Managing Supply Chain Inventory: Pi

Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls and Opportunities
Magazine: Spring 1992: April 15, 1992 Reading Time: 23 min
Most manufacturing enterprises are organized as networks of manufacturing and distribution sites that procure raw materials, transform them into intermediate and finished products, and distribute the finished products to customers. The simplest network consists of one site that performs both manufacturing and distribution. More complex networks, such as those required to manufacture mainframe computers, span multiple sites that may be scattered around the world.
We call these networks supply chains or value-added chains, as shown in Figure 1. Often, multiple managers — manufacturing, operations, logistics, material, distribution, and transportation managers — have responsibility for different parts of a chain. Overall operational performance, as part of the finished product’s cost, may be the responsibility of the product division’s general manager.
Managing a supply chain is very different from managing one site. The inventory stockpiles at the various sites, including both incoming materials and finished products, have complex interrelationships. Efficient and effective management of inventory throughout the supply chain significantly improves the ultimate service provided to the customer. In this paper, we describe the many pitfalls of managing supply chain inventories and suggest opportunities for improving management and control. Throughout the discussion, we draw upon our knowledge and experience of supply chain management at electronics, computer, and automobile companies.

Common Pitfalls
Pitfalls 1 through 4 address problems related to information definition and supply chain management. Pitfalls 5 through 9 relate to operational problems. Pitfalls 10 through 14 are problems that are strategic and design related.
Pitfall 1: No Supply Chain Metrics

Although the supply chain’s overall performance depends on the sites’ joint performance, usually each site is managed by fairly autonomous management teams, each with its own objectives and mission. These objectives may have little to do with the supply chain’s overall performance. Worse, these objectives may conflict. The consequence is that the different sites may have operational goals that, if met, result in inefficiencies for the overall chain.
For example, a northern California computer manufacturer’s circuit assembly operation used cost per placement as its overriding performance measure. The site focused on reducing placement cost. This was not inherently wrong, but it didn’t take into account how the site’s performance affected the overall supply chain of computer manufacturing and distribution. Consequently, the site held excessive inventory in order to operate in large lot sizes.
In another case, an Indiana component manufacturing plant of an automobile manufacturer started aggressively cutting inventory, as its performance was explicitly determined by its inventory. As a result, the plant’s response times to the final assembly plants and the spare parts distribution centers became longer and highly erratic. The final assembly plants and the parts distribution centers had to keep inventory high to give their customers reasonable service.

We observed that there were no performance measures for the complete supply chain. Many companies have this problem. Those that do have such metrics often do not monitor them regularly. Or their metrics are not directly related to customer satisfaction. For example, some companies use inventory turns for all supply chain inventories as the main performance measure. Yet they do not measure their response time or service fill rates to customers. We contend that supply chain metrics must be oriented to customer satisfaction. This leads us to the second pitfall.
Pitfall 2: Inadequate Definition of Customer Service
A supply chain must ultimately be measured by its responsiveness to customers. However, there are different definitions of responsive customer service. Most companies measure the average line item fill rate (percentage of line item requests shipped prior to customer due dates). There are variations, such as weighting fill rates by dollar volume. Yet these may not satisfy customers.
A customer order usually involves multiple line items. For example, a personal computer (PC) dealer may order printers, computers, accessories, and software in one order. As the dealer is merely replenishing its own stock, which will be sold to end users, the supplier can ship individual items separately, depending on the availability of these products, without adversely affecting the dealer’s business. Line item fill rate would be a good indicator of customer service. Other customers demand a single shipment of all items, such as customers who need service parts to complete a repair job. In these cases, it is important to measure the fill rate in terms of completed orders.

