Proposed relationships between char

Proposed relationships between characteristics of a formal budgeting process and
supervisors’ budget-related behaviors, which are reflected in hypotheses H2A, H2B, and
H2C, were generally not supported. Contrary to hypothesis H2A, process structuring did
not have a significant relationship with budgetary emphasis/feedback behavior, and
contrary to hypothesis H2B, informational exchange variables (budgetary meetings and
budgetary reports) did not have significant relationships with participative budgeting
behavior. Hypothesis H2C, which hypothesized a relationship between informational
exchange and budgetary emphasis/feedback behavior received only limited support, as
budgetary reports did not have a significant relationship with budgetary
emphasis/feedback behavior and the relationship between budgetary meetings and
budgetary emphasis/feedback behavior was only marginally significant.
However, one characteristic of a formal budgetary process did have an effect on
supervisors’ budget-related behavior: Process structuring was significantly related to
participative budgeting behavior. This unexpected result is puzzling, particularly in light
of the lack of support for the hypothesized relationship between informational exchange
and participative budgeting behavior. It may be that holding mandatory meetings and
preparing mandatory reports does little to increase managers’ perceptions of their
influence on supervisors’ decisions above that which would have been perceived
otherwise. Process structuring, however, may increase the perception of participative
budgeting behavior because rules tend to specify the decisions that the supervisor has to
make in preparing and finalizing budgets. Greater specificity of decision making may
increase the manager’s understanding of the decisions for which a supervisor is seeking
input. With understanding, the connection between the inputs and the decisions becomes
less ambiguous and the supervisor1 s use of the information becomes more evident to the
manager. Thus, process structuring may create a beneficial organizational climate for
perceiving influence and thereby facilitate a perception of influence on, and hence
i
participation in the budgetary process.
While managers appear to be reacting favorably to supervisors1 budget-related
behaviors as encompassed by participative budgeting behavior, the data fail to support
either direct or indirect relationships between characteristics of a formal budgeting
process and managers1 willingness to exert effort on behalf of the organization. Process
structuring was found to have a positive and significant relationship with participative
budgeting behavior, and participative budgeting behavior was found to have significant
relationships with several willingness variables. When interpreted collectively, these
results suggest that process structuring has an indirect effect on managers1 willingness to
exert effort on behalf o f the organization by way of its effect on participative budgeting
behavior. However, no significant bivariate correlations were found between process
structuring and the variables indicating a willingness to exert effort on behalf of the
organization. As such, the support for this indirect effect is equivocal. Direct effects of
characteristics of a formal budgeting process on managers1 willingness to exert effort on
behalf of the organization, as addressed in hypotheses H3A and H3B, were not supported
either. After controlling for supervisors1 budget-related behaviors, neither process
structuring nor information exchange variables had significant effects on the variables
indicating a willingness to exert effort on behalf of the organization.
The general conclusion of the study is that procedural characteristics of a formal
budgeting process have, at most, a modest effect on managers1 organizational attitudes
and behaviors. This result runs counter to theoretical propositions of organizational
researchers such as Kohn (1971), Oldham and Hackman (1980), and Rousseau (1978),
who proposed that structuring mechanisms would affect employee reactions. The
budgeting process and resulting budget are structuring mechanisms. The modest evidence
detected by this study may have come about because most, if not all, of the organizations
in the study already had a formalized budgeting system in place. As a consequence, most
of the organizations had likely adopted budgeting systems and budgets as structuring
mechanisms many years prior to the study. The results may have been stronger had the
study included organizations that had only recently adopted budgeting systems or used
formalized budgets. A possible implication of the study is that, once a mechanism such
as a budgeting process is adopted, the degree of formalization and standardization may
have only a marginal effect on employee’s attitudes about the organization.
The results also run counter to theories of researchers such as Thibaut and Walker
(1975) and Lind and Tyler (1988), who suggest that employees react favorably toward
organizations that establish fair procedures. According to Leventhal (1980),
representativeness is a criterion for establishing fair procedures. Under Leventhal’s
(1980, 44) concept of fairness, a procedure is fair if it “dictates that all phases of [an]
allocation process. . . reflect the basic concerns, values, and outlook of important
subgroups in the population of individuals affected by the allocation process.”
Accordingly, employees should attach a higher degree of fairness to a formal budgeting
process that includes budgetary meetings and budgetary reports, when meetings and
reports provide opportunities to express views and gain representation in the decisionmaking
process. However, this study did not find a significant relationship between
mandated budgetary meetings and reports and managers’ willingness to exert effort on
behalf of the organization.
