Jeremy Hope and Robin Fraser, the m

Jeremy Hope and Robin Fraser, the management gurus who wrote the book Beyond Budgeting and now head the United Kingdom-based Beyond Budgeting Round Table (BBRT), believe that not only is the budget process a time-consuming, costly exercise generating little organisational value but also, and more importantly, that budgeting is a major limiting performance factor. They quote numerous examples of companies that have adopted the philosophies they now expound and which consequently have "broken free" and achieved success well beyond their expectations.

They say, for instance, that "so long as the budget dominates business planning a self-motivated workforce is a fantasy, however many cutting-edge techniques a company embraces". And they ask that if "modern companies reject centralisation, inflexible planning, and command and control, why do they cling to a process that reinforces those things?"

According to an article entitled Who Needs Budgets? which Hope and Fraser wrote for the Harvard Business Review earlier this year, "The same companies that vow to respond quickly to market shifts cling to budgeting - a process that slows the response to market developments until it is too late."

But why is the budget process, as it currently stands, a "no brainer"? A survey performed on CFOs in 1998 by US consulting firm Hackett Benchmarking & Research, came up with a frightening statistic. There were 25,000 person-days invested in the budget process for every US$1 billion of revenue. The study also found:

* the average time for a budget process was four months;

* 66 percent of CFOs stated their budget was influenced more by politics than strategy;

* nearly 90 percent of CFOs were dissatisfied with their budget process;

* 60 percent of CFOs acknowledged that there was no link from their budgets to strategy.

In my experience, this level of dissatisfaction is similar among boards, CEOs, general managers and budget holders here. I have recently finished two consulting assignments, one with a public authority, the other with a manufacturing operation, and the findings were the same. Hope and Fraser state that for companies that have adopted the "beyond budgeting management model", the "spend it or lose it" philosophy that is at work in traditional organisations, has no meaning. Or as another writer put it; "incessant game playing invariably extends the budget round and limits the need for stretch or to seek breakthrough solutions".

The answer is to throw the budget process out. It takes too long, is not linked to strategic outcomes or 'critical success factors' and is a major barrier to success.

The existing budget model is useless for the following reasons:

* Budgets do not help companies focus on the performance drivers of today's organisations such as innovation rates, service levels, quality, and knowledge sharing. These are, however, clearly shown in a balanced scorecard.

* Budgets have been turned into fixed performance contracts and have led to dysfunctional behaviour with dire consequences. Managers in one study were found to be inclined to either try to beat the system or felt pressured to achieve targets at any cost - behaviour that generated many of the recent 'managed earnings' scandals.

* Budgets treat all employees as costs, whereas a team's talent, innovation and commitment are more important in determining performance than the 'personnel costs' of the team.

* The budget process builds silos, effectively compartmentalising a company into small units.

* Hope and Fraser believe that the budget process limits the ability of organisations to make full use of new management philosophies such as economic value added (EVA), balanced scorecard, activity based management (ABM), customer relationship management (CRM) and rolling forecasts.

Now, however, there is hope - pun fully intended. European companies have joined the BBRT to free themselves from the budgetary process. The BBRT case study of the famous British cider maker, HP Bulmer, UK (www.info-edge.com/samples/BI-3037sam.pdf), sets out clearly the doubts and concerns that exist in most organisations and provides a pathway forward. If senior management, budget holders, the finance team and the board read this eight-page case study it will revolutionise your business - I promise you.

Bulmer's breakthrough began with the CFO attending a BBRT seminar. The CFO obtained permission from his board to assess the implications of the approach. The first step was a series of in-depth workshops across the company to ascertain the net worth of the existing budget system. To the company's horror it didn't find anybody who supported the present budgeting process. "We were absolutely overwhelmed by what we heard," said the CFO. The accountants worked every weekend for two months on the budget. They had, effectively, sat at their desks until 10pm to rework budgets nobody used. The budgets delivered only the variance analysis that each month resulted in statements like: "this variance is due to a timing difference because... ". Again, sound familiar?

The company now works on a 12-week cycle. Managers focus on sales growth targets, comparing sales against last year's actuals. They focus on the brands that have the potential to perform and investment is targeted to enable this capability. Costs are managed by measuring against a set of key performance measures. For instance, the manufacturing function's performance is measured against the KPI of cost per hectolitre rather than a fixed budget. Manufacturing now plans its timetable on a rolling 12-week basis so it can be more responsive to product mix changes. As the CFO says: "It is pointless having a fixed budget when you do not know exactly how much is going to be manufactured."

Changes proposed by a beyond budgeting management model are challenging. Throwing out a process that has been around for centuries requires a quantum leap (in thinking). But the Bulmer case study is an inspiration and a practical start point.

There are, of course, homegrown examples though most of them are practices by the local offices of European multinationals.

A major telecommunications giant has replaced yearly budgets with four-quarter rolling forecasts. The word budget has been dropped. The new process provides forewarning of events it expects will take place and in turn this approach allows it to take corrective action at an appropriate time.

Another multinational company involved in innovation for a long time has been using quarterly forecasts, six quarters out, since the early '90s.

This process enables companies to finalise numbers for the next three months while giving flexibility to management provided they operate within key benchmarks and comply with existing strategy. This development, like the balanced scorecard in my opinion, is a major management breakthrough.

In some organisations, in the public sector for instance, budgets are a legal requirement. In this case, an annual plan can be set in a quick two-week pro-cess. The plan should not, however, be broken down into monthly budgets. Establish a quarterly forecasting regime in which management sets out the required expenditure for the next 18 months and seeks approval for expenditure for the next three months.

Each quarter, before approving these estimates, management sees the bigger picture six quarters out. They can also keep an eye on the new annual forecast. The annual plan fixes the goal posts (sets the ranges) and the new forecast is meant to pass through the posts as long as the assumptions have not changed. Hope and Fraser point out the necessity to ensure honesty with forecasts. It is important to give the best estimates no matter how unsavoury they may be.

Use the general ledger for this exercise by using the revised budget field. Rename it something appropriate, like forecast, target, expected etc. Then create reports from the general ledger comparing actual against forecast. The major benefit is that this forecast is at most only three months old.

Replace budgeting with a bottom-up forecasting regime and benchmarking. In my view there is no room for top-down forecasts. They exist only because organisations use Excel, an inappropriate tool to compile forecasts and budgets.

To do bottom-up forecasting every quarter you need a bolted down system. Some managers successfully use an intranet-based interface with their general ledger while others use enterprise-planning software like Advisor or Adaytum.

Benchmarking becomes more important as progress is compared against 'best in class', both internally and externally for teams and divisions.

Hope and Fraser blame the budget process for compromising the beneficial impacts of many newly introduced management tools (see chart on page 42).

The beyond budgeting success stories all suggest a strong corporate culture based on individuals taking personal responsibility both for their individual performance and for the performance of the team.

Hope and Fraser use a golfing analogy to explain it: "Golfers keep their own score. No one cheats on the course or misrepresents their score. Nor do golfers need anyone telling them what score to aim for. They know their handicap and what they have to do to improve relative to their peers. Their performance is continuously measured after each event and their aim is continuous improvement."

