- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
The literally transcribed data was
The literally transcribed data was analysed in two
ways; this section provides an outline of the analysis
approach and, in Figs. 4 and 5 and Tables 1, 2 and 3,
some examples of the analysis process. Firstly, it was
recognized in the research design that one of the central
difficulties in exploring perception is that this will
be dependent on interpretation and the view of reality
that the individual holds (Lemon, 1991). The perceptions
of the individuals were thus graphically
expressed by the generation of a set of maps produced
from each interview centred around three themes that
were common to all interviews: effect on the individual;
effect on the organization; and effect on communication.
The form of the maps was similar to that
of a cognitive map, serving the purpose of graphical
notes. The sets of maps were returned to the interviewees
for their comments and to validate the accuracy
of the pictures created. A primary or core category
was identified from the maps, as being the
common perception of a change in organizational culture
that was exemplified as a move from a service
to a sales culture (see Fig. 3). The perceived effects
which stem from the core category were organized
into two classes: organization and individual, and
further broken down to sub-categories • Organization: awareness, economic awareness,
management, quality of service, behaviour towards
employees, use of technology;
• Individual: career path and rewards, attitude to
organization, working practices.
Secondly, from these categories and analysis of their
dimensions it was possible to explore through the
transcribed data the changes, firstly, in terms of the
activities associated with the changes and, secondly,
in terms of changes in attitude and behaviour that had
resulted from the application of the activities.
A distinction was made in the analysis between two specific types of knowledge: instrumental knowledge
and developmental knowledge. Instrumental knowledge
is the knowledge that is necessary to be able to
do the job, and developmental knowledge that which
enriches and enhances the instrumental knowledge.
Developmental knowledge includes the field of personal
development. Knowledge that is held by an
individual only and not shared is of no value in the
learning process. It is not transferred, therefore it cannot
become assimilated into the core routines of the
organization (Nomaka, 1991). Many opportunities to
acquire developmental knowledge arise out of opportunities
created for the transfer of instrumental knowledge,
for example, the visits made by the regional
manager each quarter to each office to discuss the
quarterly results. Not only does this offer an opportunity
to talk to the regional manager on a fairly informal
basis but it also offers an opportunity for all staff
within the office to meet together as a group that,
particularly in larger offices, is an infrequent occurrence.
Trott (1993) has stressed the value of networking
as~ a means of knowledge transfer. The
increased emphasis put on the value of the team by
the company and the removal of layers of management
have meant that decision-making is often a team
effort, and it is important that opportunity for both
formal and informal discussion of ideas is made available
(Knights et al., 1993).
The categories of acquisition and communication
of knowledge are linked in the analysis since the
opportunities to do both are often indistinguishable.
Table 1 provides an illustration of the analysis of
'opportunities to acquire knowledge'. Given the
importance attributed to creativity in the technology
change process, and given that all interviewees perceived
that they had sufficient information to enable
them to do their jobs well, the most significant area
is the opportunity that the individual has to acquire
developmental knowledge. Figures 4 and 5 show
graphically the opportunities to acquire knowledge
across the different levels of the organization; the categories
range in seniority from left to fight, category
C being the most senior. Figure 4 looks at the categories
of knowledge expressed as a percentage of the
total opportunities for each category; for example, for
category C some 55% of the opportunities to acquire
'developmental & instrumental' knowledge are available
to them. Figure 5 looks at the type of knowledge
as a percentage of the total activities available to each
individual to acquire knowledge, analysed by function;
for example, for category C some 30% of their
total opportunities to acquire knowledge is made up
of activities related to developmental & instrumental
knowledge. While instrumental knowledge forms the
major part of all knowledge acquisition activities, four
of the job functions offer considerable opportunity to
acquire developmental knowledge. However the most
junior categories, J, B and RA, offer in one case no
opportunities and the other two very little. Category
I is interesting, for while this is a category below
manager level, and the same grade as R, category I
has the highest percentage of activities centred on
developmental knowledge. Category I concentrates on investment, where reading around the topic is viewed
as an implicit part of the task.
Tables were compiled to illustrate the application
of the two types of knowledge. For instrumental
knowledge, behaviour was explored in terms of procedures
and processes. Developmental knowledge
was explored in terms of areas relating to autonomy,
responsibility, accountability and personal development.
Table 2 provides an example of this analysis.