One possible reason for this result is that managers’ perceptions may be driven
more from the enactment of formal procedures (interactional justice; Bies and Moag
1986) than the perception of the fairness of procedures themselves (procedural justice;
Lind and Tyler 1988). Moorman (1991) argues that the formalization of fair procedures
in itself is insufficient to influence outcomes such as job satisfaction and organizational
citizenship. He finds empirical support for his prediction that interactional justice — the
perceived sincerity of the explanation given for a decision and the associated level of
dignity and respect shown by the superior to the subordinate — will exert a greater effect
on attitudes and behaviors than the mere existence of formal procedures. In this study,
the effect of informational exchange variables on managers’ willingness to exert effort on
behalf of the organization was examined after controlling for effects of supervisors’
budget-related behaviors. As a result, interactional justice effects may have been
removed. The failure to find a relationship between informational exchange variables and
managers’ organizational attitudes and behaviors may reflect the fact that managers’
perceptions of fairness do not rest on the fret that budgetary meetings and budgetary
reports are required as part of the formal process. Managers’ perceptions of fairness, and
their favorable effects on attitudes and behaviors, may be driven more by how supervisors
enact what is shared in budgetary meetings and put into budgetary reports.
Budgetary rules are formalized “ . . . to attain efficiency in the periodic
preparation of the budget and to ensure that the budget is a useful tool for directing and
motivating employee efforts toward organizational goals” (Welker and Magner 1994,27).
However, formalization o f the budgeting process may have a drawback. From
organizational theory, organizationally-established rules, (e.g., formalized budgetary
procedures) constrict, constrain, and reduce individual discretion resulting in unfavorable
emotional reactions by employees (Hall 1996). As a consequence of these opposing
effects, upper-level managers are faced with the challenge of establishing the right level
of formalization (i.e., structuring) of the budgeting process to achieve efficiency and
usefulness without fostering unfavorable reactions toward the organization. A possible
implication of this study is that managers’ reactions may not be a significant concern in
designing a formalized budgeting system, as the subjects were found to have only a
modest response to characteristics of a formal budgeting process.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความสัมพันธ์ระหว่างลักษณะของกระบวนการจัดทำงบประมาณเป็นการนำเสนอ และของผู้บังคับบัญชาที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณลักษณะการทำงาน ซึ่งจะกลายเป็นสมมุติฐาน H2A, H2B และH2C โดยทั่วไปจะไม่สนับสนุนการ ขัดต่อสมมติฐาน H2A กระบวนการจัดโครงสร้างได้ไม่มีความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญกับลักษณะการทำงานเน้นงบประมาณติชม และขัดต่อสมมติฐาน H2B แลกเปลี่ยนข้อมูลตัวแปร (ประชุมงบประมาณ และรายงานงบประมาณ) ไม่มีความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญกับการจัดงบประมาณ participativeลักษณะการทำงาน สมมติฐาน H2C ซึ่งตั้งสมมติฐานว่าความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลแลกเปลี่ยนและการทำงานเน้นงบประมาณติชมรับเฉพาะจำกัดสนับสนุน เป็นรายงานงบประมาณไม่มีความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญกับงบประมาณความสำคัญ/ความคิดเห็นพฤติกรรมและความสัมพันธ์ระหว่างงบประมาณ และติชมงบประมาณเน้นพฤติกรรมดีสำคัญเท่านั้นอย่างไรก็ตาม ลักษณะเฉพาะอย่างหนึ่งของกระบวนการงบประมาณการศึกษาไม่มีผลกระทบในพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณของผู้บังคับบัญชา: กระบวนการจัดโครงสร้างเกี่ยวข้องอย่างมากกับการทำงานจัดทำงบประมาณ participative ผลลัพธ์ที่ไม่คาดคิดนี้จะทำให้งง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในไฟของการขาดการสนับสนุนสำหรับค่าความสัมพันธ์ระหว่างอัตราแลกเปลี่ยนให้ข้อมูลและลักษณะการทำงานจัดทำงบประมาณ participative อาจเป็นได้ว่าถือข้อบังคับการประชุม และเตรียมรายงานบังคับไม่เพียงเล็กน้อยเพื่อเพิ่มภาพลักษณ์ของผู้จัดการของพวกเขาอิทธิพลในการตัดสินใจของผู้บังคับบัญชากล่าวว่า ซึ่งจะมีการมองเห็นมิฉะนั้น กระบวนการจัดโครงสร้าง อย่างไรก็ตาม อาจเพิ่มการรับรู้ของ participativeงบประมาณลักษณะการทำงานเนื่องจากกฎมักจะ ระบุการตัดสินใจที่ผู้ควบคุมงานทำให้ในการจัดเตรียม และสรุปงบประมาณ Specificity สูงของการตัดสินใจอาจเพิ่มความเข้าใจของผู้จัดการตัดสินใจที่จะหาผู้ควบคุมงานป้อนข้อมูล ด้วยความเข้าใจ การเชื่อมต่อระหว่างการอินพุตและการตัดสินใจที่จะไม่ชัดเจน และใช้ supervisor1 s ข้อมูลชัดเจนมากขึ้นเพื่อการผู้จัดการฝ่าย ดังนั้น การจัดโครงสร้างกระบวนการอาจสร้างสภาพองค์กรเป็นประโยชน์สำหรับperceiving อิทธิพล และจึงช่วยในการรับรู้มีอิทธิพลใน และดังนั้นฉันมีส่วนร่วมในกระบวนการงบประมาณในขณะที่ผู้จัดการจะ มีปฏิกิริยาพ้องต้องกันกับ supervisors1 ที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณพฤติกรรมที่ผ่าน โดยลักษณะการทำงานจัดทำงบประมาณ participative ข้อมูลไม่สนับสนุนโดยตรง หรือทางอ้อมความสัมพันธ์ระหว่างลักษณะของการจัดทำงบประมาณอย่างเป็นทางการกระบวนการและ managers1 ยินดีออกแรงพยายามในนามขององค์กร กระบวนการจัดโครงสร้างพบมีความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญ และบวกกับ participativeลักษณะการทำงานจัดทำงบประมาณ และลักษณะการทำงานจัดทำงบประมาณ participative พบได้อย่างมีนัยสำคัญความสัมพันธ์กับตัวแปรความตั้งใจหลาย เมื่อตีความโดยรวม เหล่านี้results suggest that process structuring has an indirect effect on managers1 willingness toexert effort on behalf o f the organization by way of its effect on participative budgetingbehavior. However, no significant bivariate correlations were found between processstructuring and the variables indicating a willingness to exert effort on behalf of theorganization. As such, the support for this indirect effect is equivocal. Direct effects ofcharacteristics of a formal budgeting process on managers1 willingness to exert effort onbehalf of the organization, as addressed in hypotheses H3A and H3B, were not supportedeither. After controlling for supervisors1 budget-related behaviors, neither processstructuring nor information exchange variables had significant effects on the variablesindicating a willingness to exert effort on behalf of the organization.The general conclusion of the study is that procedural characteristics of a formalbudgeting process have, at most, a modest effect on managers1 organizational attitudesand behaviors. This result runs counter to theoretical propositions of organizationalresearchers such as Kohn (1971), Oldham and Hackman (1980), and Rousseau (1978),who proposed that structuring mechanisms would affect employee reactions. Thebudgeting process and resulting budget are structuring mechanisms. The modest evidencedetected by this study may have come about because most, if not all, of the organizationsในการศึกษาแล้วมีระบบการจัดทำงบประมาณอย่างเป็นทางการใน เป็นสัจจะ มากที่สุดขององค์กรก็มีแนวโน้มนำระบบงบประมาณและงบประมาณเป็นการจัดโครงสร้างหลายปีก่อนการศึกษากลไกการ อาจได้รับผลลัพธ์แข็งแกร่งมีการศึกษาองค์กรรวมที่ได้เพียงเพิ่งนำระบบงบประมาณ หรือใช้งบประมาณอย่างเป็นทางการ ปริยายเป็นไปได้ของการศึกษาคือ ครั้งที่กลไกดังกล่าวเป็นกระบวนการจัดทำงบประมาณเป็นบุตรบุญธรรม