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เจเรมีหวังและโรบินเฟรเซอร์ กูรูส์จัดการผู้เขียนหนังสือนอกเหนือจากงบประมาณ และขณะนี้ หัวสหราชอาณาจักรใช้เกินงบประมาณโต๊ะกลม (BBRT) เชื่อว่า ไม่เพียงแต่เป็นงบประมาณดำเนินการค่าใช้จ่าย เวลาออกกำลังกายสร้าง organisational ค่าน้อย แต่ยัง และที่ สำคัญ การจัดทำงบประมาณเป็นปัจจัยสำคัญจำกัดประสิทธิภาพ การ พวกเขาเสนอตัวอย่างจำนวนมากของบริษัทที่ได้นำปรัชญาพวกเขาตอนนี้ expound และซึ่งจึงได้ "เสียฟรี" และได้รับความสำเร็จเหนือความคาดหมายด้วย พวกเขากล่าวว่า เช่น "ตราบใดที่กุมอำนาจงบประมาณแผน บุคลากรแรงจูงใจตนเองว่าจินตนาการ แต่เทคนิคที่ทันสมัยหลายบริษัทนำ" และพวกเขาถามว่า ถ้า "บริษัทสมัยใหม่ปฏิเสธ centralisation, inflexible วาง แผน และคำสั่ง และ ควบคุม ทำไมพวกเขายึดถือเป็นกระบวนการที่ reinforces สิ่งเหล่านั้นหรือไม่" ตามบทความที่ต้องการงบประมาณที่ได้รับหรือไม่ ซึ่งหวังและเฟรเซอร์เขียนทบทวนธุรกิจฮาร์วาร์ดก่อนหน้านี้ปีนี้, "เหมือนบริษัทสาบานที่จะตอบสนองอย่างรวดเร็วไปตลาดกะยึดการจัดงบประมาณ - กระบวนการที่ช้าการตอบสนองต่อการพัฒนาตลาดจนถึงมันจะสายเกินไป" แต่ทำไมเป็นกระบวนการงบประมาณ มันกำลังยืน เป็น "เกมง่ายๆ" แบบสำรวจที่ดำเนินการบน CFOs ในปี 1998 โดยสหรัฐอเมริกาให้คำปรึกษาของบริษัทในการแข่งขัน Hackett และวิจัย ขึ้นมาพร้อมกับสถิติที่น่ากลัว มี 25000 person-days ลงทุนในกระบวนการงบประมาณสำหรับทุก 1 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ของรายได้ การศึกษาพบ: * the average time for a budget process was four months; * 66 percent of CFOs stated their budget was influenced more by politics than strategy; * nearly 90 percent of CFOs were dissatisfied with their budget process; * 60 percent of CFOs acknowledged that there was no link from their budgets to strategy. In my experience, this level of dissatisfaction is similar among boards, CEOs, general managers and budget holders here. I have recently finished two consulting assignments, one with a public authority, the other with a manufacturing operation, and the findings were the same. Hope and Fraser state that for companies that have adopted the "beyond budgeting management model", the "spend it or lose it" philosophy that is at work in traditional organisations, has no meaning. Or as another writer put it; "incessant game playing invariably extends the budget round and limits the need for stretch or to seek breakthrough solutions". The answer is to throw the budget process out. It takes too long, is not linked to strategic outcomes or 'critical success factors' and is a major barrier to success. The existing budget model is useless for the following reasons: * Budgets do not help companies focus on the performance drivers of today's organisations such as innovation rates, service levels, quality, and knowledge sharing. These are, however, clearly shown in a balanced scorecard. * Budgets have been turned into fixed performance contracts and have led to dysfunctional behaviour with dire consequences. Managers in one study were found to be inclined to either try to beat the system or felt pressured to achieve targets at any cost - behaviour that generated many of the recent 'managed earnings' scandals. * Budgets treat all employees as costs, whereas a team's talent, innovation and commitment are more important in determining performance than the 'personnel costs' of the team. * The budget process builds silos, effectively compartmentalising a company into small units. * Hope and Fraser believe that the budget process limits the ability of organisations to make full use of new management philosophies such as economic value added (EVA), balanced scorecard, activity based management (ABM), customer relationship management (CRM) and rolling forecasts. Now, however, there is hope - pun fully intended. European companies have joined the BBRT to free themselves from the budgetary process. The BBRT case study of the famous British cider maker, HP Bulmer, UK (www.info-edge.com/samples/BI-3037sam.pdf), sets out clearly the doubts and concerns that exist in most organisations and provides a pathway forward. If senior management, budget holders, the finance team and the board read this eight-page case study it will revolutionise your business - I promise you. Bulmer's breakthrough began with the CFO attending a BBRT seminar. The CFO obtained permission from his board to assess the implications of the approach. The first step was a series of in-depth workshops across the company to ascertain the net worth of the existing budget system. To the company's horror it didn't find anybody who supported the present budgeting process. "We were absolutely overwhelmed by what we heard," said the CFO. The accountants worked every weekend for two months on the budget. They had, effectively, sat at their desks until 10pm to rework budgets nobody used. The budgets delivered only the variance analysis that each month resulted in statements like: "this variance is due to a timing difference because... ". Again, sound familiar? The company now works on a 12-week cycle. Managers focus on sales growth targets, comparing sales against last year's actuals. They focus on the brands that have the potential to perform and investment is targeted to enable this capability. Costs are managed by measuring against a set of key performance measures. For instance, the manufacturing function's performance is measured against the KPI of cost per hectolitre rather than a fixed budget. Manufacturing now plans its timetable on a rolling 12-week basis so it can be more responsive to product mix changes. As the CFO says: "It is pointless having a fixed budget when you do not know exactly how much is going to be manufactured." Changes proposed by a beyond budgeting management model are challenging. Throwing out a process that has been around for centuries requires a quantum leap (in thinking). But the Bulmer case study is an inspiration and a practical start point. There are, of course, homegrown examples though most of them are practices by the local offices of European multinationals. A major telecommunications giant has replaced yearly budgets with four-quarter rolling forecasts. The word budget has been dropped. The new process provides forewarning of events it expects will take place and in turn this approach allows it to take corrective action at an appropriate time. Another multinational company involved in innovation for a long time has been using quarterly forecasts, six quarters out, since the early '90s. This process enables companies to finalise numbers for the next three months while giving flexibility to management provided they operate within key benchmarks and comply with existing strategy. This development, like the balanced scorecard in my opinion, is a major management breakthrough. In some organisations, in the public sector for instance, budgets are a legal requirement. In this case, an annual plan can be set in a quick two-week pro-cess. The plan should not, however, be broken down into monthly budgets. Establish a quarterly forecasting regime in which management sets out the required expenditure for the next 18 months and seeks approval for expenditure for the next three months. Each quarter, before approving these estimates, management sees the bigger picture six quarters out. They can also keep an eye on the new annual forecast. The annual plan fixes the goal posts (sets the ranges) and the new forecast is meant to pass through the posts as long as the assumptions have not changed. Hope and Fraser point out the necessity to ensure honesty with forecasts. It is important to give the best estimates no matter how unsavoury they may be. Use the general ledger for this exercise by using the revised budget field. Rename it something appropriate, like forecast, target, expected etc. Then create reports from the general ledger comparing actual against forecast. The major benefit is that this forecast is at most only three months old. Replace budgeting with a bottom-up forecasting regime and benchmarking. In my view there is no room for top-down forecasts. They exist only because organisations use Excel, an inappropriate tool to compile forecasts and budgets. To do bottom-up forecasting every quarter you need a bolted down system. Some managers successfully use an intranet-based interface with their general ledger while others use enterprise-planning software like Advisor or Adaytum. Benchmarking becomes more important as progress is compared against 'best in class', both internally and externally for teams and divisions. Hope and Fraser blame the budget process for compromising the beneficial impacts of many newly introduced management tools (see chart on page 42). The beyond budgeting success stories all suggest a strong corporate culture based on individuals taking personal responsibility both for their individual performance and for the performance of the team. Hope and Fraser use a golfing analogy to explain it: "Golfers keep their own score. No one cheats on the course or misrepresents their score. Nor do golfers need anyone telling them what score to aim for. They know their handicap and what they have to do to improve relative to their peers. Their performance is continuously measured after each event and their aim is continuous improvement."

