Organizational behavior case for di

Organizational behavior case for discussion
Acting on a vision of change
Video-game maker Activision was founded in 1979 by an ex-music industry executive and four disgruntled programmers from Atari,a pioneer in arcade game and home video=game consoles. In part, the company was established as a haven for game developers unhappy with prevailing industry policy at the end of the 1970s. At the time, systems providers like Atari hired developers to create game only for their own systems; in-house developers were paid straight salaries and denied credit for individual contributions, and there was no channel at all for would-de independents. Positioning itself as the industry’s first third-party developer, Activision began promoting creators as well as games. It went public in 1983 and successfully rode the crest of a booming market until the mid-1980s.
Its struggles began in 1986, when it entered an ill advised merger with Infocom, a software firm founded to develop interactive-fiction games. The relationship was rocky from the first, and Activision closed down Infocom operations in 1989, after three years of mismanagement and escalating losses. Meanwhile, Activision had also begun to branch out from video games into other types of software and, in order to underscore its new commitment to a broader product line, changed its name to Mediagenic. By this time, however, competition in the video-game market had increased substantially, and the decision turned into arcas beyond its distinctive competence turned out to be a major strategic blunder. By 1991, Mediagenic was bankrupt.
This is the point at which Robert Kotick happened upon Activision/Mediagenic-“a company,” as Forbes magazine put it, “with a sorry balance sheet but a storied history.” Kotick, a serial entrepreneur with no particular passion for video games, bought one-third of the firm for $440,000 and looked immediately to industry leader Electronic Arts (EA) for a survey of best practices in the industry. What he discovered, however, was a competitor whose culture was beset by internal conflict-namely,between managers motivated by productivity and profit and developers driven by independence and imagination. But EA also sold a lot of video games, and to Kotick, the basic tension in EA culture was not entirely surprising:clearly the business of making and marketing video games succeeded when the creative side of the enterprise was supported by financing and distribution muscle, but it was equally true that a steady stream of successful games came from a company’s creative people. The key to getting Activision/Mediagenic back in the game, Kotick decided, was managing this complex of essential resources better than his competition-notably EA-did.
So the next year, Kotick raised $40 million through a stock offering, moved the company (rechristened Activision) from Silicon Valley to Los Angeles, and began to recruit the people who could furnish the resources that he needed most-creative expertise and a share of the passion that its customers brought to the video-game industry. Activision, he promised prospective developers, would not manage its human resources the way that EA did: he argued, “has commoditized development. We won’t absorb you into a big Death Star culture.”
Between 1997 and 2003, Kotick proceeded to buy no fewer than nine studios, but his concept of a video game studio system was quite different from that of EA, which was determined tomake production more efficient by centralizing groups of designers and programmers into regional offices. Kotick allowed his studios keep their own names, often let them stay where they were, and further encouraged autonomy by providing seed money for Activision alumni who wanted to launch out on their own. He still conducts market research out of the company’s L.A headquarters but does not use the results to put pressure on his creative teams; rather, he shares the data with his studios and lets them draw their own conclusions. Each studio issues its own financial statements and draws on its own bonus pool, and the paychecks of studio heads reflect both company-wide profits and losses.
Kotick’s strategy has paid off big time. In 1999, Activision’s Neversoft studio came up with Tony Hawks’ Pro Skater, which broke though the monotony of sports games by letting players proceed at their own pace through a virtual landscape. Activision’s next blockbuster franchise-the World War II game Call of Duty-came in 2003 from a group of developers who had left EA to found a studio called Infinity Ward. In 2006, Kotick paid $100 million for a company called Harmonix, which had developed a game revolving around a guitar-shaped peripheral: the Guitar Hero franchise has revolutionized not only video games and popular music and, as of this writing has generated more than 2 billion in revenue.