ระดับการ formalization และมาตรฐานอาจมีเพียงผลกำไรในทัศนคติของพนักงานเกี่ยวกับองค์กรนับผลการเรียกใช้กับทฤษฎีของนักวิจัยเช่น Thibaut และวอล์คเกอร์(1975) และ Lind และไทเลอร์ (1988), แนะนำที่ พนักงานตอบสนองพ้องต้องกันไปองค์กรที่สร้างกระบวนการยุติธรรม ตาม Leventhal (1980),representativeness เป็นเงื่อนไขสำหรับการสร้างกระบวนการยุติธรรม ภายใต้ของ Leventhal(1980, 44) แนวคิดของยุติธรรม กระบวนงานเป็นธรรมถ้าจะ "บอกซึ่งขั้นตอนทั้งหมดของ [การ]กระบวนการปันส่วน... สะท้อนความกังวลพื้นฐาน ค่านิยม และ outlook ของสำคัญกลุ่มย่อยในประชากรของแต่ละบุคคลที่ได้รับผลจากกระบวนการปันส่วน"ตาม พนักงานควรแนบยุติธรรมในระดับที่สูงเพื่อจัดทำงบประมาณอย่างเป็นทางการกระบวนการที่มีการประชุมงบประมาณและรายงานงบประมาณ เมื่อการประชุม และรายงานให้โอกาสในการแสดงมุมมอง และนำเสนอใน decisionmaking ได้รับprocess. However, this study did not find a significant relationship betweenmandated budgetary meetings and reports and managers’ willingness to exert effort onbehalf of the organization.One possible reason for this result is that managers’ perceptions may be drivenmore from the enactment of formal procedures (interactional justice; Bies and Moag1986) than the perception of the fairness of procedures themselves (procedural justice;Lind and Tyler 1988). Moorman (1991) argues that the formalization of fair proceduresin itself is insufficient to influence outcomes such as job satisfaction and organizationalcitizenship. He finds empirical support for his prediction that interactional justice — theperceived sincerity of the explanation given for a decision and the associated level ofdignity and respect shown by the superior to the subordinate — will exert a greater effecton attitudes and behaviors than the mere existence of formal procedures. In this study,the effect of informational exchange variables on managers’ willingness to exert effort onbehalf of the organization was examined after controlling for effects of supervisors’budget-related behaviors. As a result, interactional justice effects may have beenremoved. The failure to find a relationship between informational exchange variables andmanagers’ organizational attitudes and behaviors may reflect the fact that managers’perceptions of fairness do not rest on the fret that budgetary meetings and budgetaryreports are required as part of the formal process. Managers’ perceptions of fairness, andtheir favorable effects on attitudes and behaviors, may be driven more by how supervisorsenact what is shared in budgetary meetings and put into budgetary reports.Budgetary rules are formalized “ . . . to attain efficiency in the periodicpreparation of the budget and to ensure that the budget is a useful tool for directing andmotivating employee efforts toward organizational goals” (Welker and Magner 1994,27).However, formalization o f the budgeting process may have a drawback. Fromorganizational theory, organizationally-established rules, (e.g., formalized budgetaryprocedures) constrict, constrain, and reduce individual discretion resulting in unfavorableemotional reactions by employees (Hall 1996). As a consequence of these opposingeffects, upper-level managers are faced with the challenge of establishing the right levelof formalization (i.e., structuring) of the budgeting process to achieve efficiency andusefulness without fostering unfavorable reactions toward the organization. A possibleimplication of this study is that managers’ reactions may not be a significant concern indesigning a formalized budgeting system, as the subjects were found to have only amodest response to characteristics of a formal budgeting process.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความสัมพันธ์ระหว่างการเสนอลักษณะของกระบวนการจัดทำงบประมาณอย่างเป็นทางการและ