Finally, Table3 illustrates the analysis of the
important area of assimilation, showing evidence of
changed behaviours and attitudes as perceived by
the individuals.
ways; this section provides an outline of the analysis
approach and, in Figs. 4 and 5 and Tables 1, 2 and 3,
some examples of the analysis process. Firstly, it was
recognized in the research design that one of the central
difficulties in exploring perception is that this will
be dependent on interpretation and the view of reality
that the individual holds (Lemon, 1991). The perceptions
of the individuals were thus graphically
expressed by the generation of a set of maps produced
from each interview centred around three themes that
were common to all interviews: effect on the individual;
effect on the organization; and effect on communication.
The form of the maps was similar to that
of a cognitive map, serving the purpose of graphical
notes. The sets of maps were returned to the interviewees
for their comments and to validate the accuracy
of the pictures created. A primary or core category
was identified from the maps, as being the
common perception of a change in organizational culture
that was exemplified as a move from a service
to a sales culture (see Fig. 3). The perceived effects
which stem from the core category were organized
into two classes: organization and individual, and
further broken down to sub-categories • Organization: awareness, economic awareness,
management, quality of service, behaviour towards
employees, use of technology;
• Individual: career path and rewards, attitude to
organization, working practices.
Secondly, from these categories and analysis of their
dimensions it was possible to explore through the
transcribed data the changes, firstly, in terms of the
activities associated with the changes and, secondly,
in terms of changes in attitude and behaviour that had
resulted from the application of the activities.
A distinction was made in the analysis between two specific types of knowledge: instrumental knowledge
and developmental knowledge. Instrumental knowledge
is the knowledge that is necessary to be able to
do the job, and developmental knowledge that which
enriches and enhances the instrumental knowledge.
Developmental knowledge includes the field of personal
development. Knowledge that is held by an
individual only and not shared is of no value in the
learning process. It is not transferred, therefore it cannot
become assimilated into the core routines of the
organization (Nomaka, 1991). Many opportunities to
acquire developmental knowledge arise out of opportunities
created for the transfer of instrumental knowledge,
for example, the visits made by the regional
manager each quarter to each office to discuss the
quarterly results. Not only does this offer an opportunity
to talk to the regional manager on a fairly informal
basis but it also offers an opportunity for all staff
within the office to meet together as a group that,
particularly in larger offices, is an infrequent occurrence.
Trott (1993) has stressed the value of networking
as~ a means of knowledge transfer. The
increased emphasis put on the value of the team by
the company and the removal of layers of management
have meant that decision-making is often a team
effort, and it is important that opportunity for both
formal and informal discussion of ideas is made available
(Knights et al., 1993).
The categories of acquisition and communication
of knowledge are linked in the analysis since the
opportunities to do both are often indistinguishable.
Table 1 provides an illustration of the analysis of
'opportunities to acquire knowledge'. Given the
importance attributed to creativity in the technology
change process, and given that all interviewees perceived
that they had sufficient information to enable
them to do their jobs well, the most significant area
is the opportunity that the individual has to acquire
developmental knowledge. Figures 4 and 5 show
graphically the opportunities to acquire knowledge
across the different levels of the organization; the categories
range in seniority from left to fight, category
C being the most senior. Figure 4 looks at the categories
of knowledge expressed as a percentage of the
total opportunities for each category; for example, for
category C some 55% of the opportunities to acquire
'developmental & instrumental' knowledge are available
to them. Figure 5 looks at the type of knowledge
as a percentage of the total activities available to each
individual to acquire knowledge, analysed by function;
for example, for category C some 30% of their
total opportunities to acquire knowledge is made up
of activities related to developmental & instrumental
knowledge. While instrumental knowledge forms the
major part of all knowledge acquisition activities, four
of the job functions offer considerable opportunity to
acquire developmental knowledge. However the most
junior categories, J, B and RA, offer in one case no
opportunities and the other two very little. Category
I is interesting, for while this is a category below
manager level, and the same grade as R, category I
has the highest percentage of activities centred on
developmental knowledge. Category I concentrates on investment, where reading around the topic is viewed
as an implicit part of the task.
Tables were compiled to illustrate the application
of the two types of knowledge. For instrumental
knowledge, behaviour was explored in terms of procedures
and processes. Developmental knowledge
was explored in terms of areas relating to autonomy,
responsibility, accountability and personal development.
Table 2 provides an example of this analysis.
Finally, Table3 illustrates the analysis of the
important area of assimilation, showing evidence of
changed behaviours and attitudes as perceived by
the individuals.