However, measuring order fill rate

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การจัดการซัพพลายเชนสินค้าคงคลัง: ข้อผิดพลาดและโอกาสนิตยสาร: ฤดูใบไม้ผลิปี 1992: เวลาอ่านที่ 15 เมษายน 1992:23 นาที มีจัดองค์กรการผลิตส่วนใหญ่เป็นเครือข่ายของอเมริกาผลิตและจำหน่ายที่จัดหาวัตถุดิบ แปลงให้เป็นผลิตภัณฑ์ระดับกลาง และเสร็จสิ้น และจำหน่ายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้ เครือข่ายที่ง่ายที่สุดประกอบด้วยหนึ่งไซต์ที่ดำเนินการผลิตและจำหน่าย เครือข่ายที่ซับซ้อนมากขึ้น เช่นการผลิตเมนเฟรมคอมพิวเตอร์ ครอบคลุมหลายไซต์ที่อาจจะกระจายอยู่ทั่วโลกเราเรียกเครือข่ายห่วงโซ่อุปทานหรือห่วงโซ่มูลค่าเพิ่ม เหล่านี้ดังแสดงในรูปที่ 1 บ่อย ผู้จัดการหลาย — ผู้จัดการผลิต ดำเนินการ โลจิสติกส์ วัสดุ แจกจ่าย และการขนส่งซึ่งมีความรับผิดชอบในส่วนต่าง ๆ ของห่วงโซ่การ รวม ผลประกอบการ เป็นส่วนหนึ่งของต้นทุนของสินค้าสำเร็จรูป ได้รับผิดชอบของผู้จัดการทั่วไปฝ่ายผลิตภัณฑ์การจัดการห่วงโซ่อุปทานมีมากแตกต่างจากการจัดการไซต์หนึ่ง Stockpiles สินค้าคงคลังที่มีเว็บไซต์ต่าง ๆ รวมทั้งวัสดุเข้าและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป interrelationships ที่ซับซ้อนได้ การจัดการสินค้าคงคลังตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทานมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลอย่างมีนัยสำคัญเพิ่มการบริการที่ดีที่สุดแก่ลูกค้า ในเอกสารนี้ เราอธิบายข้อผิดพลาดในการจัดการสินค้าคงคลังห่วงโซ่อุปทาน และแนะนำโอกาสในการปรับปรุงการจัดการและการควบคุม ตลอดการสนทนา เราวาดตามความรู้และประสบการณ์ของการบริหารห่วงโซ่อุปทานที่อิเล็กทรอนิกส์ คอมพิวเตอร์ และบริษัทรถยนต์ของเราข้อผิดพลาดทั่วไปข้อผิดพลาด 1 ถึง 4 ที่อยู่ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับนิยามและซัพพลายเชนการจัดการข้อมูล ข้อผิดพลาด 5 ถึง 9 ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาในการดำเนินงาน ข้อผิดพลาด 10 ถึง 14 มีปัญหาที่เชิงกลยุทธ์และการออกแบบที่เกี่ยวข้องPitfall ที่ 1: ไม่มีซัพพลายเชนวัดแม้ว่าประสิทธิภาพโดยรวมของโซ่อุปทานขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการทำงานร่วมกันของไซต์ มักจะแต่ละไซต์ถูกจัดการ โดยทีมบริหารที่ค่อนข้างอิสระ มีวัตถุประสงค์และภารกิจของตนเอง วัตถุประสงค์เหล่านี้อาจมีน้อยกับประสิทธิภาพโดยรวมของโซ่อุปทาน เลว วัตถุประสงค์เหล่านี้อาจขัดแย้งกัน สัจจะคือ เว็บไซต์อาจมีเป้าหมายในการดำเนินงานที่ ตาม ผล inefficiencies สำหรับกลุ่มโดยรวมตัวอย่าง การดำเนินการประกอบวงจรที่ภาคเหนือแคลิฟอร์เนียผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ของใช้ต้นทุนต่อตำแหน่งเป็นการวัดประสิทธิภาพการทำงานต้องเอาชนะ เว็บไซต์เน้นลดต้นทุนในการจัดวาง นี้ไม่มีความผิด