ผู้บังคับบัญชาพฤติกรรมงบประมาณที่เกี่ยวข้องซึ่งจะสะท้อนให้เห็นในสมมติฐาน H2A, H2B และ
H2C ได้โดยทั่วไปไม่ได้รับการสนับสนุน ตรงกันข้ามกับสมมติฐาน H2A โครงสร้างกระบวนการไม่
ได้มีความสัมพันธ์ที่มีความสำคัญงบประมาณ / พฤติกรรมคิดเห็นและ
ขัดกับสมมติฐาน H2B ตัวแปรแลกเปลี่ยนข้อมูล (การประชุมงบประมาณและ
รายงานงบประมาณ) ไม่ได้มีความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญกับการจัดทำงบประมาณแบบมีส่วนร่วม
พฤติกรรม สมมติฐาน H2C ซึ่งตั้งสมมติฐานความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูล
แลกเปลี่ยนและเน้นงบประมาณ / พฤติกรรมข้อเสนอแนะที่ได้รับการสนับสนุนที่ จำกัด เท่านั้นเนื่องจาก
รายงานงบประมาณไม่ได้มีความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญกับงบประมาณ
เน้น / พฤติกรรมข้อเสนอแนะและความสัมพันธ์ระหว่างการประชุมงบประมาณและ
เน้นงบประมาณ / พฤติกรรมเป็นเพียงข้อเสนอแนะ . อย่างมีนัยสำคัญเล็กน้อย
แต่หนึ่งในลักษณะของกระบวนการงบประมาณอย่างเป็นทางการไม่ได้มีผลกระทบต่อ
พฤติกรรมของงบประมาณที่เกี่ยวข้องกับผู้บังคับบัญชา ': โครงสร้างกระบวนการที่เกี่ยวข้องอย่างมีนัยสำคัญที่จะ
มีส่วนร่วมพฤติกรรมการจัดทำงบประมาณ ผลที่ไม่คาดคิดนี้ทำให้ผมงงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่
ของการขาดการสนับสนุนสำหรับความสัมพันธ์ระหว่างสมมติฐานการแลกเปลี่ยนข้อมูล
และพฤติกรรมการจัดทำงบประมาณแบบมีส่วนร่วม มันอาจจะเป็นที่ประชุมผู้ถือหุ้นบังคับและ
จัดทำรายงานผลบังคับใช้ไม่น้อยที่จะเพิ่มการรับรู้ของผู้บริหาร
มีอิทธิพลต่อผู้บังคับบัญชาตัดสินใจดังกล่าวข้างต้นที่จะได้รับการรับรู้
เป็นอย่างอื่น โครงสร้างกระบวนการ แต่อาจจะเพิ่มการรับรู้ของส่วนร่วม
พฤติกรรมงบประมาณเพราะกฎระเบียบมีแนวโน้มที่จะระบุการตัดสินใจที่ผู้บังคับบัญชาจะต้อง
ทำในการจัดเตรียมและจบการงบประมาณ เฉพาะเจาะจงมากขึ้นของการตัดสินใจอาจจะ
เพิ่มความเข้าใจของผู้จัดการในการตัดสินใจที่ผู้บังคับบัญชาคือการแสวงหา
การป้อนข้อมูล ด้วยความเข้าใจการเชื่อมต่อระหว่างปัจจัยการผลิตและการตัดสินใจที่จะกลายเป็น
คลุมเครือน้อยลงและใช้ supervisor1 ของข้อมูลที่จะกลายเป็นที่เห็นได้ชัดมากขึ้นในการ
ผู้จัดการ ดังนั้นโครงสร้างกระบวนการอาจสร้างบรรยากาศองค์การประโยชน์สำหรับ
การรับรู้และมีอิทธิพลต่อการรับรู้จึงอำนวยความสะดวกในการมีอิทธิพลต่อและด้วยเหตุนี้
ผม
มีส่วนร่วมในกระบวนการงบประมาณ.
ขณะที่ผู้จัดการดูเหมือนจะทำปฏิกิริยาการสนับสนุนให้ supervisors1 งบประมาณที่เกี่ยวข้องกับ
พฤติกรรมการเป็นห้อมล้อมด้วยพฤติกรรมการจัดทำงบประมาณแบบมีส่วนร่วม ข้อมูลล้มเหลวที่จะสนับสนุน
ทั้งความสัมพันธ์โดยตรงหรือโดยอ้อมระหว่างลักษณะของการจัดทำงบประมาณอย่างเป็นทางการ
กระบวนการและความเต็มใจที่ managers1 ออกแรงพยายามในนามขององค์กร กระบวนการ
การก่อสร้างพบว่ามีความสัมพันธ์เชิงบวกและมีความสำคัญกับการมีส่วนร่วม
การจัดทำงบประมาณพฤติกรรมและพฤติกรรมการจัดทำงบประมาณแบบมีส่วนร่วมก็พบว่ามีนัยสำคัญ
ความสัมพันธ์กับตัวแปรหลายเต็มใจ เมื่อตีความรวมเหล่านี้
ชี้ให้เห็นว่าผลการจัดโครงสร้างกระบวนการมีผลกระทบทางอ้อมต่อความตั้งใจที่จะ managers1
ออกแรงความพยายามในนามขององค์กรโดยวิธีการส่งผลกระทบต่อการจัดทำงบประมาณแบบมีส่วนร่วม
พฤติกรรม อย่างไรก็ตามยังไม่มีความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญ bivariate พบกันระหว่างขั้นตอน
การก่อสร้างและตัวแปรที่แสดงให้เห็นความตั้งใจที่จะใช้ความพยายามในนามของ
องค์กร เช่นการสนับสนุนสำหรับผลกระทบทางอ้อมนี้เป็นสองแง่สองง่าม ผลกระทบโดยตรงของ
ลักษณะของกระบวนการจัดทำงบประมาณอย่างเป็นทางการกับความตั้งใจ managers1 ออกแรงความพยายามใน
นามขององค์กรตามที่ระบุในสมมติฐาน H3A H3B และยังไม่ได้รับการสนับสนุน
อย่างใดอย่างหนึ่ง หลังจากที่ควบคุมพฤติกรรม supervisors1 ที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณกระบวนการทั้ง
โครงสร้างหรือการแลกเปลี่ยนข้อมูลตัวแปรมีผลอย่างมีนัยสำคัญกับตัวแปร
ที่แสดงให้เห็นความตั้งใจที่จะใช้ความพยายามในนามขององค์กร.