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เจเรมีความหวังและโรบินเฟรเซอร์ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการผู้เขียนหนังสือนอกเหนือจากการจัดทำงบประมาณและตอนนี้มุ่งหน้าสหราชอาณาจักรตามนอกเหนืองบประมาณ Round Table (BBRT) เชื่อว่าไม่เพียง แต่เป็นกระบวนการงบประมาณที่ใช้เวลานาน, การออกกำลังกายค่าใช้จ่ายในการสร้างมูลค่าขององค์กรเล็ก ๆ น้อย ๆ แต่ยังและที่สำคัญงบประมาณที่เป็นปัจจัยประสิทธิภาพ จำกัด ที่สำคัญ พวกเขาอ้างตัวอย่างมากมายของ บริษัท ที่ได้นำปรัชญาตอนนี้พวกเขาอธิบายและที่จึงมี "เสียฟรี" และประสบความสำเร็จได้ดีเกินความคาดหมายของพวกเขา. พวกเขากล่าวว่าเช่นว่า "ตราบใดที่งบประมาณที่กุมอำนาจการวางแผนธุรกิจแรงบันดาลใจตนเอง แรงงานเป็นจินตนาการ แต่หลายเทคนิคที่ทันสมัย ​​บริษัท โอบกอด " และพวกเขาจะถามว่าถ้า "บริษัท ที่ทันสมัยปฏิเสธรวมศูนย์การวางแผนยืดหยุ่นและคำสั่งและการควบคุมทำไมพวกเขาไม่ยึดติดกับกระบวนการที่ตอกย้ำสิ่งเหล่านั้นหรือไม่" ตามบทความชื่อใครต้องการงบประมาณ? ซึ่งความหวังและเฟรเซอร์เขียนรีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ก่อนหน้านี้ในปีนี้ "บริษัท เดียวกันกับที่ให้คำมั่นว่าจะตอบสนองได้อย่างรวดเร็วเพื่อการเปลี่ยนแปลงตลาดยึดติดกับการจัดทำงบประมาณ - กระบวนการที่ช้าตอบสนองต่อการพัฒนาตลาดจนกว่าจะสายเกินไป." แต่ทำไม กระบวนการจัดทำงบประมาณตามที่มันกำลังยืนเป็น "เกมง่ายๆ"? การสำรวจดำเนินการใน CFOs ในปี 1998 โดยสหรัฐ บริษัท ที่ปรึกษา Hackett เปรียบเทียบและวิจัยขึ้นมาด้วยสถิติที่น่ากลัว มี 25,000 คนวันที่ลงทุนในกระบวนการจัดทำงบประมาณสำหรับทุก ๆ 1 พันล้านดอลลาร์ของรายได้ การศึกษายังพบ: * เวลาเฉลี่ยสำหรับกระบวนการจัดทำงบประมาณเป็นสี่เดือน; * ร้อยละ 66 ของ CFOs ระบุงบประมาณของพวกเขาได้รับอิทธิพลทางการเมืองมากขึ้นโดยกว่ากลยุทธ์; * เกือบ 90 เปอร์เซ็นต์ของ CFOs ไม่พอใจกับกระบวนการงบประมาณของพวกเขา; * ร้อยละ 60 ของ CFOs ได้รับการยอมรับว่ามีการเชื่อมโยงจากงบประมาณของพวกเขากับกลยุทธ์ไม่มี. จากประสบการณ์ของผมในระดับของความไม่พอใจนี้มีความคล้ายคลึงในหมู่บอร์ด, ซีอีโอ, ผู้จัดการทั่วไปและผู้ถืองบประมาณที่นี่ ผมได้ดำเนินการเสร็จสิ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ทั้งสองได้รับมอบหมายให้คำปรึกษาคนที่มีอำนาจที่สาธารณะอื่น ๆ ที่มีการดำเนินการผลิตและผลการวิจัยได้เหมือนกัน ความหวังและรัฐเฟรเซอร์ที่สำหรับ บริษัท ที่ได้รับการยอมรับ "เกินกว่ารูปแบบการจัดการงบประมาณ", "ใช้มันหรือเสียมัน" ปรัชญาที่เป็นที่ทำงานในองค์กรแบบดั้งเดิมไม่มีความหมาย หรือเป็นนักเขียนอีกวางไว้; "การเล่นเกมอย่างสม่ำเสมอต่อเนื่องขยายรอบงบประมาณและข้อ จำกัด ที่จำเป็นสำหรับการยืดหรือเพื่อหาทางแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จ". คำตอบคือการโยนกระบวนการจัดทำงบประมาณออก มันใช้เวลานานเกินไปไม่เชื่อมโยงกับผลเชิงกลยุทธ์หรือปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญและเป็นอุปสรรคสำคัญในการประสบความสำเร็จ. รูปแบบงบประมาณที่มีอยู่จะไม่ได้ผลด้วยเหตุผลต่อไปนี้: งบประมาณ * ไม่ได้ช่วยให้ บริษัท มุ่งเน้นไปที่คนขับรถประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรในปัจจุบัน เช่นอัตรานวัตกรรมระดับการให้บริการที่มีคุณภาพและการแบ่งปันความรู้ เหล่านี้จะถูก แต่ปรากฏอย่างชัดเจนในดุลยภาพ. * งบประมาณที่ได้รับการกลายเป็นสัญญาประสิทธิภาพคงที่และได้นำไปสู่พฤติกรรมที่ผิดปกติที่มีผลกระทบร้ายแรง