By this time, Activision had built or developed games for every lucrative product category in the market except one-The so-called “massively multiplayer” games in which players pay monthly subscription fees to enter online worlds and build characters over the course of month or even years. The attractiveness of the category is obvious: Whereas a console games might command a one-shot retail price of $40, an online multiplayer game might charge $15 a month to each of several million players. In December 2007, therefore, Activision announced a strategic move that would immediately transform it into a major player (so to speak) in the multiplayer category-a merger with the game-making unit of the French entertainment conglomerate Vivendi. Vivendi was big, but it had only one blockbuster game-the world’s number-one online multiplayer franchise, called World of Warcraft. Developed by a Vivendi-owned California studio called Blizzard, World of Warcraft had 11 million subscribers and, with $3.7 billion and sneak into the top spot as the bestselling video-game publisher in the world no affiliated with a maker of game consoles (such as Nintendo and Microsoft). Today, Activision Blizzard’s market capitalization of $13.3 billion is nearly twice that of EA. Kotick has attributed the firm’s success to a “focus on a select number of proven franchises and genres where we have proven development expertise. .. We look for ways to broaden the footprints of our franchises, and where appropriate, we develop innovative business models like subscription-based online gaming.”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กรณีศึกษาองค์การสำหรับสนทนาดำเนินการในวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลงเครื่องวิดีโอเกม Activision ก่อตั้งขึ้นในปีค.ศ. 1979 โดยผู้บริหารอุตสาหกรรมเพลงอดีตและโปรแกรมเมอร์ disgruntled สี่จากอาตาริ ผู้บุกเบิกในเกมส์และวิดีโอจากทางบ้าน =เกมคอนโซล ในส่วน บริษัทก่อตั้งเป็นสถานที่สำหรับนักพัฒนาเกมที่ไม่มีความสุขกับนโยบายอุตสาหกรรมเป็นที่สิ้นสุดของทศวรรษ 1970 เวลา ผู้ให้บริการระบบชอบอาตาริที่จ้างนักพัฒนาสร้างเกมสำหรับระบบของตัวเอง นักพัฒนาในบ้านจ่ายตรงเงินเดือน และถูกปฏิเสธสินเชื่อสำหรับแต่ละผลงาน และมีช่องไม่เลยสำหรับ independents เดอจะ วางตำแหน่งตัวเองเป็นอุตสาหกรรมแรกของบุคคลที่สามพัฒนา Activision ที่เริ่มส่งเสริมผู้สร้างเป็นเกม มันไปสาธารณะในปี 1983 และเรียบร้อยขี่ยอดตลาดเฟื่องฟูจนถึงกลางไฟต์การต่อสู้เริ่มขึ้นใน 