investments in, HRP and SHRM. Thus,

investments in, HRP and SHRM. Thus, when we observe a relationship between HRP, SHRM, and firm performance, it is because these procedures only survive over the long run in firms where they have proven to be effective. In such a scenario, we might not expect the use of HRP and SHRM to be widespread. For this argument to be plausible, at a minimum, we would need to establish that firms sharing certain characteristics, perhaps operating in similar environments, are more likely to adopt HRP and SHRM. To begin to evaluate the validity of this contention, the prior on the factors associated with the adoption of these procedures is reviewed below.

Determinants of the Use of HRP and SHRM
Unfortunately, research on the antecedents of HRP and SHRM is very limited. One of the few relevant studies was conducted by Fiorito, Stone & Greer (1985), who found firm size and industry, prior HRP use, and medium- to long-term business planning horizons to positively affect the adoption of HRP. These factors, and others as well, could also be expected to affect the adoption of SHRM. For example, the presence of HR profesionals in the development and implementation of the firms strategic business plan is likely to be related to the use of HRP and sHRM. In addition we might expect the returns from investments in HRP and SHRM to be greater, and therefore these procedures more prevalent, in firms investing more intensively in research and development, in more capital intensive firms, in those businesses with greater recent growth, and in firms with a greater concentration of unionized employees Thus

Hypothesis 1: Firm size, overall business planning sophistication, involvement of the HR department in the business planning process, research and development intensity, prior firm growth, capital intensity, and the level of union coverage will be positively related to the adoption of HRP and sHRM

Although prior work has most often focused on the impact of firm-specific factors (such as firm size or industry) on the adoption of HRP and SHRM, recent work has also argued that a number of factors external to the organization, e.g., the environment within which the firm operates, will influence the adoption of these procedures as well. For example, Huselid and Hunt (1993) found that the decision to use HRP and SHRM was a function of the perceptions of the need for such planning, which, in turn, were influenced by volatility in the firm's environment. Likewise, Craft (1980) noted that an analysis of the environment in which the firm functions is an important indicator of the length of planning horizon that is feasible. A similar view was articulated by Dyer (1983), who argued that:

It is almost axiomatic among planners that stable environments make planning simultaneously easier and less necessary, while unstable environments have the opposite effect. Presumably, the nature of an organization's environment affects the acceptability of HRP, with some degree of tumult short of chaos being the more favorable circumstance.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เงินลงทุนใน HRP SHRM ดังนั้น เมื่อสังเกตถึงความสัมพันธ์ระหว่าง HRP, SHRM และประสิทธิภาพของบริษัท เป็น เพราะขั้นตอนเหล่านี้อยู่รอดในระยะยาวในบริษัทที่พวกเขาได้พิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพเท่านั้น ในสถานการณ์ เราไม่อาจคาดหวังการใช้ HRP และ SHRM มีการแพร่กระจาย สำหรับอาร์กิวเมนต์นี้จะเป็นไปได้ อย่างน้อย เราจะต้องกำหนดว่า บริษัทที่ใช้ร่วมกันลักษณะบางอย่าง บางทีทำงานในสภาพแวดล้อมที่คล้ายกัน มีแนวโน้มนำ SHRM และ HRP การเริ่มต้นในการประเมินความถูกต้องของข้อขัดแย้งนี้ มีทบทวนก่อนเกี่ยวกับปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการนำขั้นตอนเหล่านี้ด้านล่างดีเทอร์มิแนนต์ของ HRP และ SHRM Unfortunately, research on the antecedents of HRP and SHRM is very limited. One of the few relevant studies was conducted by Fiorito, Stone & Greer (1985), who found firm size and industry, prior HRP use, and medium- to long-term business planning horizons to positively affect the adoption of HRP. These factors, and others as well, could also be expected to affect the adoption of SHRM. For example, the presence of HR profesionals in the development and implementation of the firms strategic business plan is likely to be related to the use of HRP and sHRM. In addition we might expect the returns from investments in HRP and SHRM to be greater, and therefore these procedures more prevalent, in firms investing more intensively in research and development, in more capital intensive firms, in those businesses with greater recent growth, and in firms with a greater concentration of unionized employees ThusHypothesis 1: Firm size, overall business planning sophistication, involvement of the HR department in the business planning process, research and development intensity, prior firm growth, capital intensity, and the level of union coverage will be positively related to the adoption of HRP and sHRM Although prior work has most often focused on the impact of firm-specific factors (such as firm size or industry) on the adoption of HRP and SHRM, recent work has also argued that a number of factors external to the organization, e.g., the environment within which the firm operates, will influence the adoption of these procedures as well. For example, Huselid and Hunt (1993) found that the decision to use HRP and SHRM was a function of the perceptions of the need for such planning, which, in turn, were influenced by volatility in the firm's environment. Likewise, Craft (1980) noted that an analysis of the environment in which the firm functions is an important indicator of the length of planning horizon that is feasible. A similar view was articulated by Dyer (1983), who argued that: It is almost axiomatic among planners that stable environments make planning simultaneously easier and less necessary, while unstable environments have the opposite effect. Presumably, the nature of an organization's environment affects the acceptability of HRP, with some degree of tumult short of chaos being the more favorable circumstance.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เงินลงทุนใน HRP และ SHRM ดังนั้นเมื่อเราสังเกตความสัมพันธ์ระหว่าง HRP, SHRM และประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท ก็คงเป็นเพราะขั้นตอนเหล่านี้เท่านั้นที่จะอยู่รอดในระยะยาวใน บริษัท ที่พวกเขาได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพ ในสถานการณ์เช่นนี้เราไม่อาจคาดหวังการใช้งานของ HRP และ SHRM ให้เป็นที่แพร่หลาย สำหรับเรื่องนี้จะเป็นไปได้อย่างน้อยเราจะต้องสร้างว่า บริษัท ร่วมกันลักษณะบางอย่างอาจจะดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่คล้ายกันมีแนวโน้มที่จะนำมาใช้ HRP และ SHRM ที่จะเริ่มต้นในการประเมินความถูกต้องของการต่อสู้นี้ก่อนกับปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการยอมรับของขั้นตอนเหล่านี้รับการตรวจสอบด้านล่าง.