0/5000
มี analysed ข้อมูลอักษรทับสองวิธี ส่วนนี้แสดงเค้าร่างของวิเคราะห์วิธีการและ ในตาราง 1, 2 และ 3, Figs. 4 และ 5ตัวอย่างของกระบวนการวิเคราะห์ ประการแรก มันเป็นรับรู้ในการออกแบบวิจัยที่หนึ่งของใจกลางมีความยากลำบากในการสำรวจการรับรู้นี้จะขึ้นอยู่กับการตีความและมุมมองของความเป็นจริงที่บุคคลเก็บมะนาว 1991) การรับรู้ของบุคคลได้ดังภาพแสดง โดยการสร้างชุดของแผนที่ที่ผลิตจากการสัมภาษณ์แต่ละรอบ 3 รูปแบบศูนย์กลางที่ได้ไปสัมภาษณ์ทั้งหมด: ผลละผลกระทบต่อองค์กร และผลการสื่อสารรูปแบบของแผนที่ได้แผนที่รับรู้ ให้บริการวัตถุประสงค์ของภาพหมายเหตุนี้ ชุดของแผนที่ถูกส่งกลับไปที่ intervieweesความคิดเห็นของพวกเขา และ เพื่อตรวจสอบความถูกต้องรูปภาพที่สร้างขึ้น หลัก หรือแกนประเภทระบุได้จากแผนที่ เป็นการรับรู้ทั่วไปของการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรที่ถูก exemplified เป็นย้ายจากบริการวัฒนธรรมการขาย (ดู Fig. 3) ผลจากการรับรู้มีการจัดระเบียบที่เกิดจากประเภทหลักออกเป็น 2 ประเภท: องค์กรและบุคคล และเพิ่มเติมขาดลงประเภทย่อย•องค์กร: ความรู้ ความรู้ทางเศรษฐกิจจัดการ คุณภาพบริการ พฤติกรรมต่อพนักงาน ใช้เทคโนโลยี•บุคคล: เส้นทางอาชีพ และรางวัล เพื่อorganization, working practices.Secondly, from these categories and analysis of theirdimensions it was possible to explore through thetranscribed data the changes, firstly, in terms of theactivities associated with the changes and, secondly,in terms of changes in attitude and behaviour that hadresulted from the application of the activities.A distinction was made in the analysis between two specific types of knowledge: instrumental knowledgeand developmental knowledge. Instrumental knowledgeis the knowledge that is necessary to be able todo the job, and developmental knowledge that whichenriches and enhances the instrumental knowledge.Developmental knowledge includes the field of personaldevelopment. Knowledge that is held by anindividual only and not shared is of no value in thelearning process. It is not transferred, therefore it cannotbecome assimilated into the core routines of theorganization (Nomaka, 1991). Many opportunities toacquire developmental knowledge arise out of opportunitiescreated for the transfer of instrumental knowledge,for example, the visits made by the regionalmanager each quarter to each office to discuss thequarterly results. Not only does this offer an opportunityto talk to the regional manager on a fairly informalbasis but it also offers an opportunity for all staffwithin the office to meet together as a group that,particularly in larger offices, is an infrequent occurrence.Trott (1993) has stressed the value of networking
as~ a means of knowledge transfer. The
increased emphasis put on the value of the team by
the company and the removal of layers of management
have meant that decision-making is often a team
effort, and it is important that opportunity for both
formal and informal discussion of ideas is made available
(Knights et al., 1993).
The categories of acquisition and communication
of knowledge are linked in the analysis since the
opportunities to do both are often indistinguishable.
Table 1 provides an illustration of the analysis of
'opportunities to acquire knowledge'. Given the
importance attributed to creativity in the technology
change process, and given that all interviewees perceived
that they had sufficient information to enable
them to do their jobs well, the most significant area
is the opportunity that the individual has to acquire
developmental knowledge. Figures 4 and 5 show
graphically the opportunities to acquire knowledge
across the different levels of the organization; the categories
range in seniority from left to fight, category
C being the most senior. Figure 4 looks at the categories
of knowledge expressed as a percentage of the
total opportunities for each category; for example, for
category C some 55% of the opportunities to acquire
'developmental & instrumental' knowledge are available
to them. Figure 5 looks at the type of knowledge
as a percentage of the total activities available to each
individual to acquire knowledge, analysed by function;
for example, for category C some 30% of their
total opportunities to acquire knowledge is made up
of activities related to developmental & instrumental
knowledge. While instrumental knowledge forms the
major part of all knowledge acquisition activities, four
of the job functions offer considerable opportunity to
acquire developmental knowledge. However the most
junior categories, J, B and RA, offer in one case no
opportunities and the other two very little. Category
I is interesting, for while this is a category below
manager level, and the same grade as R, category I
has the highest percentage of activities centred on
developmental knowledge. Category I concentrates on investment, where reading around the topic is viewed
as an implicit part of the task.