1986 เมื่อมันป้อนการควบรวมกิจการร้ายนานกับ Infocom ซอฟต์แวร์ก่อตั้งบริษัทพัฒนาเกมส์นิยายแบบโต้ตอบ ความสัมพันธ์ถูกหินจากวันแรก และ Activision ปิดดำเนินงาน Infocom ใน 1989 หลัง mismanagement และดังขาดทุนสามปี ในขณะเดียวกัน Activision ยังเริ่มสาขาออกจากวิดีโอเกมเป็นซอฟต์แวร์ชนิดอื่น ๆ แล้ว เพื่อเน้นเสน่ห์ใหม่บรรทัดผลิตภัณฑ์กว้างขึ้น เปลี่ยนชื่อเป็น Mediagenic โดยเวลานี้ อย่างไรก็ตาม แข่งขันในตลาดวิดีโอเกมได้เพิ่มขึ้นมาก และการตัดสินใจเปลี่ยนเป็น arcas เกินศักยภาพโดดเด่นกลายเป็นหลักการเชิงกลยุทธ์พลาด โดย 1991, Mediagenic เป็นบุคคลล้มละลายนี่คือจุดที่โรเบิร์ต Kotick ที่เกิดขึ้นเมื่อ Activision/Mediagenic- "เป็นบริษัท นิตยสาร Forbes ทำ "ด้วยการของบดุลแต่ประวัติชั้น " Kotick ผู้ประกอบการประจำ ด้วยความชอบไม่เฉพาะสำหรับวิดีโอเกม ซื้อหนึ่งในสามของบริษัทสำหรับ $440,000 และดูทันทีเพื่อผู้นำอุตสาหกรรมศิลปะอิเล็กทรอนิกส์ (เอ) สำหรับการสำรวจแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เขาพบ ถูกคู่แข่งวัฒนธรรมถูกรุมเร้าจากภายในความขัดแย้งคือ แรงจูงใจจากผลผลิต และกำไรของผู้จัดการและนักพัฒนาที่ขับเคลื่อน ด้วยความเป็นอิสระและจินตนาการ แต่เอยังขายวิดีโอเกมมากมาย และการ Kotick แรงพื้นฐานในวัฒนธรรมเอไม่น่าแปลกใจทั้งหมด: ชัดเจนประสบความสำเร็จธุรกิจ และการตลาดวิดีโอเกมเมื่อรับการสนับสนุนด้านความคิดสร้างสรรค์ขององค์กรจากกล้ามเนื้อการเงินและการกระจาย แต่มันคือความจริงเท่าที่กระแสของเกมที่ประสบความสำเร็จมาจากคนสร้างสรรค์ของบริษัท คีย์รับ Activision/Mediagenic ในเกม Kotick ตัดสินใจ มีการจัดการที่ซับซ้อนของทรัพยากรที่จำเป็นดีกว่าเขาแข่งขันยวดเอ-ไม่ดังนั้นปีหน้า Kotick ยก $40 ล้านผ่านจึงหุ้น ย้ายบริษัท (rechristened Activision) จากวินลอสแอนเจลิส และเริ่มรับสมัครผู้ที่สามารถกล่าวทรัพยากรที่เขาต้องการความเชี่ยวชาญมากที่สุดความคิดสร้างสรรค์และแบ่งปันของรักที่ลูกค้านำอุตสาหกรรมวิดีโอเกม Activision เขาสัญญาว่า จะพัฒนาอนาคต จะไม่จัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า EA ได้: เขาโต้เถียง "มี commoditized พัฒนาขึ้น เราจะไม่ดูดซับเป็นวัฒนธรรมใหญ่ดาวตาย"ระหว่างปี 1997 และ 2003, Kotick ครอบครัวซื้อสตูดิโอไม่น้อยกว่าเก้า แต่แนวคิดของระบบวิดีโอเกมสตูดิโอค่อนข้างแตกต่างจากที่ EA ซึ่งเป็น tomake ที่ตั้งใจผลิตมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยนำกลุ่มนักออกแบบและโปรแกรมเมอร์เป็นสำนักงานภูมิภาค Kotick ได้สตูดิโอของเขาทำให้ชื่อของตัวเอง มักจะปล่อยให้พวกเขาอยู่ที่พวกเขาถูก และเพิ่มเติม กำลังใจอิสระ โดยให้เมล็ดเงินศิษย์เก่า Activision ที่ต้องการเปิดออกของตนเอง เขายังคงดำเนินการวิจัยจากสำนักงานใหญ่ L.A