Now that we’ve explained the reason

Now that we’ve explained the reasons for change as well as what an innovative firm should look
like, it’s time to discuss how to implement change in your own company. Today’s literature is
overflowing with research and practical wisdom regarding successful initiation and management
of organizational change efforts. Much of this research applies specifically to large
organizational settings. Since there are many known differences between large and small
companies, we find it unacceptable to believe that strategies for change management are
identical for small and large firms alike (Gudmundson et al., 2003). Therefore, we draw from
information about both large and small firms, and, where possible, translate large-scale change
practices into a smaller setting more applicable to SMEs.
The change process is often divided into logical steps or phases (Kotter and Cohen, 2002).
These step-wise models provide a useful organizing framework, even if all steps are not
necessary or if the order varies depending on the firm or the change initiative. We have analyzed
many of these stage models and have generated a synthesized five-step change process
applicable to SMEs (Figure 7). This process is a strategy for change, outlining the tasks and
activities required for effective implementation. We have positioned this change process within
the broader organizational context by highlighting two critical elements that influence the change
strategy. First, the approach to change is heavily influenced by the broader strategic goals of the
company. It is important that the approach for implementing change be aligned with, and
contribute to, these broader strategic goals. Second, leadership is critical throughout the change
process. The person who defines the firm's mission and values and articulates the firm's strategy
(usually the CEO or president in an SME) must take ultimate responsibility for endorsing and
communicating the change strategy to the rest of the company and ensuring that the steps in the
process are accomplished.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

หลังจากที่เราได้อธิบายเหตุผลสำหรับการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน เป็นสิ่งบริษัทใหม่ควรมีลักษณะต้อง เป็นเวลาที่จะหารือเกี่ยวกับวิธีการใช้การเปลี่ยนแปลงในบริษัทของคุณเอง วันนี้เปี่ยมไป ด้วยการวิจัยและภูมิปัญญาปฏิบัติเกี่ยวกับเริ่มต้นประสบความสำเร็จและการจัดการความทุ่มเทในการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ของงานวิจัยนี้ใช้เฉพาะกับขนาดใหญ่การตั้งค่าองค์กร เนื่องจากมีรู้จักความแตกต่างระหว่างขนาดใหญ่ และเล็กบริษัท เราหามันไม่ได้เชื่อว่า เป็นกลยุทธ์ในการจัดการการเปลี่ยนแปลงเหมือนกันสำหรับขนาดเล็ก และขนาดใหญ่บริษัทเหมือนกัน (Gudmundson et al. 2003) ดังนั้น เราวาดจากข้อมูลเกี่ยวกับบริษัททั้งขนาดใหญ่ และขนาดเล็ก และ เป็น แปลเปลี่ยนขนาดใหญ่แนวทางปฏิบัติในขนาดเล็กตั้งขึ้นใช้กับ SMEsกระบวนการเปลี่ยนแปลงมักจะได้รับการแบ่งออกเป็นขั้นตอนทางตรรกะหรือระยะ (Kotter และโคเฮน 2002)รุ่นนี้ step-wise ให้กรอบจัดประโยชน์ แม้ว่าขั้นตอนทั้งหมดจะไม่จำเป็นหรือถ้าใบสั่งขึ้นอยู่กับบริษัทหรือการริเริ่มเปลี่ยนแปลง เราได้วิเคราะห์จำนวนมากของเหล่านี้ในระยะรุ่น และสร้างกระบวนการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนที่ 5 สังเคราะห์ใช้กับ SMEs (7 รูป) กระบวนการนี้เป็นกลยุทธ์สำหรับเปลี่ยนแปลง สรุปงาน และกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับการใช้งานที่มีประสิทธิภาพ เราได้ตำแหน่งนี้กระบวนการเปลี่ยนแปลงภายในกว้างกว่าองค์กร โดยเน้นองค์ประกอบสำคัญสองอย่างที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ครั้งแรก วิธีการรับอิทธิพลอย่างมากเป้าหมายกว้างขึ้นของการบริษัท มันเป็นสิ่งสำคัญว่า วิธีการสำหรับการเปลี่ยนแปลงสอดคล้องกับ และการ เป้าหมายเหล่านี้กว้างขึ้น ที่สอง เป็นผู้นำเป็นสำคัญตลอดการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ ผู้ที่กำหนดพันธกิจและค่านิยมของบริษัท และ articulates ของบริษัทกลยุทธ์(ปกติซีอีโอหรือประธานย่อมมี) ต้องรับผิดชอบในที่สุดขยาย และการสื่อสารกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงของบริษัท และให้มั่นใจว่าขั้นตอนในการกระบวนการจะประสบความสำเร็จ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตอนนี้ที่เราได้อธิบายสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ บริษัท เป็นนวัตกรรมใหม่ควรมีลักษณะ
เช่นนี้มันถึงเวลาที่จะหารือถึงวิธีการดำเนินการเปลี่ยนแปลงใน บริษัท ของคุณเอง วรรณกรรมของวันนี้จะ
เต็มไปด้วยการวิจัยและภูมิปัญญาในทางปฏิบัติเกี่ยวกับการเริ่มต้นที่ประสบความสำเร็จและการจัดการ
ของความพยายามในการเปลี่ยนแปลงองค์กร มากของการวิจัยนี้ใช้เฉพาะเพื่อการที่มีขนาดใหญ่
การตั้งค่าขององค์กร เนื่องจากมีความแตกต่างที่รู้จักกันมากระหว่างที่มีขนาดใหญ่และขนาดเล็ก
บริษัท เราพบว่ามันยอมรับไม่ได้ที่จะเชื่อว่ากลยุทธ์ในการจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็น
เหมือนกันสำหรับขนาดเล็กและขนาดใหญ่ บริษัท เหมือนกัน (Gudmundson et al., 2003) ดังนั้นเราจึงวาดจาก
ข้อมูลเกี่ยวกับ บริษัท ทั้งขนาดใหญ่และขนาดเล็กและที่เป็นไปได้แปลการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่
การปฏิบัติที่เป็นขนาดเล็กตั้งค่ามากกว่าใช้กับผู้ประกอบการ SMEs.
กระบวนการเปลี่ยนแปลงมักจะถูกแบ่งออกเป็นขั้นตอนตรรกะหรือขั้นตอน (Kotter และโคเฮน 2002 ).
โมเดลเหล่านี้ขั้นตอนที่ชาญฉลาดให้กรอบการจัดระเบียบที่มีประโยชน์แม้ว่าขั้นตอนทั้งหมดจะไม่
จำเป็นหรือถ้าสั่งแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับ บริษัท หรือคิดริเริ่มการเปลี่ยนแปลง เรามีการวิเคราะห์
หลายเหล่านี้แบบจำลองเวทีและได้สร้างการสังเคราะห์กระบวนการเปลี่ยนแปลงห้าขั้นตอน
ที่ใช้บังคับกับผู้ประกอบการ SMEs (รูปที่ 7) กระบวนการนี้เป็นกลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนแปลงการสรุปงานและ
กิจกรรมที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ เรามีตำแหน่งกระบวนการเปลี่ยนแปลงนี้ภายใน
บริบทขององค์กรที่กว้างขึ้นโดยเน้นสององค์ประกอบที่สำคัญที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลง
กลยุทธ์ แรกวิธีการที่จะเปลี่ยนเป็นอิทธิพลจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กว้างขึ้นของ
บริษัท มันเป็นสิ่งสำคัญที่วิธีการสำหรับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงจะสอดคล้องกับและ
นำไปสู่เป้าหมายเหล่านี้กว้างเชิงกลยุทธ์ ประการที่สองเป็นผู้นำที่มีความสำคัญตลอดการเปลี่ยนแปลง
กระบวนการ คนที่กำหนดพันธกิจและค่านิยมของ บริษัท และปวารณากลยุทธ์ของ บริษัท
(ปกติซีอีโอหรือประธานใน SME) จะต้องรับผิดชอบที่ดีที่สุดสำหรับการรับรองและ
การสื่อสารกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงไปยังส่วนอื่น ๆ ของ บริษัท และสร้างความมั่นใจว่าขั้นตอนในส่วน
กระบวนการ คล่องแคล่ว