สรุปทั่วไปของการศึกษาคือการที่ลักษณะของการดำเนินการอย่างเป็นทางการ
มีกระบวนการจัดทำงบประมาณ ที่ส่วนใหญ่มีผลเจียมเนื้อเจียมตัวเกี่ยวกับทัศนคติขององค์กร managers1
และพฤติกรรม ผลที่ได้นี้วิ่งสวนทางกับข้อเสนอทางทฤษฎีขององค์กร
นักวิจัยเช่นโคห์น (1971) ดัมและคนขับรถแท็กซี่ (1980) และรูสโซส์ (1978)
ที่เสนอว่ากลไกโครงสร้างจะมีผลต่อการเกิดปฏิกิริยาของพนักงาน
กระบวนการจัดทำงบประมาณและงบประมาณจะส่งผลให้โครงสร้างกลไก หลักฐานที่เจียมเนื้อเจียมตัว
ตรวจพบโดยการศึกษาครั้งนี้อาจจะมาเพราะส่วนใหญ่ถ้าไม่ได้ทั้งหมดขององค์กร
ในการศึกษาที่มีอยู่แล้วมีระบบการจัดทำงบประมาณในสถานที่อย่างเป็นทางการ เป็นผลให้ส่วนใหญ่
ขององค์กรที่มีโอกาสได้นำระบบการจัดทำงบประมาณและงบประมาณเป็นโครงสร้าง
กลไกหลายปีก่อนที่จะมีการศึกษา ผลอาจจะได้รับที่แข็งแกร่งได้
ศึกษารวมถึงองค์กรที่ได้นำมาใช้เมื่อเร็ว ๆ นี้ระบบการจัดทำงบประมาณหรือใช้
งบประมาณอย่างเป็นทางการ ความหมายที่เป็นไปได้ของการศึกษาคือการที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นกลไกดังกล่าว
เป็นกระบวนการจัดทำงบประมาณถูกนำมาใช้ระดับของ formalization และมาตรฐานอาจ
มีเพียงผลกระทบเล็กน้อยเกี่ยวกับทัศนคติของพนักงานเกี่ยวกับองค์กร.
ผลก็วิ่งสวนทางกับทฤษฎีของนักวิจัยเช่น Thibaut และวอล์คเกอร์
(1975) และลินด์และไทเลอร์ (1988) ที่แสดงให้เห็นว่าพนักงานที่มีต่อการตอบสนองในเกณฑ์ดี
องค์กรที่สร้างขั้นตอนที่เป็นธรรม ตาม Leventhal (1980)
มูลเป็นเกณฑ์สำหรับการสร้างวิธีการที่เป็นธรรม ภายใต้ Leventhal ของ
(1980, 44) แนวคิดของความเป็นธรรมตามขั้นตอนมีความเป็นธรรมถ้ามัน "สั่งการให้ทุกขั้นตอนของ []
กระบวนการจัดสรร . . สะท้อนให้เห็นถึงความกังวลพื้นฐานค่านิยมและแนวโน้มที่สำคัญ
ของประชากรในกลุ่มย่อยของบุคคลที่ได้รับผลกระทบโดยกระบวนการจัดสรร. "
ดังนั้นพนักงานควรให้ระดับที่สูงขึ้นของความเป็นธรรมในการจัดทำงบประมาณอย่างเป็นทางการ
กระบวนการที่มีการประชุมงบประมาณและรายงานงบประมาณเมื่อการประชุมและ
รายงานให้โอกาสในการแสดงความคิดเห็นและได้รับการเป็นตัวแทนในการตัดสินใจ
กระบวนการ อย่างไรก็ตามการศึกษานี้ไม่พบความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญระหว่าง
การประชุมได้รับคำสั่งและรายงานงบประมาณและผู้จัดการ 'ความตั้งใจที่จะออกแรงความพยายามใน
นามขององค์กร.
เหตุผลหนึ่งที่เป็นไปได้สำหรับผลนี้คือการที่ผู้บริหารรับรู้อาจจะได้แรงหนุน
เพิ่มเติมจากการตรากฎหมายของขั้นตอนอย่างเป็นทางการ (ความยุติธรรมปฏิสัมพันธ์; Bies และ Moag
1986) กว่าการรับรู้ของความเป็นธรรมของตัวเองขั้นตอน (ขั้นตอนความยุติธรรม;
ลินด์และไทเลอร์ 1988) Moorman (1991) ระบุว่า formalization ของขั้นตอนการยุติธรรม
ในตัวเองไม่เพียงพอที่จะมีอิทธิพลต่อผลเช่นความพึงพอใจในงานและองค์กร
พลเมือง เขาพบว่าการสนับสนุนเชิงประจักษ์ในการทำนายของเขาว่าความยุติธรรมปฏิสัมพันธ์ -
ความจริงใจการรับรู้ของคำอธิบายที่ได้รับสำหรับการตัดสินใจและระดับความสัมพันธ์ของ
ศักดิ์ศรีและความเคารพที่แสดงโดยเหนือกว่าให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา - จะออกแรงผลกระทบมากขึ้น
เกี่ยวกับทัศนคติและพฤติกรรมกว่าการดำรงอยู่เพียง ขั้นตอนอย่างเป็นทางการ ในการศึกษานี้
ผลของตัวแปรการแลกเปลี่ยนข้อมูลเกี่ยวกับผู้จัดการ 'ความตั้งใจที่จะออกแรงความพยายามใน
นามขององค์กรถูกตรวจสอบหลังการควบคุมผลกระทบของผู้บังคับบัญชา '
พฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณ เป็นผลให้ความยุติธรรมปฏิสัมพันธ์ผลกระทบอาจจะถูก
ลบออก ความล้มเหลวในการค้นหาความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรการแลกเปลี่ยนข้อมูลและ
ผู้จัดการทัศนคติและพฤติกรรมขององค์กรอาจสะท้อนให้เห็นถึงความจริงที่ว่าผู้จัดการ
การรับรู้ของความเป็นธรรมไม่ได้อยู่บนทำให้ไม่สบายใจว่าการประชุมงบประมาณและงบประมาณ
รายงานจะต้องเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการที่เป็นทางการ การรับรู้ของผู้บริหาร 'ของความเป็นธรรมและ
ผลกระทบที่ดีของพวกเขาเกี่ยวกับทัศนคติและพฤติกรรมที่อาจได้รับการขับเคลื่อนมากขึ้นโดยวิธีการที่ผู้บังคับบัญชา
ตราสิ่งที่ใช้ร่วมกันในการประชุมงบประมาณและใส่ลงไปในรายงานงบประมาณ.