ของบริษัท แต่ใช้ผลดันในทีมสร้างสรรค์ของเขา ค่อนข้าง เขาใช้ข้อมูลร่วมกับสตูดิโอของเขา และให้พวกเขาวาดบทสรุปของตัวเอง แต่ละห้องออกงบการเงินของตนเอง และวาดบนสระว่ายน้ำของตัวเองโบนัส และการเช็คค่าจ้างของสตูดิโอหัวสะท้อนทั้งบริษัททั้งกำไรและขาดทุนKotick ของกลยุทธ์ได้จ่ายเงินออกครั้งใหญ่ ในปี 1999 สตูดิโอ Neversoft ของ Activision มากับโทนี่เหยี่ยวของ Pro เล่นสเก็ต ซึ่งยากจนแม้ว่ากีฬาเกม โดยให้ผู้เล่นดำเนินที่ก้าวของตนเองผ่านภูมิทัศน์ที่เสมือนบคคลเหล่านี้ จากถัดไปของ Activision เรียกว่าแฟรนไชส์สงครามโลกเกมเรียกภาษีมาใน 2003 จากกลุ่มของนักพัฒนาที่ได้ทิ้งเอพบสตูดิโอ Infinity Ward ในปี 2549, Kotick จ่าย $100 ล้านสำหรับบริษัทที่เรียกว่า Harmonix ซึ่งได้พัฒนาเกมหมุนรอบอุปกรณ์ต่อพ่วงรูปกีตาร์: กีตาร์ฮีโร่แฟรนไชส์มี revolutionized ไม่เพียงแต่เกมวิดีโอและเพลงยอดนิยม และ เช่นการเขียนนี้ได้สร้างมากกว่า 2 พันล้านดอลลาร์ในรายได้โดยเวลานี้ Activision ได้สร้าง หรือพัฒนาเกมสำหรับทุกประเภทผลิตภัณฑ์ที่ร่ำรวยในตลาดยกเว้นหนึ่งเรียกว่า "อย่างหนาแน่นหลาย" เกมที่ผู้เล่นจ่ายค่าธรรมเนียมรายเดือน เพื่อโลกออนไลน์สร้างอักขระในช่วงเดือนหรือปีได้ ศิลปะประเภทนี้เป็นที่ชัดเจน: ในขณะที่เกมคอนโซลอาจสั่งปลีก one-shot ราคา $40 เกมออนไลน์หลายคนอาจคิดค่าธรรมเนียม $15 เดือนไปเล่นหลายล้านได้ ธันวาคม 2550 ดังนั้น Activision ประกาศย้ายเชิงกลยุทธ์ที่จะทันทีแปลงมันเป็นผู้เล่นหลัก (เพื่อที่จะพูด) ในหลายประเภทได้ร่วมกิจการกับหน่วยทำเกมหินกรวดมนบันเทิงฝรั่งเศส Vivendi Vivendi ใหญ่ แต่จะมีเพียงหนึ่งจากเกมโลกของหนึ่งออนไลน์หลายแฟรนไชส์ เรียกว่าโลกของ Warcraft พัฒนา โดยสตูดิโอ Vivendi ของแคลิฟอร์เนียเรียกว่าหิมะ โลกของ Warcraft มีสมาชิก 11 ล้านและ 3.7 พันล้านเหรียญและแอบเป็นจุดสูงสุดเป็นผู้เผยแพร่วิดีโอเกมขายดีในโลกสังกัด maker ของเกมคอนโซล (เช่นนินเทนโดและ Microsoft) ไม่ วันนี้ มูลค่าตลาด Activision หิมะของ 13.3 พันล้านเหรียญเป็นเกือบสองว่า ของ EA. Kotick ได้บันทึกความสำเร็จของบริษัทเพื่อการ "เน้นจำนวนแฟรนไชส์พิสูจน์และประเภทที่เราได้พิสูจน์ความเชี่ยวชาญในการพัฒนาเลือก... เราหาวิธีการขยายรอยเท้าของแฟรนไชส์ของเรา และความเหมาะสม เราพัฒนารูปแบบธุรกิจนวัตกรรมเช่นใช้สมัครเกมออนไลน์"

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กรณีพฤติกรรมองค์กรสำหรับการอภิปรายทำตามวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลงผู้ผลิตวิดีโอเกมActivision ก่อตั้งขึ้นในปี 1979 โดยอุตสาหกรรมเพลงอดีตผู้บริหารและสี่โปรแกรมเมอร์ไม่พอใจจากอาตาเป็นผู้บุกเบิกในเกมและวิดีโอเกมคอนโซล = ในส่วนของ บริษัท ได้ก่อตั้งขึ้นเป็นสวรรค์สำหรับนักพัฒนาเกมที่ไม่มีความสุขกับนโยบายอุตสาหกรรมที่เกิดขึ้นในช่วงปลายปี 