There is little disagreement about

There is little disagreement about the strategic importance of human resources (HR) in
organizations among human resource scholars and practitioners. During the last 10-15 years a
growing number of sources have claimed, that the human resources are the companies most
important assets, and that management of these resources to a larger extent will contribute to the
continuous competitive advantage of firms (e.g., Wright et al., 1994; Lado & Wilson, 1994; Pfeffer,
1994; Ulrich (ed), 1998).
As a scarce strategic resource core employees and managers must be carefully allocated and
continuously developed. Also, since traditional sources related to markets, financial capital, and/or
scale economies is weakened by globalization, effective management of human capital may
possibly be the significant determinant of firm performance (e.g., Edvinson & Malone, 1997).
Human resource activities are claimed to be related to the performance of a firm. However, the
specific form of this relationship is still open to debate.
The truism – presented not only by HR-professionals but increasingly also by top managers – is
seldom questioned and made the object of thorough analysis. Even though the literature on human
resource management (HRM) does contain several critical texts, which have emphasized the
rhetoric in this domain (e.g., Peltonen, 2003; Watson, 2003; Legge, 2005), many of these
3
contributions have been focusing on the very general and aggregated level. The field lacks
analytical rigor and could benefit from larger empirical studies providing better knowledge to
managers. Consequently, whether a company’s employees are always the most important assets and
whether they de facto constitute the competitive advantage through their guided behavior is still an
open question. If, however, this is the case, one could ask under which conditions and in which
situations it is true? In addition, is this based on a more or less genuine buy-in from top
management (or perhaps an argument based on more subtle interest of high performance), an
outcome of the HR department winning the struggle to reinvent itself to get close to the customer
and to add value to business (Holbeche, 1999), or a de facto real life experience from middle
managers in general? In this respect, there is a peculiar lack of line-managers arguing for the
importance and necessity of HR.
Whereas the why-question could gain from more critical reflections and considerations, the howquestion
has in contrast triggered myriads of suggestions. How human resource(s) (departments)
can contribute to the competitive advantages of the firm has been described thoroughly since the
mid-1980s (e.g., Paauwe (2004) for an overview). In particular during the last years HR has had the
opportunity to prove, that it can contribute to organizational success through the development of a
more strategic role, i.e. delivery of efficient services and the facilitation of organizational change.
This development is based on a growing demand (and concern for) the continuous improving of
organizational effectiveness and profitability. In other words, at this point in time, HR seems to be
able to provide a large variety of solutions to some of the dominant questions being posed by