แต่ไม่ได้ใช้พิจารณาว่าประสิทธิภาพการทำงานของเว็บไซต์ได้รับผลกระทบโดยรวมของคอมพิวเตอร์ผลิตและจำหน่ายโซ่ ดังนั้น เว็บไซต์จัดสินค้าคงคลังมากเกินไปเพื่อให้มีขนาดใหญ่มากในกรณีอื่น โรงงานผลิตส่วนประกอบอินดีแอนาของผู้ผลิตรถยนต์เริ่มอุกอาจตัดสต็อก ตามประสิทธิภาพการทำงานได้อย่างชัดเจน โดยสินค้าคงคลัง ดังนั้น เวลาตอบสนองของพืชเพื่อพืชประกอบขั้นสุดท้าย และกลายเป็นศูนย์กระจายสินค้าอะไหล่ยาว และความสูง พืชประกอบขั้นสุดท้ายและจำหน่ายชิ้นส่วนที่ศูนย์มีการเก็บสินค้าคงคลังสูงให้ลูกค้าบริการเหมาะสมเราสังเกตว่า มีมาตรการไม่ประสิทธิภาพในห่วงโซ่อุปทานที่สมบูรณ์ หลายบริษัทมีปัญหานี้ ที่มีการวัดดังกล่าวมักจะไม่ติดตามอย่างสม่ำเสมอ หรือการวัดไม่ตรงเกี่ยวข้องกับความพึงพอใจของลูกค้า ตัวอย่าง บางบริษัทใช้หมุนเวียนคงคลังสำหรับสินค้าคงคลังห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดเป็นการวัดประสิทธิภาพการทำงานหลัก แต่พวกเขาไม่วัดเวลาตอบสนอง หรือบริการราคาการเติมให้ เราขอยืนยันว่า วัดห่วงโซ่อุปทานต้องมุ่งเน้นให้ลูกค้าพึงพอใจ นี้นำเราไป pitfall ที่สองPitfall ที่ 2: รายละเอียดของการบริการลูกค้าไม่เพียงพอในที่สุดต้องวัดห่วงโซ่อุปทาน โดยการตอบสนองลูกค้า อย่างไรก็ตาม มีข้อกำหนดแตกต่างกันของการบริการลูกค้าการตอบสนอง บริษัทส่วนใหญ่วัดอัตราเติมรายการเฉลี่ย (เปอร์เซ็นต์ของรายการคำขอที่จัดส่งก่อนลูกค้าวันที่ครบกำหนด) มีการเปลี่ยนแปลง เช่นน้ำหนักราคาเติมโดยดอลลาร์ ยัง เหล่านี้อาจไม่สามารถตอบสนองลูกค้าใบสั่งของลูกค้ามักจะเกี่ยวข้องกับหลายรายการ ตัวอย่าง ตัวแทนจำหน่ายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (พีซี) อาจสั่งเครื่องพิมพ์ คอมพิวเตอร์ อุปกรณ์ ซอฟต์แวร์ และในใบสั่งหนึ่งใบ เป็นตัวแทนจำหน่ายเป็นเพียงตู้เองหุ้น ซึ่งจะขายผู้ใช้ ผู้จำหน่ายสามารถจัดส่งสินค้าแต่ละรายการแยกกัน ขึ้นอยู่กับความพร้อมของผลิตภัณฑ์เหล่านี้ โดยไม่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจตัวแทนจำหน่าย อัตราการเติมสินค้าในรายการจะเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีของการบริการลูกค้า อื่น ๆ ลูกค้าต้องการจัดส่งเดียวของสินค้าทั้งหมด เช่นลูกค้าที่ต้องการชิ้นส่วนบริการงานซ่อมแซมเสร็จสมบูรณ์ ในกรณีเหล่านี้ มันเป็นสิ่งสำคัญวัดอัตราเติมในใบสั่งเสร็จสมบูรณ์อย่างไรก็ตาม วัดอัตราการเติมใบสั่ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การจัดการสินค้าคงคลังห่วงโซ่อุปทาน:
การผิดพลาดและโอกาสนิตยสาร: ฤดูใบไม้ผลิ 1992: 15 เมษายน 1992 การอ่านเวลา: 23
นาทีประกอบการผลิตส่วนใหญ่จะจัดเป็นเครือข่ายของเว็บไซต์การผลิตและการจัดจำหน่ายที่จัดหาวัตถุดิบแปลงให้เป็นสินค้าขั้นกลางและเสร็จและแจกจ่ายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้กับลูกค้า เครือข่ายที่ง่ายที่สุดประกอบด้วยเว็บไซต์หนึ่งที่มีประสิทธิภาพการผลิตและการจัดจำหน่าย .
