคเกษตร และหลักของบริษัทเพื่อดึงดูดนักลงทุนต่างชาติเนื่องจากการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งนี้ มหาชนเรียบร้อยแล้วดึงดูดนักลงทุนต่างประเทศ ซึ่งใช้เวลาประมาณ 39% ของผู้ถือหุ้นทั้งหมดได้อย่างรวดเร็วและปรับปรุงตัวชี้วัดทางการเงิน ( D / E Ratio มีกำไรสุทธิ ที่ ฯลฯ ) เป็นตารางที่ 23 รายการมหาชนยังใช้งานในการส่งเสริม การเปิดเผยข้อมูลและตัดสินใจที่จะเพิ่มสมาชิกในคณะกรรมการของ บริษัท จาก 10 คน ในปีที่ 16 กุมภาพันธ์ 2542 โดยรวมทั้งสองกรรมการอิสระใหม่ อาสา สารสิน และ ศ. ดร. atthasit wechachiwa ( ดู ตารางที่ 24 ) .
แต่ครอบครัว chiarawanon เจ้าของสุดยอดของกลุ่มซีพี โดยรวมยังคงเก็บ ควบคุมการเป็นเจ้าของและการจัดการของมหาชน . นอกจากนี้13 จาก 16 กรรมการของคณะกรรมการมาจากเจ้าของ - สมาชิกในครอบครัว ( 4 คน ) หรือนานจ้างพนักงานในกลุ่ม CP ( 9 คน ) ( ดู ตารางที่ 24 ) กลุ่มบริษัทเจริญโภคภัณฑ์ ซึ่งเป็น nonlisted บริษัทยังถือ 31.4 % ของผู้ถือหุ้นทั้งหมดของบริษัท . ดังนั้นแม้นวัตกรรมประเภทธุรกิจของครอบครัว เช่น เครือเจริญโภคภัณฑ์ได้ง่ายให้ขึ้นการควบคุมของบริษัทจดทะเบียนหลังวิกฤต ( ดูแผนภาพ 10 ) .
ประเภทที่ทันสมัยมากขึ้นของรูปแบบการเป็นเจ้าของธุรกิจครอบครัวอาจจะพบได้ในกิจการโทรคมนาคมเขตชิน ( เดิมชื่อ ชินวัตร ) กลุ่ม ชิน คอร์ปอเรชั่น จำกัด ( มหาชน ) , บริษัท ชิน บริการคอมพิวเตอร์และกลุ่มเป็นเจ้าของโดยครอบครัวชินวัตร ( 54% ) และนักลงทุนสถาบันต่างประเทศ ( 30% ) ในปี 2000 ( ดูที่ตารางและ 25A 25A ) บริษัทชินซึ่งเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของทั้งสามสาขากลุ่มของบริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด ( มหาชน ) ( มือถือ ) , Shin Satellite Plc ( โทรทัศน์ผ่านดาวเทียม บริการ และเทคโนโลยี infomedia ชินวัตรจำกัดทั้งหมดนี้อยู่ในตลาดหุ้นในประเทศ ( ดูแผนภาพ 11 ) ครอบครัวชินวัตร ไม่ได้เกี่ยวข้องกับตัวเองในบริษัทเหล่านี้ และได้มอบหมายให้จัดการกับผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้จากการสื่อสารแห่งประเทศไทย ( กสท. ) องค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทย ( ทีโอที ) , ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จำกัด และ บริษัท อื่น ๆของชื่อเสียงสูงกลุ่มชินดูจะมีความแยกระหว่างความเป็นเจ้าของและการบริหารจัดการและบริการ เป็นตัวอย่างของกลุ่มธุรกิจที่ทันสมัยในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมในประเทศ ( phairo , 1999 ; และ suehiro ฮิกาชิ [ แผนที่ ] , 2001 ; pp.18-20 ) โดยความคมชัดกลุ่มเผด็จการ เช่น ยูคอม และ สามารถ พิมพ์ จะถูกไล่ออกจากตลาด เช่น ตลาดโทรคมนาคมมีเสรี และในหน้าของการแข่งขันที่รุนแรงกับ บริษัท ต่างประเทศ