Tables were compiled to illustrate the application
of the two types of knowledge. For instrumental
knowledge, behaviour was explored in terms of procedures
and processes. Developmental knowledge
was explored in terms of areas relating to autonomy,
responsibility, accountability and personal development.
Table 2 provides an example of this analysis.
Finally, Table3 illustrates the analysis of the
important area of assimilation, showing evidence of
changed behaviours and attitudes as perceived by
the individuals.
as~ a means of knowledge transfer. The
increased emphasis put on the value of the team by
the company and the removal of layers of management
have meant that decision-making is often a team
effort, and it is important that opportunity for both
formal and informal discussion of ideas is made available
(Knights et al., 1993).
The categories of acquisition and communication
of knowledge are linked in the analysis since the
opportunities to do both are often indistinguishable.
Table 1 provides an illustration of the analysis of
'opportunities to acquire knowledge'. Given the
importance attributed to creativity in the technology
change process, and given that all interviewees perceived
that they had sufficient information to enable
them to do their jobs well, the most significant area
is the opportunity that the individual has to acquire
developmental knowledge. Figures 4 and 5 show
graphically the opportunities to acquire knowledge
across the different levels of the organization; the categories
range in seniority from left to fight, category
C being the most senior. Figure 4 looks at the categories
of knowledge expressed as a percentage of the
total opportunities for each category; for example, for
category C some 55% of the opportunities to acquire
'developmental & instrumental' knowledge are available
to them. Figure 5 looks at the type of knowledge
as a percentage of the total activities available to each
individual to acquire knowledge, analysed by function;
for example, for category C some 30% of their
total opportunities to acquire knowledge is made up
of activities related to developmental & instrumental
knowledge. While instrumental knowledge forms the
major part of all knowledge acquisition activities, four
of the job functions offer considerable opportunity to
acquire developmental knowledge. However the most
junior categories, J, B and RA, offer in one case no
opportunities and the other two very little. Category
I is interesting, for while this is a category below
manager level, and the same grade as R, category I
has the highest percentage of activities centred on
developmental knowledge. Category I concentrates on investment, where reading around the topic is viewed