ผู้จัดการในการศึกษาหนึ่งพบว่ามีแนวโน้มที่จะทั้งพยายามที่จะเอาชนะระบบหรือรู้สึกกดดันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ค่าใช้จ่ายใด ๆ - พฤติกรรมที่สร้างขึ้นหลายเรื่องอื้อฉาวล่าสุด 'ผลประกอบการที่มีการจัดการ'. * งบประมาณปฏิบัติต่อพนักงานทั้งหมดเป็นค่าใช้จ่ายในขณะที่ทีม ความสามารถของนวัตกรรมและความมุ่งมั่นที่มีความสำคัญมากขึ้นในการกำหนดประสิทธิภาพกว่า 'ค่าใช้จ่ายบุคลากรของทีม. * กระบวนการจัดทำงบประมาณสร้างไซโลได้อย่างมีประสิทธิภาพ compartmentalising บริษัท เป็นหน่วยขนาดเล็ก. * ความหวังและเฟรเซอร์เชื่อว่ากระบวนการจัดทำงบประมาณ จำกัด ความสามารถขององค์กร . ที่จะทำให้การใช้งานเต็มรูปแบบของปรัชญาการจัดการใหม่ ๆ เช่นการเพิ่มมูลค่าทางเศรษฐกิจ (EVA) ดุลยภาพกิจกรรมการจัดการ based (ABM), การจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (CRM) และการคาดการณ์กลิ้งตอนนี้ แต่มีความหวัง - เล่นสำนวนเจตนาอย่างเต็มที่ บริษัท ยุโรปได้เข้าร่วม BBRT เพื่อปลดปล่อยตัวเองจากกระบวนการงบประมาณ กรณีศึกษา BBRT ของผู้ผลิตไซเดอร์ที่มีชื่อเสียงของอังกฤษเอชพีบัลเมอร์, สหราชอาณาจักร (www.info-edge.com/samples/BI-3037sam.pdf) ชุดออกอย่างชัดเจนข้อสงสัยและความกังวลที่มีอยู่ในองค์กรส่วนใหญ่และให้เดินไปข้างหน้า . ถ้าผู้บริหารระดับสูงผู้ถืองบประมาณทีมงานด้านการเงินและคณะกรรมการอ่านกรณีศึกษาแปดหน้ามันจะปฏิวัติธุรกิจของคุณ - ฉันสัญญา. ความก้าวหน้าของบัลเมอร์เริ่มต้นด้วย CFO เข้าร่วมสัมมนา BBRT ซีอีโอที่ได้รับอนุญาตจากคณะกรรมการของเขาที่จะประเมินผลกระทบของวิธีการ ขั้นตอนแรกคือชุดของการประชุมเชิงปฏิบัติการในเชิงลึกใน บริษัท เพื่อยืนยันมูลค่าสุทธิของระบบงบประมาณที่มีอยู่ ที่น่ากลัวของ บริษัท ฯ ก็ไม่พบใครที่สนับสนุนกระบวนการจัดทำงบประมาณในปัจจุบัน "เรากำลังจมอย่างแน่นอนโดยสิ่งที่เราได้ยิน" ซีอีโอกล่าวว่า บัญชีทำงานวันหยุดสุดสัปดาห์ทุกสองเดือนในงบประมาณ พวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพ, นั่งอยู่ที่โต๊ะทำงานของพวกเขาจนกว่า 10:00 จะปรับปรุงงบประมาณไม่มีใครใช้ งบประมาณการส่งมอบเพียงการวิเคราะห์ความแปรปรวนที่ในแต่ละเดือนส่งผลให้งบเช่น "ความแปรปรวนนี้เป็นเพราะความแตกต่างเพราะระยะเวลา ... " อีกครั้งเสียงคุ้นเคย? บริษัท ตอนนี้ทำงานในรอบ 12 สัปดาห์ มุ่งเน้นผู้จัดการกับเป้าหมายการเติบโตของยอดขายเมื่อเทียบกับยอดขายจริงในปีที่ผ่านมา พวกเขามุ่งเน้นไปที่แบรนด์ที่มีศักยภาพในการดำเนินการและการลงทุนมีการกำหนดเป้าหมายการเปิดใช้งานความสามารถนี้ ค่าใช้จ่ายที่ได้รับการจัดการโดยการวัดกับชุดของมาตรการการปฏิบัติงานที่สำคัญ ยกตัวอย่างเช่นประสิทธิภาพการทำงานของฟังก์ชั่นการผลิตจะถูกวัดกับ KPI ของค่าใช้จ่ายต่อเฮกโตลิตรมากกว่างบประมาณคงที่ การผลิตในขณะนี้วางแผนตารางเวลาของตนบนพื้นฐาน 12 สัปดาห์กลิ้งเพื่อที่จะสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงส่วนผสมของผลิตภัณฑ์ ในฐานะที่เป็นซีอีโอกล่าวว่า "มันเป็นจุดหมายที่มีงบประมาณคงที่เมื่อคุณไม่ทราบว่าเท่าไหร่จะถูกผลิต." การเปลี่ยนแปลงที่เสนอโดยเกินกว่ารูปแบบการจัดการงบประมาณที่มีความท้าทาย การขว้างปาออกกระบวนการที่ได้รับรอบนานหลายศตวรรษต้องกระโดดควอนตัม (ในความคิด) แต่กรณีศึกษาบัลเมอร์เป็นแรงบันดาลใจและจุดเริ่มต้นการปฏิบัติ. มีแน่นอนตัวอย่างพื้นบ้าน แต่ส่วนใหญ่ของพวกเขามีการปฏิบัติโดยสำนักงานท้องถิ่นของ บริษัท ข้ามชาติในยุโรป. ยักษ์โทรคมนาคมรายใหญ่ได้เปลี่ยนงบประมาณประจำปีกับการคาดการณ์กลิ้งสี่ไตรมาส . คำงบประมาณที่ได้รับการปรับตัวลดลง