corporate life. However, in answering the how-question a multiplicity of approaches emerge.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มีกันน้อยเกี่ยวกับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ (HR) ในองค์กรทรัพยากรบุคคลนักวิชาการและผู้ ระหว่าง 10-15 ปีการเจริญเติบโตของแหล่งที่มีอ้าง ทรัพยากรมนุษย์บริษัทส่วนใหญ่สินทรัพย์ที่สำคัญ และที่จัดการทรัพยากรเหล่านี้ไปขอบเขตขนาดใหญ่จะนำไปสู่การได้เปรียบเชิงแข่งขันอย่างต่อเนื่องของบริษัท (เช่น ไรท์เอ็ด al., 1994 Lado & Wilson, 1994 Pfefferปี 1994 Ulrich (ed), 1998)เป็นหลักกลยุทธ์ทรัพยากรขาดแคลน พนักงานและผู้จัดการต้องรอบคอบปันส่วน และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ยัง ตั้งแต่แหล่งดั้งเดิมที่เกี่ยวข้องกับการตลาด เงินทุน และ/หรือระดับเศรษฐกิจจะลดลง โดยโลกาภิวัตน์ การจัดการที่มีประสิทธิภาพของบุคลากรอาจอาจเป็นดีเทอร์มิแนนต์สำคัญของประสิทธิภาพของบริษัท (เช่น Edvinson และโลน 1997)กิจกรรมทรัพยากรมนุษย์อ้างว่า เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพของบริษัท อย่างไรก็ตาม การรูปแบบเฉพาะของความสัมพันธ์นี้จะยังคงเปิดให้อภิปรายTruism – นำเสนอไม่เพียงแต่ โดยผู้เชี่ยวชาญ ด้าน HR แต่ขึ้นยัง โดยผู้จัดการสูงสุดคือค่อยไต่สวน และทำให้วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์อย่างละเอียด ถึงแม้ว่าวรรณกรรมในมนุษย์การจัดการทรัพยากร (HRM) ประกอบด้วยข้อความสำคัญหลาย ซึ่งได้เน้นการสำนวนในโดเมนนี้ (เช่น Peltonen, 2003 วัตสัน 2003 Legge, 2005) มาก 3มีการเน้นผลงานในระดับทั่วไป และรวม ขาดฟิลด์analytical rigor and could benefit from larger empirical studies providing better knowledge tomanagers. Consequently, whether a company’s employees are always the most important assets andwhether they de facto constitute the competitive advantage through their guided behavior is still anopen question. If, however, this is the case, one could ask under which conditions and in whichsituations it is true? In addition, is this based on a more or less genuine buy-in from topmanagement (or perhaps an argument based on more subtle interest of high performance), anoutcome of the HR department winning the struggle to reinvent itself to get close to the customerand to add value to business (Holbeche, 1999), or a de facto real life experience from middlemanagers in general? In this respect, there is a peculiar lack of line-managers arguing for theimportance and necessity of HR.Whereas the why-question could gain from more critical reflections and considerations, the howquestionhas in contrast triggered myriads of suggestions. How human resource(s) (departments)can contribute to the competitive advantages of the firm has been described thoroughly since themid-1980s (e.g., Paauwe (2004) for an overview). In particular during the last years HR has had theopportunity to prove, that it can contribute to organizational success through the development of amore strategic role, i.e. delivery of efficient services and the facilitation of organizational change.This development is based on a growing demand (and concern for) the continuous improving oforganizational effectiveness and profitability. In other words, at this point in time, HR seems to beable to provide a large variety of solutions to some of the dominant questions being posed bycorporate life. However, in answering the how-question a multiplicity of approaches emerge.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มีความขัดแย้งเล็ก ๆ น้อย ๆ เกี่ยวกับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HR)
ในองค์กรในหมู่นักวิชาการทรัพยากรมนุษย์และผู้ปฏิบัติงาน ในช่วง 10-15
ปีตัวเลขการเติบโตของแหล่งที่มาอ้างได้ว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นบริษัท
ส่วนใหญ่สินทรัพย์ที่สำคัญและการบริหารจัดการทรัพยากรเหล่านี้ในระดับขนาดใหญ่ที่จะส่งผลให้เปรียบในการแข่งขันอย่างต่อเนื่องของ
บริษัท (เช่นไรท์และ อัล, 1994. Lado และวิลสัน, 1994; Pfeffer,
1994. อูล (เอ็ด), 1998)
ในฐานะที่เป็นพนักงานทรัพยากรเชิงกลยุทธ์หลักที่หายากและผู้จัดการจะต้องได้รับการจัดสรรอย่างรอบคอบและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
นอกจากนี้ตั้งแต่แหล่งดั้งเดิมที่เกี่ยวข้องกับตลาดทุนทางการเงินและ /
หรือประเทศเศรษฐกิจขนาดลดลงจากโลกาภิวัตน์การจัดการที่มีประสิทธิภาพของทุนมนุษย์อาจอาจจะเป็นปัจจัยที่สำคัญของผลการดำเนินงานของ
บริษัท (เช่น Edvinson และมาโลน, 1997).