1970 ที่ ในขณะที่ผู้ให้บริการระบบเช่นอาตาริได้รับการว่าจ้างนักพัฒนาสามารถสร้างเกมเดียวสำหรับระบบของตัวเอง นักพัฒนาในบ้านได้จ่ายเงินเดือนตรงและปฏิเสธสินเชื่อสำหรับผลงานของแต่ละบุคคลและมีช่องทางใด ๆ สำหรับที่ปรึกษาจะ-de การวางตำแหน่งตัวเองเป็นครั้งแรกของวงการนักพัฒนาบุคคลที่สาม, Activision เริ่มส่งเสริมผู้สร้างเช่นเดียวกับเกม มันกลายเป็น บริษัท มหาชนในปี 1983 และประสบความสำเร็จขี่ยอดตลาดเฟื่องฟูจนถึงช่วงกลางทศวรรษ 1980. การต่อสู้ของมันเริ่มต้นขึ้นในปี 1986 เมื่อมันเข้ามาให้คำแนะนำในการควบรวมกิจการป่วยด้วย Infocom บริษัท ซอฟแวร์ที่ก่อตั้งขึ้นเพื่อพัฒนาเกมแบบโต้ตอบนิยาย ความสัมพันธ์เป็นหินจากแรกและ Activision ปิดการดำเนินงาน Infocom ในปี 1989 หลังจากที่สามปีของการปรับตัวและการสูญเสียที่เพิ่มขึ้น ในขณะเดียวกัน Activision ก็เริ่มสาขาออกจากวิดีโอเกมในซอฟต์แวร์ประเภทอื่น ๆ และเพื่อเน้นย้ำถึงความมุ่งมั่นใหม่ที่จะสายผลิตภัณฑ์ที่กว้างขึ้นได้เปลี่ยนชื่อเป็น Mediagenic โดยในครั้งนี้อย่างไรก็ตามการแข่งขันในตลาดวิดีโอเกมได้เพิ่มขึ้นอย่างมากและการตัดสินใจที่กลายเป็น Arcas เกินความสามารถที่โดดเด่นจะกลายเป็นความผิดพลาดทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญ 1991 โดย Mediagenic เป็นบุคคลล้มละลาย. นี้เป็นจุดที่โรเบิร์ต Kotick เกิดขึ้นเมื่อ Activision / Mediagenic- ว่า "บริษัท " เป็นนิตยสาร Forbes วาง "กับงบดุลขอโทษ แต่ประวัติความเป็นมา." Kotick, ผู้ประกอบการอนุกรมกับ ไม่มีความรักโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับวิดีโอเกมซื้อหนึ่งในสามของ บริษัท สำหรับ $ 440,000 และมองทันทีที่ผู้นำในอุตสาหกรรมของ Electronic Arts (EA) สำหรับการสำรวจปฏิบัติที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรม สิ่งที่เขาค้นพบ แต่เป็นคู่แข่งที่มีวัฒนธรรมที่ถูกรุมเร้าด้วยความขัดแย้งคือภายในระหว่างผู้จัดการแรงบันดาลใจจากการผลิตและผลกำไรและแรงผลักดันจากนักพัฒนาอิสระและจินตนาการ แต่อีเอยังขายจำนวนมากของวิดีโอเกมและ Kotick, ความตึงเครียดขั้นพื้นฐานในวัฒนธรรมของอีเอไม่ได้ทั้งที่น่าประหลาดใจอย่างเห็นได้ชัดทางธุรกิจในการทำและวิดีโอเกมการตลาดที่ประสบความสำเร็จเมื่อด้านความคิดสร้างสรรค์ขององค์กรที่ได้รับการสนับสนุนโดยการจัดหาเงินทุนและกล้ามเนื้อกระจาย แต่มันก็เป็นความจริงอย่างเท่าเทียมกันที่กระแสของเกมที่ประสบความสำเร็จมาจาก บริษัท ของคนสร้างสรรค์ กุญแจสำคัญที่จะได้รับ Activision / Mediagenic กลับมาในเกมที่ Kotick ตัดสินใจคือการจัดการที่ซับซ้อนนี้ของทรัพยากรที่จำเป็นดีกว่าการแข่งขัน-สะดุดตา EA-ได้. เขาดังนั้นในปีถัดไปKotick ยก $ 40,000,000 ผ่านการเสนอขายหุ้นย้าย บริษัท ( rechristened Activision) จาก Silicon Valley