as an implicit part of the task.
Tables were compiled to illustrate the application
of the two types of knowledge. For instrumental
knowledge, behaviour was explored in terms of procedures
and processes. Developmental knowledge
was explored in terms of areas relating to autonomy,
responsibility, accountability and personal development.
Table 2 provides an example of this analysis.
Finally, Table3 illustrates the analysis of the
important area of assimilation, showing evidence of
changed behaviours and attitudes as perceived by
the individuals.
การแปล กรุณารอสักครู่..
คัดลอกตัวอักษรวิเคราะห์ข้อมูลในสองวิธี;
ส่วนนี้มีโครงร่างของการวิเคราะห์วิธีการและในมะเดื่อ
4 และ 5 และตารางที่ 1, 2 และ 3
ตัวอย่างบางส่วนของกระบวนการวิเคราะห์ ประการแรกก็ถูกได้รับการยอมรับในการออกแบบการวิจัยว่าหนึ่งในภาคกลางของความยากลำบากในการสำรวจการรับรู้ก็คือว่านี้จะขึ้นอยู่กับการตีความและมุมมองของความเป็นจริงว่าบุคคลที่ถือ(มะนาว, 1991) การรับรู้ของบุคคลที่ได้รับจึงมีภาพกราฟิกแสดงโดยการสร้างชุดของแผนที่ที่ผลิตจากแต่ละสัมภาษณ์ศูนย์กลางรอบสามรูปแบบที่เป็นเรื่องปกติที่จะสัมภาษณ์ทั้งหมด: ผลกระทบต่อบุคคล; ผลกระทบต่อองค์กร และผลกระทบต่อการสื่อสาร. รูปแบบของแผนที่ที่มีความคล้ายคลึงกับของแผนที่องค์ความรู้การให้บริการจุดประสงค์ของกราฟิกบันทึก ชุดของแผนที่ถูกส่งกลับไปสัมภาษณ์ความคิดเห็นของพวกเขาและในการตรวจสอบความถูกต้องของภาพที่สร้างขึ้น ประเภทหลักหรือหลักที่ถูกระบุจากแผนที่ที่ว่าเป็นความเข้าใจร่วมกันของการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นสุดขั้วย้ายจากบริการกับวัฒนธรรมการขาย(ดูรูปที่. 3) ผลการรับรู้ที่เกิดจากหมวดหมู่หลักถูกจัดเป็นสองชั้น: องค์กรและบุคคลและแยกลงไปหมวดย่อย•องค์กร: การรับรู้การรับรู้ทางเศรษฐกิจ, การจัดการคุณภาพของการบริการพฤติกรรมที่มีต่อพนักงานการใช้เทคโนโลยี; • บุคคล: เส้นทางอาชีพและผลตอบแทนทัศนคติไป. องค์กรทำงานการปฏิบัติประการที่สองจากประเภทเหล่านี้และการวิเคราะห์ของพวกเขาขนาดมันเป็นไปได้ในการสำรวจผ่านข้อมูลที่คัดลอกการเปลี่ยนแปลงประการแรกในแง่ของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงและประการที่สอง, ในแง่ของการเปลี่ยนแปลงทัศนคติและพฤติกรรมที่มี. เป็นผลมาจากการประยุกต์ใช้กิจกรรมความแตกต่างที่ถูกสร้างขึ้นในการวิเคราะห์ระหว่างสองประเภทที่เฉพาะเจาะจงของความรู้ความรู้เครื่องมือและความรู้ในการพัฒนา ความรู้ที่มีประโยชน์เป็นความรู้ที่จำเป็นเพื่อให้สามารถดำเนินงานและความรู้การพัฒนาที่เสริมสร้างและเพิ่มความรู้ที่มีประโยชน์. ความรู้รวมถึงการพัฒนาการด้านการส่วนบุคคลการพัฒนา ความรู้ที่จะจัดขึ้นโดยแต่ละคนเท่านั้นและไม่ได้ใช้ร่วมกันไม่มีค่าในกระบวนการเรียนรู้ มันเป็นเรื่องที่ไม่ได้โอนจึงไม่สามารถเป็นที่หลอมรวมเข้าประจำหลักขององค์กร(Nomaka, 1991) โอกาสมากมายที่จะได้รับความรู้ในการพัฒนาเกิดขึ้นจากโอกาสที่สร้างขึ้นสำหรับการถ่ายโอนความรู้เครื่องมือที่ยกตัวอย่างเช่นการเข้าชมที่ทำโดยภูมิภาคผู้จัดการในแต่ละไตรมาสที่สำนักงานแต่ละเพื่อหารือเกี่ยวกับผลประกอบการรายไตรมาส