กระบวนการใหม่ให้ข้อควรระวังของเหตุการณ์ที่คาดว่าจะเกิดขึ้นและในทางกลับวิธีการนี้ช่วยให้สามารถดำเนินการแก้ไขในเวลาที่เหมาะสม. อีก บริษัท ข้ามชาติที่มีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์นวัตกรรมเป็นเวลานานได้ใช้คาดการณ์ไตรมาส 6/4 ออกตั้งแต่ ในช่วงต้นยุค 90. กระบวนการนี้จะช่วยให้ บริษัท สามารถจบตัวเลขสำหรับงวดสามเดือนข้างหน้าในขณะที่ให้ความยืดหยุ่นในการบริหารจัดการให้พวกเขาดำเนินการภายในมาตรฐานที่สำคัญและสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่มีอยู่ การพัฒนานี้เช่นดุลยภาพในความคิดของฉันเป็นความก้าวหน้าที่สำคัญในการจัดการ. ในบางองค์กรในภาครัฐเช่นงบประมาณเป็นข้อกำหนดทางกฎหมาย ในกรณีนี้แผนประจำปีสามารถตั้งค่าในอย่างรวดเร็วสองสัปดาห์โปรเงินอุดหนุน แผนไม่ควรอย่างไรจะแบ่งออกเป็นงบประมาณรายเดือน สร้างระบอบการปกครองของการคาดการณ์ในไตรมาสที่ฝ่ายบริหารกำหนดค่าใช้จ่ายที่จำเป็นสำหรับ 18 เดือนถัดไปและเสนอขออนุมัติค่าใช้จ่ายสำหรับงวดสามเดือนข้างหน้า. ไตรมาสที่แต่ละก่อนที่จะอนุมัติการประมาณการของฝ่ายบริหารเห็นภาพใหญ่ 6/4 ออก นอกจากนี้ยังสามารถเก็บตาบนการคาดการณ์ประจำปีใหม่ แผนประจำปีแก้ไขเสาประตู (กำหนดช่วง) และประมาณการใหม่จะหมายถึงการผ่านการโพสต์เป็นเวลานานเป็นสมมติฐานที่ยังไม่ได้เปลี่ยน ความหวังและเฟรเซอร์ชี้ให้เห็นความจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าซื่อสัตย์กับการคาดการณ์ มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะให้ประมาณการที่ดีที่สุดไม่ว่าวิธีการที่น่ารังเกียจพวกเขาอาจจะ. ใช้บัญชีแยกประเภททั่วไปสำหรับการออกกำลังกายนี้โดยใช้ข้อมูลงบประมาณปรับปรุง เปลี่ยนชื่อมันเป็นสิ่งที่เหมาะสมเช่นการคาดการณ์เป้าหมายอื่น ๆ ที่คาดว่าจะแล้วสร้างรายงานจากบัญชีแยกประเภททั่วไปที่เกิดขึ้นจริงเมื่อเทียบกับการคาดการณ์ ประโยชน์ที่สำคัญก็คือการคาดการณ์นี้เป็นอย่างมากที่สุดเพียงสามเดือน. เปลี่ยนงบประมาณที่มีระบอบการปกครองการคาดการณ์ด้านล่างขึ้นและการเปรียบเทียบ ในมุมมองของฉันไม่มีที่ว่างสำหรับการคาดการณ์จากบนลงล่าง พวกเขามีอยู่เพียงเพราะองค์กรที่ใช้ Excel เป็นเครื่องมือที่ไม่เหมาะสมที่จะรวบรวมการคาดการณ์และงบประมาณ. ในการดำเนินการด้านล่างขึ้นการคาดการณ์ทุกไตรมาสที่คุณจำเป็นต้องมีระบบการลงกลอน ผู้จัดการบางคนประสบความสำเร็จในการใช้อินเตอร์เฟซอินทราเน็ตที่ใช้กับบัญชีแยกประเภททั่วไปของพวกเขาขณะที่คนอื่นใช้ซอฟต์แวร์ขององค์กรการวางแผนเช่นที่ปรึกษาหรือ Adaytum. Benchmarking กลายเป็นสิ่งสำคัญมากขึ้นเป็นความคืบหน้าเมื่อเทียบกับ 'ดีที่สุดในระดับ', ทั้งภายในและภายนอกสำหรับทีมงานและหน่วยงาน. หวัง และเฟรเซอร์ตำหนิกระบวนการจัดทำงบประมาณสำหรับการสูญเสียผลกระทบต่อผลประโยชน์ของใหม่แนะนำหลายเครื่องมือในการจัดการ (ดูกราฟในหน้า 42). เกินเรื่องราวความสำเร็จของการจัดทำงบประมาณทั้งหมดแนะนำวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งขึ้นอยู่กับบุคคลที่มีความรับผิดชอบส่วนบุคคลทั้งในประสิทธิภาพการทำงานของตนและ . ประสิทธิภาพการทำงานของทีมงานหวังและเฟรเซอร์ใช้เปรียบเทียบการเล่นกอล์ฟที่จะอธิบายมัน... "นักกอล์ฟเก็บคะแนนของตัวเองไม่มีใครหลอกแน่นอนหรือแพ้ภัยคะแนนของพวกเขาไม่ทำนักกอล์ฟทุกคนต้องบอกพวกเขาสิ่งที่ทำคะแนนไปยังจุดมุ่งหมายสำหรับพวกเขารู้ว่าพวกเขา แต้มต่อและสิ่งที่พวกเขาต้องทำเพื่อปรับปรุงเทียบกับเพื่อนของพวกเขา. ประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขาจะถูกวัดอย่างต่อเนื่องหลังจากที่แต่ละเหตุการณ์และจุดมุ่งหมายของพวกเขาคือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง. "