กฎงบประมาณจะเป็นทางการ " . . เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพในการเป็นระยะ ๆ
การจัดทำงบประมาณและเพื่อให้แน่ใจว่างบประมาณเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในการกำกับและ
สร้างแรงจูงใจให้พนักงานมีความพยายามไปสู่เป้าหมายขององค์กร "(เกอร์และ Magner 1994,27).
อย่างไรก็ตาม formalization ของกระบวนการจัดทำงบประมาณอาจจะมีข้อเสียเปรียบ . จาก
ทฤษฎีองค์กรกฎระเบียบองค์กรที่จัดตั้งขึ้น (เช่นกรงเล็บงบประมาณ
ขั้นตอน) หด, จำกัด และลดดุลยพินิจของแต่ละบุคคลที่เกิดในเสียเปรียบ
ปฏิกิริยาทางอารมณ์โดยพนักงาน (ฮอลล์ 1996) เป็นผลมาจากฝ่ายตรงข้ามเหล่านี้
ผลกระทบที่ผู้บริหารระดับบนจะต้องเผชิญกับความท้าทายของการสร้างระดับที่เหมาะสม
ของ formalization (เช่นการก่อสร้าง) ของกระบวนการจัดทำงบประมาณเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและ
ประโยชน์โดยไม่ต้องสนับสนุนให้เกิดการเสียเปรียบปฏิกิริยาที่มีต่อองค์กร เป็นไปได้ที่
ความหมายของการศึกษานี้คือปฏิกิริยาผู้จัดการ 'อาจจะไม่เป็นความกังวลที่สำคัญในการ
ออกแบบระบบการจัดทำงบประมาณอย่างเป็นทางการในฐานะอาสาสมัครพบว่ามีเพียง
การตอบสนองเจียมเนื้อเจียมตัวกับลักษณะของกระบวนการจัดทำงบประมาณอย่างเป็นทางการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เสนอความสัมพันธ์ระหว่างคุณลักษณะของกระบวนการงบประมาณที่เป็นทางการและ
งบประมาณศึกษานิเทศก์เกี่ยวข้องกับพฤติกรรม ซึ่งจะสะท้อนให้เห็นในสมมติฐาน h2a h2b
h2c , และ , โดยทั่วไปไม่รองรับ ต่อ h2a สมมติฐานโครงสร้างกระบวนการทำ
ไม่มีความสัมพันธ์กับพฤติกรรมเน้น / ความคิดเห็นของงบประมาณ และ h2b
ขัดกับสมมติฐานตัวแปรแลกเปลี่ยนข้อมูล ( การประชุมงบประมาณ
รายงานงบประมาณ ) ไม่มีความสัมพันธ์กับพฤติกรรมการมีส่วนร่วม
. h2c สมมติฐาน ซึ่งศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมการแลกเปลี่ยนข้อมูลและความคิดเห็นเกี่ยวกับ /
โดยได้รับการสนับสนุนงบประมาณ จำกัด ,
รายงานไม่ได้มีความสัมพันธ์กับงบประมาณ
เน้น / ความคิดเห็นพฤติกรรมและความสัมพันธ์ระหว่างการประชุมงบประมาณพฤติกรรมเน้น / ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับเป็นเพียงเล็กน้อยที่สำคัญ .