เครือข่ายที่ซับซ้อนมากขึ้นเช่นผู้ที่จำเป็นต้องใช้ในการผลิตคอมพิวเตอร์เมนเฟรมช่วงหลายเว็บไซต์ที่อาจจะกระจายอยู่ทั่วโลกเราเรียกเครือข่ายเหล่านี้ห่วงโซ่อุปทานหรือโซ่มูลค่าเพิ่มดังแสดงในรูปที่1 บ่อยครั้งที่ผู้บริหารหลาย - การผลิตและการดำเนินงาน โลจิสติกวัสดุการจัดจำหน่ายและผู้จัดการการขนส่ง - มีความรับผิดชอบในส่วนต่าง ๆ ของห่วงโซ่ ผลการดำเนินงานโดยรวมเป็นส่วนหนึ่งของค่าใช้จ่ายในผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่อาจจะเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการทั่วไปแผนกผลิตภัณฑ์.
การจัดการห่วงโซ่อุปทานแตกต่างอย่างมากจากการจัดการเว็บไซต์หนึ่ง สต็อกสินค้าคงคลังที่เว็บไซต์ต่าง ๆ รวมทั้งวัสดุที่เข้ามาและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปมีความสัมพันธ์ที่ซับซ้อน จัดการที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิภาพของสินค้าคงคลังตลอดห่วงโซ่อุปทานอย่างมีนัยสำคัญช่วยเพิ่มสูงสุดบริการให้กับลูกค้า ในบทความนี้เราจะอธิบายหลายข้อผิดพลาดในการจัดการห่วงโซ่อุปทานสินค้าคงเหลือและแนะนำโอกาสในการปรับปรุงการบริหารจัดการและการควบคุม ตลอดการอภิปรายที่เราวาดตามความรู้และประสบการณ์ของเราในการจัดการห่วงโซ่อุปทานในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์คอมพิวเตอร์และ บริษัท รถยนต์. สามัญผิดพลาดผิดพลาดที่ 1 ถึง 4 ที่อยู่ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความหมายของข้อมูลและการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ผิดพลาด 5 ถึง 9 ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการดำเนินงาน ผิดพลาดที่ 10 ถึง 14 เป็นปัญหาที่เป็นเชิงกลยุทธ์และการออกแบบที่เกี่ยวข้อง. หลุมพราง 1: ไม่มีตัวชี้วัดซัพพลายเชนแม้ว่าผลการดำเนินงานโดยรวมของห่วงโซ่อุปทานของขึ้นอยู่กับสถานที่ปฏิบัติงานร่วมกันโดยปกติแต่ละเว็บไซต์มีการจัดการโดยทีมงานการจัดการตนเองอย่างเป็นธรรมแต่ละคนมีวัตถุประสงค์ของตัวเองและภารกิจ วัตถุประสงค์เหล่านี้อาจมีน้อยจะทำอย่างไรกับประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมของห่วงโซ่อุปทานของ ที่เลวร้ายยิ่งวัตถุประสงค์เหล่านี้อาจขัดแย้ง ผลที่ตามมาคือเว็บไซต์ที่แตกต่างกันอาจจะมีเป้าหมายในการดำเนินงานว่าถ้าพบส่งผลให้เกิดความไร้ประสิทธิภาพสำหรับห่วงโซ่โดยรวม. ตัวอย่างเช่นการดำเนินการทางตอนเหนือของรัฐแคลิฟอร์เนียประกอบวงจรของผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ที่ใช้ค่าใช้จ่ายต่อการจัดวางเป็นตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานที่สำคัญ เว็บไซต์ที่มุ่งเน้นไปที่การลดค่าใช้จ่ายในการจัดวาง นี้ไม่ได้ผิดโดยเนื้อแท้ แต่มันไม่ได้คำนึงถึงวิธีการที่ประสิทธิภาพการทำงานของเว็บไซต์ที่ได้รับผลกระทบห่วงโซ่อุปทานโดยรวมของการผลิตและการจัดจำหน่ายคอมพิวเตอร์ ดังนั้นเว็บไซต์ที่จัดขึ้นของสินค้าคงคลังที่มากเกินไปในการที่จะดำเนินการในขนาดที่มีขนาดใหญ่มาก. ในอีกกรณีหนึ่งซึ่งเป็นโรงงานผลิตอินเดียนาส่วนหนึ่งของผู้ผลิตรถยนต์เริ่มอุกอาจตัดสินค้าคงคลังเป็นผลการดำเนินงานที่ถูกกำหนดอย่างชัดเจนโดยสินค้าคงคลัง เป็นผลให้โรงงานของเวลาการตอบสนองกับโรงงานประกอบขั้นสุดท้ายและอะไหล่ศูนย์กระจายกลายเป็นอีกต่อไปและที่ผิดปกติอย่างมาก พืชการประกอบขั้นสุดท้ายและชิ้นส่วนศูนย์กระจายสินค้ามีการเก็บสินค้าคงคลังสูงที่จะให้บริการลูกค้าของพวกเขาที่เหมาะสม. เราตั้งข้อสังเกตว่าไม่มีมาตรการประสิทธิภาพการทำงานสำหรับห่วงโซ่อุปทานที่สมบูรณ์ หลาย บริษัท มีปัญหานี้ ผู้ที่จะมีตัวชี้วัดดังกล่าวมักจะไม่ได้ตรวจสอบพวกเขาเป็นประจำ หรือตัวชี้วัดของพวกเขาจะไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความพึงพอใจ ตัวอย่างเช่นบาง บริษัท ใช้สินค้าคงคลังจะเปิดสำหรับทุกห่วงโซ่อุปทานสินค้าคงเหลือเป็นวัดประสิทธิภาพหลัก แต่พวกเขาไม่ได้วัดเวลาหรือบริการที่ตอบสนองต่ออัตราการเติมเต็มให้กับลูกค้า เรายืนยันว่าตัวชี้วัดที่ห่วงโซ่อุปทานจะต้องมุ่งเน้นให้ลูกค้าพึงพอใจ นี้นำเราไปสู่หลุมพรางที่สอง. หลุมพรางที่ 2: ความละเอียดไม่เพียงพอในการให้บริการลูกค้าห่วงโซ่อุปทานในที่สุดจะต้องวัดจากการตอบสนองให้กับลูกค้า แต่มีความหมายที่แตกต่างกันของการบริการลูกค้าที่ตอบสนองต่อ บริษัท ส่วนใหญ่วัดบรรทัดรายการค่าเฉลี่ยอัตราการเติม (ร้อยละของการร้องขอบรรทัดรายการที่จัดส่งให้กับลูกค้าก่อนวันครบกำหนด) มีรูปแบบเช่นน้ำหนักอัตราการเติมปริมาณเงินดอลลาร์มี แต่เหล่านี้อาจไม่ตอบสนองลูกค้า. เพื่อที่ลูกค้ามักจะเกี่ยวข้องกับหลายรายการโฆษณา ตัวอย่างเช่นคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (PC) ตัวแทนจำหน่ายอาจมีคำสั่งเครื่องพิมพ์คอมพิวเตอร์, อุปกรณ์และซอฟแวร์ในการสั่งซื้อ ในฐานะที่เป็นตัวแทนจำหน่ายที่เป็นเพียงการเติมสต็อกของตัวเองซึ่งจะขายให้กับผู้ใช้, ผู้จัดจำหน่ายสามารถจัดส่งแต่ละรายการแยกกันขึ้นอยู่กับความพร้อมของผลิตภัณฑ์เหล่านี้โดยไม่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจของเจ้ามือ บรรทัดรายการอัตราการเติมเต็มจะเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีของการบริการลูกค้า ลูกค้ารายอื่น ๆ เรียกร้องเดียวของการจัดส่งทุกรายการเช่นลูกค้าที่ต้องการชิ้นส่วนบริการเพื่อให้งานซ่อม ในกรณีเหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญในการวัดอัตราการเติมเต็มในแง่ของคำสั่งเสร็จสิ้น. อย่างไรก็ตามเพื่อวัดอัตราการเติมเต็ม