ไม่เพียง แต่ข้อเสนอนี้มีโอกาสที่จะพูดคุยกับผู้จัดการระดับภูมิภาคในทางการธรรมพื้นฐานแต่ก็ยังมีโอกาสสำหรับพนักงานทุกคนภายในสำนักงานเพื่อตอบสนองความร่วมกันเป็นกลุ่มที่โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสำนักงานที่มีขนาดใหญ่เป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นไม่บ่อยนัก. ทร็อตี ( 1993) ได้เน้นคุณค่าของเครือข่ายเป็น~ วิธีการถ่ายทอดความรู้ เน้นที่เพิ่มขึ้นจะนำมูลค่าของทีมโดยบริษัท และการกำจัดของชั้นของการจัดการที่มีความหมายว่าการตัดสินใจมักจะเป็นทีมความพยายามและมันเป็นสิ่งสำคัญโอกาสที่ทั้งการอภิปรายอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการของความคิดที่มีอยู่( อัศวิน et al., 1993). ประเภทของการซื้อกิจการและการสื่อสารความรู้มีการเชื่อมโยงในการวิเคราะห์ตั้งแต่โอกาสที่จะทำทั้งสองจะแยกไม่ออกมักจะ. ตารางที่ 1 แสดงให้เห็นภาพของการวิเคราะห์ของ'โอกาสที่จะได้รับความรู้' ให้ความสำคัญมาประกอบกับความคิดสร้างสรรค์ในด้านเทคโนโลยีกระบวนการเปลี่ยนแปลงและให้ที่สัมภาษณ์ทั้งหมดที่รับรู้ว่าพวกเขามีข้อมูลเพียงพอที่จะช่วยให้พวกเขาในการทำงานของพวกเขาได้ดีในพื้นที่ที่สำคัญที่สุดคือโอกาสที่แต่ละคนมีที่จะได้รับความรู้เกี่ยวกับการพัฒนา รูปที่ 4 และ 5 แสดงกราฟโอกาสที่จะได้รับความรู้ในระดับที่แตกต่างกันขององค์กร; ประเภทในช่วงอาวุโสจากซ้ายไปต่อสู้ประเภทC เป็นที่อาวุโสที่สุด รูปที่ 4 ลักษณะที่ประเภทของความรู้ที่แสดงเป็นร้อยละของที่โอกาสรวมสำหรับแต่ละประเภท; ตัวอย่างเช่นสำหรับประเภท C บาง 55% ของโอกาสที่จะได้รับ 'การพัฒนาเครื่องมือและความรู้ที่มีอยู่กับพวกเขา รูปที่ 5 มีลักษณะที่ประเภทของความรู้เป็นร้อยละของกิจกรรมทั้งหมดที่มีอยู่กับแต่ละบุคคลที่จะได้รับความรู้, การวิเคราะห์โดยฟังก์ชั่น; ตัวอย่างเช่นสำหรับประเภท C 30% ของพวกเขามีโอกาสรวมที่จะได้รับความรู้ที่ถูกสร้างขึ้นจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเครื่องมือและความรู้ ในขณะที่ความรู้การใช้เครื่องมือรูปแบบส่วนหนึ่งที่สำคัญของกิจกรรมการซื้อกิจการความรู้ทุกสี่ฟังก์ชั่นงานที่มีโอกาสมากที่จะได้รับความรู้ในการพัฒนา แต่ส่วนใหญ่ประเภทจูเนียร์, J, B และ RA เสนอในกรณีที่ไม่มีโอกาสและอีกสองน้อยมาก หมวดหมู่ที่ฉันเป็นที่น่าสนใจในขณะนี้เป็นหมวดหมู่ดังต่อไปนี้ระดับผู้จัดการและเกรดเดียวกับR ประเภทผมได้สูงสุดร้อยละของกิจกรรมที่มีศูนย์กลางอยู่ที่ความรู้การพัฒนา หมวดหมู่ที่ฉันมุ่งเน้นที่การลงทุนที่อ่านรอบหัวข้อถูกมองว่าเป็นส่วนหนึ่งโดยนัยของงาน. ตารางถูกรวบรวมเพื่อแสดงให้เห็นถึงการประยุกต์ใช้ของทั้งสองประเภทของความรู้ สำหรับเครื่องมือความรู้พฤติกรรมการสำรวจในแง่ของขั้นตอนและกระบวนการ ความรู้พัฒนาการมีการสำรวจในแง่ของพื้นที่ที่เกี่ยวข้องกับการปกครองตนเอง, ความรับผิดชอบ, ความรับผิดชอบและการพัฒนาส่วนบุคคล. ตารางที่ 2 แสดงให้เห็นตัวอย่างของการวิเคราะห์นี้. สุดท้าย Table3 แสดงให้เห็นถึงการวิเคราะห์ของพื้นที่ที่สำคัญของการดูดซึมแสดงหลักฐานของพฤติกรรมการเปลี่ยนแปลงและทัศนคติตามการรับรู้โดยบุคคล
ส่วนนี้มีโครงร่างของการวิเคราะห์วิธีการและในมะเดื่อ