ปัจจัยของการใช้ HRP และ SHRM
แต่น่าเสียดายที่การวิจัยเกี่ยวกับบรรพบุรุษของ HRP และ SHRM มี จำกัด มาก หนึ่งในไม่กี่ศึกษาที่เกี่ยวข้องได้ดำเนินการโดย Fiorito, หินและเกรียร์ (1985) ซึ่งพบว่าขนาดของ บริษัท และอุตสาหกรรมใช้ HRP ก่อนและปานกลางถึงระยะยาวอันไกลโพ้นของการวางแผนธุรกิจที่จะส่งผลกระทบในเชิงบวกการยอมรับของ HRP ปัจจัยเหล่านี้และอื่น ๆ ได้เป็นอย่างดีนอกจากนี้ยังคาดว่าอาจจะส่งผลกระทบต่อการยอมรับของ SHRM ยกตัวอย่างเช่นการปรากฏตัวของ profesionals ทรัพยากรบุคคลในการพัฒนาและการดำเนินงานของ บริษัท แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่มีแนวโน้มที่จะเกี่ยวข้องกับการใช้งานของ HRP และ SHRM นอกจากนี้เราอาจคาดหวังผลตอบแทนจากการลงทุนใน HRP และ SHRM ที่จะเป็นมากขึ้นและดังนั้นขั้นตอนเหล่านี้แพร่หลายมากขึ้นใน บริษัท การลงทุนมากขึ้นอย่างหนาแน่นในการวิจัยและพัฒนาในเมืองหลวง บริษัท เข้มข้นมากขึ้นในธุรกิจที่มีการเจริญเติบโตที่ผ่านมามากขึ้นและใน บริษัท ที่มีความเข้มข้นมากขึ้นของสหภาพพนักงานดังนั้น

สมมติฐานที่ 1: บริษัท ขนาดโดยรวมความซับซ้อนการวางแผนธุรกิจ, การมีส่วนร่วมของแผนกทรัพยากรบุคคลในขั้นตอนการวางแผนธุรกิจการวิจัยและการพัฒนาความเข้มของการเจริญเติบโตของ บริษัท ก่อนที่ความเข้มเงินทุนและระดับของความคุ้มครองยูเนี่ยนจะ จะสัมพันธ์เชิงบวกกับการยอมรับของ HRP และ SHRM

แม้ว่างานก่อนได้มุ่งเน้นส่วนใหญ่มักจะเกี่ยวกับผลกระทบของปัจจัยที่ บริษัท เฉพาะ (เช่นขนาดของ บริษัท หรืออุตสาหกรรม) ในการนำไปใช้ของ HRP และ SHRM การทำงานที่ผ่านมานอกจากนี้ยังเป็นที่ถกเถียงกันว่าจำนวนของ ปัจจัยภายนอกองค์กรเช่นสภาพแวดล้อมภายในที่ บริษัท ดำเนินการจะมีผลต่อการยอมรับของขั้นตอนเหล่านี้ได้เป็นอย่างดี ยกตัวอย่างเช่น Huselid และล่า (1993) พบว่าการตัดสินใจที่จะใช้ HRP และ SHRM เป็นฟังก์ชั่นของการรับรู้ถึงความจำเป็นในการวางแผนดังกล่าวซึ่งในการเปิดรับอิทธิพลจากความผันผวนของสภาพแวดล้อมของ บริษัท ที่ ในทำนองเดียวกันหัตถกรรม (1980) ตั้งข้อสังเกตว่าการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่ฟังก์ชั่นของ บริษัท เป็นตัวบ่งชี้สำคัญของความยาวของขอบฟ้าวางแผนที่จะเป็นไปได้ เป็นมุมมองที่คล้ายกันคือเสียงก้อง Dyer (1983) ซึ่งเป็นที่ถกเถียงกันว่า

มันเกือบจะเป็นจริงในหมู่นักวางแผนว่าสภาพแวดล้อมที่มีเสถียรภาพทำให้การวางแผนไปพร้อม ๆ กันได้ง่ายขึ้นและจำเป็นน้อยลงในขณะที่สภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอนมีผลตรงข้าม สันนิษฐานว่าธรรมชาติของสภาพแวดล้อมขององค์กรมีผลต่อการยอมรับของ HRP ที่มีการศึกษาระดับปริญญาบางส่วนของความวุ่นวายสั้นของความสับสนวุ่นวายเป็นสถานการณ์ที่ดีขึ้น