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตอนนี้เราก็อธิบายเหตุผลสำหรับการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ บริษัท นวัตกรรม ควรมีลักษณะเหมือนมันถึงเวลาที่จะหารือถึงวิธีการเปลี่ยนแปลงใน บริษัท ของคุณเอง วรรณกรรมของวันนี้คือล้นด้วยการวิจัยและภูมิปัญญาการปฏิบัติเกี่ยวกับการเริ่มต้นที่ประสบความสำเร็จและการจัดการเปลี่ยนแปลงองค์กรความพยายาม มากของการวิจัยนี้ใช้เฉพาะในขนาดใหญ่การตั้งค่าขององค์กร เนื่องจากมีหลายคนที่รู้จักความแตกต่างระหว่างขนาดใหญ่และขนาดเล็กบริษัท เราพบว่ามันไม่ได้เชื่อว่ากลยุทธ์สำหรับการบริหารการเปลี่ยนแปลง คือที่เหมือนกันสำหรับขนาดเล็ก และขนาดใหญ่ บริษัท เหมือนกัน ( gudmundson et al . , 2003 ) ดังนั้น เราวาดจากข้อมูลเกี่ยวกับทั้งขนาดใหญ่และ บริษัท ขนาดเล็กและขนาดใหญ่การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ แปลแนวทางปฏิบัติในการตั้งค่าขนาดเล็กสามารถใช้ได้กับ SMEsกระบวนการเปลี่ยนแปลงมักจะแบ่งออกเป็นขั้นตอนหรือระยะ ( คอตเตอร์และโคเฮน , 2002 )รุ่นปัญญาขั้นตอนเหล่านี้ให้ประโยชน์การจัดกรอบ แม้ว่าขั้นตอนทั้งหมดไม่ได้จำเป็น หรือ ถ้าสั่งซื้อจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับ บริษัท หรือการเปลี่ยนแปลงในการริเริ่ม เราได้วิเคราะห์หลายรุ่น ขั้นตอนเหล่านี้ และได้สร้างเป็นห้าขั้นตอนกระบวนการสังเคราะห์ เปลี่ยนใช้กับ SMEs ( รูปที่ 7 ) กระบวนการนี้เป็นกลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนแปลง สรุปงาน และกิจกรรมต่างๆที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ เราได้วางในกระบวนการเปลี่ยนแปลงนี้•องค์การโดยเน้นบริบทสำคัญสององค์ประกอบที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ แรก , วิธีการเปลี่ยนเป็นอิทธิพลอย่างมากโดยกว้างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท มันสำคัญที่วิธีการของการเปลี่ยนแปลงจะชิดกับ และมีส่วนร่วมใน เหล่านี้ กว้าง ยุทธศาสตร์ เป้าหมาย ประการที่สอง เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ตลอดกระบวนการ คนที่กำหนดพันธกิจของบริษัท และค่านิยม และเชื่อมต่อกลยุทธ์ของบริษัท( มักจะเป็นซีอีโอหรือประธานใน SME ) ต้องรับผิดชอบที่ดีที่สุดสำหรับรับรอง และการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์เพื่อส่วนที่เหลือของ บริษัท และให้แน่ใจว่า ขั้นตอนในกระบวนการจะเสร็จสิ้น