ไปยัง Los Angeles และเริ่มที่จะรับสมัครคนที่สามารถจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ความเชี่ยวชาญของเขามีความคิดสร้างสรรค์มากที่สุดและส่วนแบ่งของความรักที่ลูกค้านำมาให้กับอุตสาหกรรมวิดีโอเกม Activision เขาสัญญาว่านักพัฒนาที่คาดหวังจะได้จัดการทรัพยากรมนุษย์ของวิธีการที่อีเอได้: เถียง "ได้ commoditized พัฒนา เราจะไม่ดูดซับคุณเข้าสู่วัฒนธรรมดาวมรณะใหญ่. "ระหว่างปี1997 และปี 2003 Kotick ดำเนินการต่อไปซื้อไม่น้อยกว่าเก้าสตูดิโอ แต่แนวคิดของเขาในระบบสตูดิโอวิดีโอเกมก็ค่อนข้างแตกต่างจากที่อีเอซึ่งถูกกำหนด tomake ผลิตที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยการรวมศูนย์กลุ่มของนักออกแบบและโปรแกรมเมอร์เป็นสำนักงานภูมิภาค Kotick สตูดิโอของเขาได้รับอนุญาตให้ชื่อของตัวเองมักจะปล่อยให้พวกเขาอยู่ที่พวกเขาและอิสระในการสนับสนุนต่อไปโดยให้เม็ดเงินสำหรับศิษย์เก่า Activision ที่อยากจะเปิดออกเอง เขายังคงดำเนินการวิจัยตลาดออกจากสำนักงานใหญ่ของแอลเอของ บริษัท ฯ แต่ไม่ได้ใช้ผลที่จะสร้างแรงกดดันต่อทีมงานสร้างสรรค์ของเขา; แต่เขาหุ้นข้อมูลที่มีสตูดิโอของเขาและช่วยให้พวกเขาวาดข้อสรุปของตัวเอง สตูดิโอแต่ละประเด็นงบการเงินของตัวเองและดึงสระว่ายน้ำของตัวเองโบนัสและเงินเดือนของหัวหน้าสตูดิโอสะท้อนให้เห็นถึงผลกำไรของ บริษัท ทั้งกว้างและการสูญเสีย. กลยุทธ์ Kotick ได้จ่ายเงินออกครั้งใหญ่ ในปี 1999 Activision ของเนเวอร์สตูดิโอขึ้นมาด้วยโทนี่เหยี่ยว Pro Skater ซึ่งแตก แต่ความน่าเบื่อของเกมกีฬาโดยผู้เล่นให้ดำเนินการที่ก้าวของตนเองผ่านภูมิทัศน์เสมือน Activision เกมต่อไปของแฟรนไชส์บล็อกบัสเตอร์เวิลด์สงครามโลกครั้งที่สอง Call of Duty-มาในปี 2003 จากกลุ่มของนักพัฒนาที่เหลือพบ EA กับสตูดิโอที่เรียกว่าอินฟินิตี้วอร์ด ในปี 2006 Kotick จ่าย $ 100,000,000 สำหรับ บริษัท ที่เรียกว่า Harmonix ซึ่งมีการพัฒนาเกมโคจรรอบกีตาร์รูปต่อพ่วง: แฟรนไชส์กีตาร์ฮีโร่มีการปฏิวัติไม่ได้วีดีโอเกมเท่านั้นและเพลงยอดนิยมและเป็นที่เขียนนี้ได้สร้างกว่า 2 พันล้านรายได้. โดยขณะนี้ Activision ได้สร้างหรือพัฒนาเกมสำหรับทุกประเภทของผลิตภัณฑ์ที่มีกำไรในตลาดยกเว้นหนึ่งที่เรียกว่า "หลายอย่างหนาแน่น" เกมที่ผู้เล่นจ่ายค่าสมาชิกรายเดือนเพื่อเข้าสู่โลกออนไลน์และสร้างตัวละครมากกว่า หลักสูตรของเดือนหรือปี ความน่าสนใจของประเภทที่เห็นได้ชัดโดยที่เกมคอนโซลอาจสั่งราคาขายปลีกหนึ่ง shot ของ $ 40 เกมออนไลน์หลายอาจเรียกเก็บเงิน $ 15 ต่อเดือนให้กับแต่ละผู้เล่นหลายล้าน ในเดือนธันวาคม 2007 จึง Activision ประกาศย้ายเชิงกลยุทธ์ที่ทันทีจะแปลงมันเป็นผู้เล่นหลัก (เพื่อที่จะพูด) ในหมวดหมู่แบบมัลติเพลเยอร์การควบรวมกิจการกับหน่วยทำให้เกมของกลุ่ม บริษัท ในเครือบันเทิง Vivendi ฝรั่งเศส