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เจเรมี่ หวัง และ โรบินเฟรเซอร์ , การจัดการ gurus ผู้เขียนหนังสือเกินงบประมาณและตอนนี้หัวสหราชอาณาจักรอยู่นอกเหนือตารางรอบงบประมาณ ( bbrt ) เชื่อว่าไม่เพียง แต่เป็นงบประมาณได้ใช้เวลานาน ราคาแพง ใช้สร้างมูลค่าองค์กรเล็ก ๆน้อย ๆแต่ยัง และที่สำคัญ ที่งบประมาณเป็นหลัก ปัจจัยจำกัดงานเขาอ้างตัวอย่างมากมายของ บริษัท ที่ได้ประกาศใช้ปรัชญาและตอนนี้พวกเขาชี้แจงซึ่งได้หัก " ฟรี " และความสำเร็จดีเกินความคาดหวังของพวกเขา

เขาพูดเช่น " ตราบเท่าที่งบประมาณ dominates ธุรกิจการวางแผนในการแรงงานเป็นแฟนตาซี แต่หลายที่ทันสมัยเทคนิค บริษัท โอบกอด "และพวกเขาถามว่า " บริษัท โมเดิร์น ปฏิเสธการรวมอำนาจ การวางแผนและกำหนดคำสั่งและควบคุม , ทำไมพวกเขายึดติดกับกระบวนการที่ผ่านสิ่งเหล่านั้น ?