4 และ 5 และตารางที่ 1, 2 และ 3
ตัวอย่างบางส่วนของกระบวนการวิเคราะห์ ประการแรกก็ถูกได้รับการยอมรับในการออกแบบการวิจัยว่าหนึ่งในภาคกลางของความยากลำบากในการสำรวจการรับรู้ก็คือว่านี้จะขึ้นอยู่กับการตีความและมุมมองของความเป็นจริงว่าบุคคลที่ถือ(มะนาว, 1991) การรับรู้ของบุคคลที่ได้รับจึงมีภาพกราฟิกแสดงโดยการสร้างชุดของแผนที่ที่ผลิตจากแต่ละสัมภาษณ์ศูนย์กลางรอบสามรูปแบบที่เป็นเรื่องปกติที่จะสัมภาษณ์ทั้งหมด: ผลกระทบต่อบุคคล; ผลกระทบต่อองค์กร และผลกระทบต่อการสื่อสาร. รูปแบบของแผนที่ที่มีความคล้ายคลึงกับของแผนที่องค์ความรู้การให้บริการจุดประสงค์ของกราฟิกบันทึก ชุดของแผนที่ถูกส่งกลับไปสัมภาษณ์ความคิดเห็นของพวกเขาและในการตรวจสอบความถูกต้องของภาพที่สร้างขึ้น ประเภทหลักหรือหลักที่ถูกระบุจากแผนที่ที่ว่าเป็นความเข้าใจร่วมกันของการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นสุดขั้วย้ายจากบริการกับวัฒนธรรมการขาย(ดูรูปที่. 3) ผลการรับรู้ที่เกิดจากหมวดหมู่หลักถูกจัดเป็นสองชั้น: องค์กรและบุคคลและแยกลงไปหมวดย่อย•องค์กร: การรับรู้การรับรู้ทางเศรษฐกิจ, การจัดการคุณภาพของการบริการพฤติกรรมที่มีต่อพนักงานการใช้เทคโนโลยี; • บุคคล: เส้นทางอาชีพและผลตอบแทนทัศนคติไป. องค์กรทำงานการปฏิบัติประการที่สองจากประเภทเหล่านี้และการวิเคราะห์ของพวกเขาขนาดมันเป็นไปได้ในการสำรวจผ่านข้อมูลที่คัดลอกการเปลี่ยนแปลงประการแรกในแง่ของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงและประการที่สอง, ในแง่ของการเปลี่ยนแปลงทัศนคติและพฤติกรรมที่มี. เป็นผลมาจากการประยุกต์ใช้กิจกรรมความแตกต่างที่ถูกสร้างขึ้นในการวิเคราะห์ระหว่างสองประเภทที่เฉพาะเจาะจงของความรู้ความรู้เครื่องมือและความรู้ในการพัฒนา ความรู้ที่มีประโยชน์เป็นความรู้ที่จำเป็นเพื่อให้สามารถดำเนินงานและความรู้การพัฒนาที่เสริมสร้างและเพิ่มความรู้ที่มีประโยชน์. ความรู้รวมถึงการพัฒนาการด้านการส่วนบุคคลการพัฒนา ความรู้ที่จะจัดขึ้นโดยแต่ละคนเท่านั้นและไม่ได้ใช้ร่วมกันไม่มีค่าในกระบวนการเรียนรู้ มันเป็นเรื่องที่ไม่ได้โอนจึงไม่สามารถเป็นที่หลอมรวมเข้าประจำหลักขององค์กร(Nomaka, 1991) โอกาสมากมายที่จะได้รับความรู้ในการพัฒนาเกิดขึ้นจากโอกาสที่สร้างขึ้นสำหรับการถ่ายโอนความรู้เครื่องมือที่ยกตัวอย่างเช่นการเข้าชมที่ทำโดยภูมิภาคผู้จัดการในแต่ละไตรมาสที่สำนักงานแต่ละเพื่อหารือเกี่ยวกับผลประกอบการรายไตรมาส ไม่เพียง แต่ข้อเสนอนี้มีโอกาสที่จะพูดคุยกับผู้จัดการระดับภูมิภาคในทางการธรรมพื้นฐานแต่ก็ยังมีโอกาสสำหรับพนักงานทุกคนภายในสำนักงานเพื่อตอบสนองความร่วมกันเป็นกลุ่มที่โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสำนักงานที่มีขนาดใหญ่เป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นไม่บ่อยนัก. ทร็อตี ( 1993) ได้เน้นคุณค่าของเครือข่ายเป็น~ วิธีการถ่ายทอดความรู้ เน้นที่เพิ่มขึ้นจะนำมูลค่าของทีมโดยบริษัท และการกำจัดของชั้นของการจัดการที่มีความหมายว่าการตัดสินใจมักจะเป็นทีมความพยายามและมันเป็นสิ่งสำคัญโอกาสที่ทั้งการอภิปรายอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการของความคิดที่มีอยู่( อัศวิน et