Vivendi ใหญ่ แต่ก็มีเพียงหนึ่งเกมลูกระเบิดโลกหมายเลขหนึ่งของแฟรนไชส์ออนไลน์หลายที่เรียกว่า World of Warcraft พัฒนาโดย Vivendi เป็นเจ้าของแคลิฟอร์เนียเรียกว่าสตูดิโอพายุหิมะ, World of Warcraft มี 11 ล้านรายและมี $ 3700000000 และแอบเข้าไปในจุดสูงสุดในฐานะที่ขายดีที่สุดของผู้เผยแพร่วิดีโอเกมในโลกที่ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับผู้ผลิตของเกมคอนโซล (เช่น Nintendo และ Microsoft) วันนี้มูลค่าตลาด Activision Blizzard ของ 13300000000 $ เป็นเกือบสองเท่าของอีเอ Kotick ได้มาประกอบการประสบความสำเร็จของ บริษัท ในการเป็น "มุ่งเน้นการเลือกหมายเลขของแฟรนไชส์ได้รับการพิสูจน์และประเภทที่เราได้พิสูจน์แล้วว่าการพัฒนาความเชี่ยวชาญ .. เรามองหาวิธีการที่จะขยายแฟรนไชส์รอยเท้าของเราและที่เหมาะสมที่เราพัฒนารูปแบบธุรกิจใหม่เช่นสมัครตามเกมออนไลน์. "

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กรณีพฤติกรรมขององค์การ เพื่ออภิปราย
ทำวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลง
วิดีโอเกม Activision ได้ก่อตั้งขึ้นในปี 1979 โดยอดีตผู้บริหารอุตสาหกรรมดนตรีและสี่โปรแกรมเมอร์ไม่พอใจจาก Atari , ผู้บุกเบิกในเกมอาเขตและโฮมวิดีโอ = เกมคอนโซล ในส่วนของ บริษัท ได้ก่อตั้งขึ้นเป็นสวรรค์สำหรับนักพัฒนาเกมไม่มีความสุขกับอุตสาหกรรมแลกเปลี่ยนนโยบายในตอนท้ายของทศวรรษ ที่เวลาผู้ให้บริการระบบเช่น Atari จ้างนักพัฒนาสร้างเกมสำหรับระบบของพวกเขาเอง นักพัฒนาระบบจ่ายตรงเงินเดือนและการปฏิเสธสินเชื่อสำหรับผลงานของแต่ละบุคคลและไม่มีช่องทางที่จะเดอ อิสระ . การวางตำแหน่งตัวเองเป็นนักพัฒนาบุคคลที่สามตัวแรกของอุตสาหกรรม , Activision เริ่มส่งเสริมผู้สร้างเช่นเดียวกับเกมไปสาธารณะในปี 1983 และได้ขี่ยอดของตลาดเฟื่องฟูจนถึงช่วงกลางทศวรรษที่ 1980 - .
ของการต่อสู้เริ่มต้นในปี 1986 เมื่อป้อนป่วยควรดาวน์โหลดซอฟต์แวร์การควบรวมกิจการกับ , บริษัทก่อตั้งขึ้นเพื่อพัฒนาเกมแบบโต้ตอบเรื่องอ่านเล่น ความสัมพันธ์เป็นหินจากครั้งแรกและ Activision ปิดการดาวน์โหลดในปี 1989 หลังจากสามปีของการจัดการไม่ดีและเพิ่มความเสียหายโดย Activision ได้เริ่มขยายสาขาออกไปจากวิดีโอเกมเป็นชนิดอื่น ๆของซอฟต์แวร์และเพื่อเน้นความมุ่งมั่นใหม่กับสายผลิตภัณฑ์ที่กว้าง เปลี่ยนชื่อเป็น mediagenic . โดยในครั้งนี้ อย่างไรก็ตาม การแข่งขันในตลาดวิดีโอเกมมีเพิ่มขึ้นเรื่อยๆและการตัดสินใจกลายเป็นอาร์แคสเกินความสามารถที่โดดเด่นของมันกลับกลายเป็นกลยุทธ์หลักในเรื่องเสียแล้ว โดย 1991 mediagenic ล้มละลาย
นี้เป็นจุดที่ โรเบิร์ต โคติคเกิดขึ้นเมื่อ Activision / mediagenic - " บริษัท " เป็น นิตยสาร Forbes ใส่มัน " กับงบดุลแต่ประวัติเรื่องราว " โคติค , ผู้ประกอบการอนุกรมกับไม่เฉพาะตัณหาสำหรับวิดีโอเกม