กิจกรรมทรัพยากรมนุษย์ อ้างว่าจะเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานของ บริษัท ที่ อย่างไรก็ตามรูปแบบเฉพาะของความสัมพันธ์นี้ยังคงเปิดให้มีการอภิปราย. กำปั้นทุบดิน - นำเสนอไม่เพียง แต่โดยผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล แต่มากขึ้นโดยผู้จัดการด้านบน - มีการสอบสวนและไม่ค่อยทำวัตถุของการวิเคราะห์อย่างละเอียด แม้ว่าหนังสือที่เกี่ยวกับมนุษย์การจัดการทรัพยากร (HRM) จะมีข้อความที่สำคัญหลายอย่างซึ่งได้เน้นสำนวนในโดเมนนี้(เช่น Peltonen 2003; วัตสัน 2003; Legge 2005) หลายเหล่านี้3 ผลงานที่ได้รับการมุ่งเน้นไปที่ ระดับทั่วไปมากและรวม สนามขาดความแม่นยำในการวิเคราะห์และจะได้ประโยชน์จากการศึกษาเชิงประจักษ์ที่มีขนาดใหญ่ให้ความรู้ดีกว่าที่จะผู้จัดการ ดังนั้นไม่ว่าจะเป็นพนักงานของ บริษัท ฯ อยู่เสมอสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดและไม่ว่าพวกเขาพฤตินัยเป็นเปรียบในการแข่งขันผ่านพฤติกรรมของพวกเขาได้รับคำแนะนำยังคงเป็นคำถามเปิด แต่ถ้าเป็นกรณีนี้ใครจะขอให้อยู่ภายใต้เงื่อนไขและในสถานการณ์ที่มันเป็นความจริง? นอกจากจะขึ้นอยู่กับมากหรือแท้น้อยในการซื้อจากด้านบนจัดการ (หรืออาจจะโต้แย้งตามความสนใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นของประสิทธิภาพการทำงานสูง) ซึ่งเป็นผลของการแผนกทรัพยากรบุคคลที่ชนะการต่อสู้เพื่อบูรณาการตัวเองเพื่อให้ได้ใกล้เคียงกับลูกค้าและเพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับธุรกิจ (Holbeche, 1999) หรือพฤตินัยประสบการณ์ชีวิตจริงจากกลางผู้จัดการทั่วไป? ในการนี้มีการขาดที่แปลกประหลาดของผู้จัดการสายเถียงสำหรับความสำคัญและความจำเป็นของการบริหารทรัพยากรบุคคล. ในขณะที่เหตุผลที่คำถามจะได้รับจากการสะท้อนความเห็นที่สำคัญมากขึ้นและพิจารณา howquestion ได้ในทางตรงกันข้ามเรียกหมื่นของข้อเสนอแนะ วิธีทรัพยากรมนุษย์ (s) (หน่วย) สามารถนำไปเปรียบในการแข่งขันของ บริษัท ได้รับการอธิบายอย่างละเอียดตั้งแต่กลางทศวรรษที่1980 (เช่น Paauwe (2004) สำหรับภาพรวม) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงปีที่ผ่านมาการบริหารทรัพยากรบุคคลได้มีโอกาสที่จะพิสูจน์ว่ามันสามารถนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กรผ่านการพัฒนาที่มีบทบาทเชิงกลยุทธ์มากขึ้นเช่นการส่งมอบบริการที่มีประสิทธิภาพและการอำนวยความสะดวกของการเปลี่ยนแปลงขององค์กร. การพัฒนานี้จะขึ้นอยู่กับความต้องการเพิ่มขึ้น (และความห่วงใย) คำดีขึ้นอย่างต่อเนื่องของประสิทธิภาพขององค์กรและการทำกำไร ในคำอื่น ๆ ที่จุดในเวลานี้, HR ดูเหมือนว่าจะสามารถที่จะให้ความหลากหลายของการแก้ปัญหาบางส่วนของคำถามที่โดดเด่นที่ถูกวางโดยชีวิตขององค์กร อย่างไรก็ตามในการตอบคำถามว่าหลายหลากวิธีโผล่ออกมา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มีความขัดแย้งเล็ก ๆน้อย ๆเกี่ยวกับความสำคัญของกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล ( HR )
องค์กรในหมู่นักวิชาการทรัพยากรมนุษย์และผู้ปฏิบัติงาน . ในช่วง 10-15 ปี
ตัวเลขการเติบโตของแหล่งได้อ้างว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุด
บริษัท และการจัดการทรัพยากรเหล่านี้เพื่อขอบเขตขนาดใหญ่จะนำไปสู่
ความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างต่อเนื่องของ บริษัท ( เช่น Wright et al . , 1994 ; ในอีกทางหนึ่ง&วิลสัน , 1994 ; เฟฟเฟอร์
, 1994 ; Ulrich ( เอ็ด ) , 1998 ) .