แต่หนึ่งลักษณะอย่างเป็นทางการ กระบวนการงบประมาณแผ่นดินได้มีผลกระทบต่องบประมาณที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรม
ศึกษานิเทศก์ : โครงสร้าง กระบวนการ มีความสัมพันธ์กับพฤติกรรมการบริหารแบบมีส่วนร่วม . ผลที่ไม่คาดคิดนี้คือ puzzlingโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแสง
ขาดการสนับสนุน เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมการบริหารแบบมีส่วนร่วม และแลกเปลี่ยนข้อมูล
. อาจจะถือการประชุมและเตรียมรายงานบังคับไม่บังคับ
เล็กน้อยเพื่อเพิ่มการรับรู้ของผู้บริหารของอิทธิพลของตนในการตัดสินใจข้างต้น
ศึกษานิเทศก์ซึ่งจะได้รับการรับรู้
เป็นอย่างอื่น ขั้นตอนการ อย่างไรก็ตามอาจเพิ่มการรับรู้พฤติกรรมการมีส่วนร่วม
เพราะกฎมักจะระบุการตัดสินใจของผู้บังคับบัญชาได้

ให้เตรียมและสรุปงบประมาณ เพิ่มความจำเพาะของการตัดสินใจอาจ
เพิ่มความเข้าใจในการตัดสินใจของผู้จัดการซึ่งเป็นผู้ควบคุมกำลังมองหา
นำเข้า กับความเข้าใจ ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยการผลิตและการตัดสินใจที่กลายเป็น
ที่น้อยลง และ supervisor1 S ใช้ข้อมูลจะกลายเป็นหลักฐาน
ผู้จัดการ ดังนั้น การสร้างกระบวนการอาจเป็นประโยชน์สำหรับการรับรู้บรรยากาศองค์การและเพื่อความสะดวก
มีอิทธิพลต่อการรับรู้ของอิทธิพลและด้วยเหตุนี้ผม

การมีส่วนร่วมในกระบวนการงบประมาณ
ในขณะที่ผู้จัดการปรากฏจะตอบสนองพ้องต้องกันกับ supervisors1
งบประมาณที่เกี่ยวข้องพฤติกรรมที่ encompassed โดยพฤติกรรมการงบประมาณแบบมีส่วนร่วม ข้อมูลล้มเหลวที่จะสนับสนุน
ความสัมพันธ์ทั้งทางตรงหรือทางอ้อมระหว่างคุณลักษณะของกระบวนการงบประมาณ
อย่างเป็นทางการ และ managers1 ความเต็มใจที่จะใช้ความพยายามในนามขององค์กร โครงสร้างกระบวนการ
ที่พบว่ามีความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญกับพฤติกรรมและการมีส่วนร่วม
,และพฤติกรรมการบริหารแบบมีส่วนร่วม พบว่ามีความสัมพันธ์กับตัวแปรความเต็มใจ
หลาย เมื่อแปลโดยรวม ผลลัพธ์เหล่านี้
แนะนำโครงสร้างกระบวนการที่มีผลทางอ้อมในการ managers1 ความเต็มใจ
โหมความพยายามในนาม F o องค์กรที่มีผลต่อพฤติกรรมการมีส่วนร่วม
. อย่างไรก็ตามไม่มีความสัมพันธ์ระหว่างการถดถอยพบว่ากระบวนการ
และตัวแปรที่แสดงความเต็มใจที่จะทุ่มเทความพยายามในนามของ
องค์การ เช่น การสนับสนุนสำหรับผลกระทบทางอ้อมคือมีเลศนัย . ผลโดยตรงของ
ลักษณะของกระบวนการงบประมาณอย่างเป็นทางการใน managers1 ความเต็มใจที่จะทุ่มเทความพยายามใน
นามขององค์การเป็น addressed ในสมมติฐานและ h3a h3b , ไม่รองรับ
เหมือนกัน หลังจากควบคุมงบประมาณ supervisors1 เกี่ยวข้องกับพฤติกรรม และกระบวนการการแลกเปลี่ยนข้อมูลตัวแปร
หรือมีอิทธิพลต่อตัวแปร
แสดงความเต็มใจที่จะใช้ความพยายามในนามขององค์กร
ข้อสรุปทั่วไปของการศึกษาคือกระบวนการลักษณะเป็นทางการ
กระบวนการงบประมาณได้ มากที่สุด ผลเจียมเนื้อเจียมตัวในองค์การ managers1
ทัศนคติและพฤติกรรม ผลนี้วิ่งสวนทางกับข้อเสนอทางทฤษฎีของนักวิจัยองค์การ
เช่นคอร์น ( 1971 ) , ดัม และ แฮกแมน ( 1980 ) และ รุสโซ่ ( 1978 ) ,
ที่เสนอว่าโครงสร้างกลไกปฏิกิริยาจะส่งผลกระทบต่อพนักงาน
งบประมาณงบประมาณและการจัดกลไก