จากบทความเรื่องที่ต้องการงบประมาณ ? ซึ่งความหวัง และ เฟรเซอร์ เขียนสำหรับธุรกิจฮาร์วาร์ดทบทวนก่อนหน้านี้ในปีนี้" เหมือนกับบริษัทที่สาบานที่จะตอบสนองได้อย่างรวดเร็วเพื่อกะตลาดยึดงบประมาณ -- กระบวนการที่ช้าเพื่อตอบสนองการพัฒนาตลาดจนกว่าจะสายเกินไป "

แต่ทำไมงบประมาณ เพราะขณะนี้ย่อมาจาก " เกมง่ายๆ " การสำรวจดำเนินการใน cFos ในปี 1998 โดย บริษัท ที่ปรึกษาด้านการวิจัย&เราแฮคเก็ทขึ้นมาด้วยสถิติที่น่ากลัว มี 25000 คน วัน ลงทุนใน กระบวนการงบประมาณสำหรับทุก $ 1 พันล้านบาท พบ :

* * * * เวลาเฉลี่ยสำหรับกระบวนการงบประมาณสี่เดือน

* 66 เปอร์เซ็นต์ของ cFos ระบุงบประมาณของได้รับอิทธิพลมากขึ้นโดยการเมืองมากกว่ากลยุทธ์ ;

เกือบ 90 เปอร์เซ็นต์ของ cFos ไม่พอใจกับกระบวนการงบประมาณของพวกเขา ;

* ร้อยละ 60 ของ cFos ยอมรับว่าไม่มีการเชื่อมโยงจากงบประมาณของพวกเขาในกลยุทธ์

ในประสบการณ์ของฉัน ระดับความไม่พอใจนี้คล้ายคลึงกับบอร์ด ซีอีโอ ผู้จัดการทั่วไปและงบประมาณถือที่นี่ ฉันเพิ่งได้รับมอบหมายเสร็จสองปรึกษา กับอำนาจรัฐ อื่น ๆที่มีการผลิต การดำเนินงาน และใช้ข้อมูลเดียวกันความหวัง และ เฟรเซอร์ รัฐนั้นสำหรับ บริษัท ที่ได้ประกาศใช้ " นอกเหนือจากรูปแบบการจัดการงบประมาณ , " ใช้มันหรือเสียมัน " ปรัชญาที่ทำงานในองค์กรแบบดั้งเดิม ไม่มีความหมาย หรือเป็นนักเขียนอื่นใส่ ; " เล่นเกมไม่ต้องขยายรอบงบประมาณจำกัดต้องยืดหรือที่จะแสวงหาความก้าวหน้า โซลูชั่น "

คำตอบคือ โยนกระบวนการงบประมาณออกไป มันใช้เวลานานเกินไป ไม่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ หรือ ' ปัจจัย ' ความสำเร็จและอุปสรรคที่สำคัญต่อความสำเร็จ

สภาพงบประมาณแบบไม่มีประโยชน์สำหรับเหตุผลต่อไปนี้ :

* งบประมาณไม่ได้ช่วยให้ บริษัท มุ่งเน้นประสิทธิภาพไดรเวอร์ของวันนี้องค์กรเช่นอัตรา นวัตกรรมระดับคุณภาพการให้บริการ และความรู้ที่แบ่งปันเหล่านี้มี แต่แสดงอย่างชัดเจนใน Scorecard ที่สมดุล

* งบประมาณได้รับกลายเป็นถาวร งานสัญญา และทำให้แตกแยกพฤติกรรมที่มีผลกระทบร้ายแรง ผู้จัดการในการศึกษาหนึ่ง พบว่ามีแนวโน้มที่จะพยายามที่จะเอาชนะระบบหรือรู้สึกกดดันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ค่าใช้จ่ายใด ๆ - พฤติกรรมที่สร้างขึ้นล่าสุดมากมาย ' จัดการ ' จากเรื่องอื้อฉาว

* งบประมาณดูแลพนักงานทั้งหมดเป็นค่าใช้จ่าย ในขณะที่ความสามารถของทีมนวัตกรรมและความมุ่งมั่นเป็นสิ่งสำคัญมากขึ้นในการพิจารณาผลการปฏิบัติงานมากกว่า ' บุคลากรค่าใช้จ่ายของทีม

* * * * กระบวนการงบประมาณสร้างไซโล ได้อย่างมีประสิทธิภาพ compartmentalising บริษัทเป็นหน่วยเล็ก ๆ

* หวังและเฟรเซอร์เชื่อว่ากระบวนการงบประมาณ จำกัด ความสามารถขององค์กรเพื่อให้ใช้เต็มของปรัชญาการจัดการทางการตลาดใหม่ เช่น การเพิ่มมูลค่าทางเศรษฐศาสตร์ ( EVA ) , สมดุล , กิจกรรมตามการจัดการ ( ABM ) , การจัดการลูกค้าสัมพันธ์ ( CRM ) และกลิ้งการคาดการณ์ .

ตอนนี้ อย่างไรก็ตาม ยังมีความหวัง - ปูนอย่างตั้งใจ