เป็นยุทธศาสตร์หลักขาดแคลนทรัพยากรพนักงานและผู้จัดการต้องรอบคอบ การจัดสรรและ
พัฒนาอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ เนื่องจากแหล่งดั้งเดิมที่เกี่ยวข้องกับตลาดทุน และ / หรือ ระดับจะลดลงโดย
เศรษฐกิจโลกาภิวัตน์การจัดการที่มีประสิทธิภาพของทรัพยากรมนุษย์ อาจจะกำหนด
สําคัญของผลประกอบการของบริษัท ( เช่น edvinson &มาโลน , 1997 ) .
กิจกรรมทรัพยากรมนุษย์จะอ้างว่าจะเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของบริษัท อย่างไรก็ตาม
รูปแบบเฉพาะของความสัมพันธ์นี้จะยังคงเปิดให้อภิปราย .
ตัตวศาสตร์–นำเสนอไม่เพียง แต่สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้าน HR แต่มากขึ้นโดย–ผู้จัดการด้านบน
ไม่ค่อยถาม และทำให้วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์อย่างละเอียด แม้ว่าวรรณกรรมเรื่อง การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ( HRM )
ไม่ ประกอบด้วยข้อความหลายอย่าง ซึ่งได้เน้น
วาทศิลป์ในโดเมน ( เช่น เพอโตนิน , 2003 ; วัตสัน , 2003 ; dogfight , 2005 ) , หลายเหล่านี้
3
เขียนได้เน้นในระดับทั่วไปและรวม . ฟิลด์ขาด
วิเคราะห์การแข็งตัวและอาจได้รับประโยชน์จากขนาดใหญ่การศึกษาเชิงประจักษ์การให้ความรู้ดีกว่า
ผู้จัดการ ดังนั้นไม่ว่าพนักงานของบริษัทมีสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดเสมอ และไม่ว่าจะโดยพฤตินัย
เป็นเปรียบในการแข่งขันผ่านแนวทางพฤติกรรมยังคง
คำถามที่เปิดอยู่ แต่ถ้าเป็นกรณีนี้ , หนึ่งสามารถถามและภายใต้เงื่อนไขที่ซึ่ง
สถานการณ์ที่เป็นจริง ? นอกจากนี้ นี่ขึ้นอยู่กับมากหรือน้อย ใน ของแท้ ซื้อจากการจัดการด้านบน
( หรือบางทีอาร์กิวเมนต์ตามความสนใจมากกว่าประสิทธิภาพสูง ) ,
ผลของแผนก HR ที่ชนะการต่อสู้ ที่จะพลิกโฉมตัวเองเพื่อได้ใกล้ชิดกับลูกค้า
และเพิ่มมูลค่าทางธุรกิจ ( holbeche , 1999 ) หรือโดยพฤตินัย ประสบการณ์จริง จากผู้บริหารระดับกลาง
ในทั่วไป ?ในส่วนนี้ มีการขาดที่แปลกประหลาดของผู้จัดการสายงานเถียง
ความสำคัญและความจำเป็นของ HR .
แต่ทำไมคำถามได้จากภาพสะท้อนวิกฤติมากขึ้น และการพิจารณา , howquestion
ได้ในทางตรงกันข้ามเรียกหมื่นแนะ วิธีการ ( s ) ( ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ )
สามารถนำไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทได้ถูกอธิบายอย่างละเอียดตั้งแต่
ช่วงกลางทศวรรษที่ 1980 - ( เช่น paauwe ( 2004 ) สำหรับภาพรวม ) โดยเฉพาะในช่วงปีสุดท้าย HR มี
โอกาสที่จะพิสูจน์ว่ามันสามารถนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กร ผ่านการพัฒนา
มากกว่ากลยุทธ์บทบาทคือการส่งมอบบริการที่มีประสิทธิภาพและการสนับสนุนขององค์การเปลี่ยนแปลง การพัฒนานี้จะขึ้นอยู่กับความต้องการที่เติบโตขึ้น ( และกังวลสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของ
)ประสิทธิผลองค์การและผลกำไร ในคำอื่น ๆที่จุดนี้ในเวลาที่ HR น่าจะ
สามารถให้ความหลากหลายของโซลูชั่นบางส่วนของคำถามที่ถูกวางโดยเด่น
ชีวิตขององค์กร อย่างไรก็ตาม ในการตอบอย่างไรคำถามหลายหลากแนวทาง ออกมา