al., 1993). ประเภทของการซื้อกิจการและการสื่อสารความรู้มีการเชื่อมโยงในการวิเคราะห์ตั้งแต่โอกาสที่จะทำทั้งสองจะแยกไม่ออกมักจะ. ตารางที่ 1 แสดงให้เห็นภาพของการวิเคราะห์ของ'โอกาสที่จะได้รับความรู้' ให้ความสำคัญมาประกอบกับความคิดสร้างสรรค์ในด้านเทคโนโลยีกระบวนการเปลี่ยนแปลงและให้ที่สัมภาษณ์ทั้งหมดที่รับรู้ว่าพวกเขามีข้อมูลเพียงพอที่จะช่วยให้พวกเขาในการทำงานของพวกเขาได้ดีในพื้นที่ที่สำคัญที่สุดคือโอกาสที่แต่ละคนมีที่จะได้รับความรู้เกี่ยวกับการพัฒนา รูปที่ 4 และ 5 แสดงกราฟโอกาสที่จะได้รับความรู้ในระดับที่แตกต่างกันขององค์กร; ประเภทในช่วงอาวุโสจากซ้ายไปต่อสู้ประเภทC เป็นที่อาวุโสที่สุด รูปที่ 4 ลักษณะที่ประเภทของความรู้ที่แสดงเป็นร้อยละของที่โอกาสรวมสำหรับแต่ละประเภท; ตัวอย่างเช่นสำหรับประเภท C บาง 55% ของโอกาสที่จะได้รับ 'การพัฒนาเครื่องมือและความรู้ที่มีอยู่กับพวกเขา รูปที่ 5 มีลักษณะที่ประเภทของความรู้เป็นร้อยละของกิจกรรมทั้งหมดที่มีอยู่กับแต่ละบุคคลที่จะได้รับความรู้, การวิเคราะห์โดยฟังก์ชั่น; ตัวอย่างเช่นสำหรับประเภท C 30% ของพวกเขามีโอกาสรวมที่จะได้รับความรู้ที่ถูกสร้างขึ้นจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเครื่องมือและความรู้ ในขณะที่ความรู้การใช้เครื่องมือรูปแบบส่วนหนึ่งที่สำคัญของกิจกรรมการซื้อกิจการความรู้ทุกสี่ฟังก์ชั่นงานที่มีโอกาสมากที่จะได้รับความรู้ในการพัฒนา แต่ส่วนใหญ่ประเภทจูเนียร์, J, B และ RA เสนอในกรณีที่ไม่มีโอกาสและอีกสองน้อยมาก หมวดหมู่ที่ฉันเป็นที่น่าสนใจในขณะนี้เป็นหมวดหมู่ดังต่อไปนี้ระดับผู้จัดการและเกรดเดียวกับR ประเภทผมได้สูงสุดร้อยละของกิจกรรมที่มีศูนย์กลางอยู่ที่ความรู้การพัฒนา หมวดหมู่ที่ฉันมุ่งเน้นที่การลงทุนที่อ่านรอบหัวข้อถูกมองว่าเป็นส่วนหนึ่งโดยนัยของงาน. ตารางถูกรวบรวมเพื่อแสดงให้เห็นถึงการประยุกต์ใช้ของทั้งสองประเภทของความรู้ สำหรับเครื่องมือความรู้พฤติกรรมการสำรวจในแง่ของขั้นตอนและกระบวนการ ความรู้พัฒนาการมีการสำรวจในแง่ของพื้นที่ที่เกี่ยวข้องกับการปกครองตนเอง, ความรับผิดชอบ, ความรับผิดชอบและการพัฒนาส่วนบุคคล. ตารางที่ 2 แสดงให้เห็นตัวอย่างของการวิเคราะห์นี้. สุดท้าย Table3 แสดงให้เห็นถึงการวิเคราะห์ของพื้นที่ที่สำคัญของการดูดซึมแสดงหลักฐานของพฤติกรรมการเปลี่ยนแปลงและทัศนคติตามการรับรู้โดยบุคคล
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- studied the impact of importance andinco
- ฉันจะนอนแล้วที่รักของฉัน
- 3.4 The Company shall support for round
- ไก่ผัดกเทียม
- ไม่ดีหรอก
- Inhalation of fungal particles is a ubiq
- je suis phuket en thailandais
- 外语能力
- Great! Let's go
- american business will spend over 540 do
- Terbaik Abah Jambu blh join pakej lps ni
- แปรงฟัน
- Diversity
- สวนรถไฟ แต่ก่อนเคยใช้เป็นสนามกอล์ฟ
- และเรื่องนี้ฉันก็ไม่เล่าให้เพื่อนฟังเลย
- แปรงฟัน
- มุ่งมั่นต่อเป้าหมาย
- Adolescence has been characterized as a
- session
- Pole postionA truck crashes into a power
- หลังจากนั้น
- ที่
- derivatives of bright red pelargonidin
- ถ้าเป็น เสาร์ อาทิตย์ ฉันจะตื่นสายหน่อยป
