Not only is perspective taking beli

Not only is perspective taking believed to inspire altruism,
but it is also linked with arousing an empathic response toward another individual (Batson, 1998). During a crisis, one of the core responsibilities of a leader is
that of ensuring the well-being of those affected by the crisis. We believe that
taking such a perspective will allow leaders to better understand and empathize
with others, and, in turn, act in the best interest of stakeholders. As Brocker and
James (2008) noted, however, in times of crisis leaders may be inclined to take
the perspective of and respond to the needs or demands of those who are most
vocal in a crisis (e.g., activists or shareholders). This group may or may not be
the most in need of empathy and constructive action in the midst of the crisis.
We argue that misplaced attention that results from taking a narrow perspective
can extend the crisis or, worse, expose the organization to additional liability.
The Firestone product recall crisis represents poor perspective taking. Had
firm leaders put themselves in the place of the victims or victims’ families they

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ไม่เฉพาะ การมองเชื่อว่า altruism แรงบันดาลใจแต่ยังมีการเชื่อมโยงกับความการตอบสนอง empathic ต่อบุคคลอื่น (Batson, 1998) ในช่วงวิกฤต ความรับผิดชอบหลักของผู้นำคือที่มั่นใจได้ในความเป็นอยู่ของผู้ได้รับผลกระทบจากวิกฤติ เราเชื่อว่ามีมุมมองดังกล่าวจะช่วยให้ผู้นำที่ดี และเข้าใจ empathizeกับผู้อื่น และ เปิด ดำเนินการในผลประโยชน์ดีที่สุดของเสีย เป็น Brocker และJames (2008) กล่าว อย่างไรก็ตาม ในวิกฤติ ผู้นำอาจจะอยากใช้มุมมองของการตอบสนองความต้องการหรือความต้องการของคนส่วนใหญ่เสียงในวิกฤต (เช่น นักเคลื่อนไหวหรือผู้ถือหุ้น) กลุ่มนี้อาจ หรืออาจไม่ความเอาใจใส่และดำเนินการสร้างสรรค์ท่ามกลางวิกฤตมากที่สุดเราโต้แย้งว่า สนใจเราที่เกิดจากมุมมองแคบสามารถขยายวิกฤต ขึ้น เลว เปิดเผยการรับผิดชอบเพิ่มเติมวิกฤตการเรียกคืนผลิตภัณฑ์ของ Firestone แสดงถึงมุมมองที่ดีทำ มีผู้นำของบริษัทใส่ตัวเองเลิศเหยื่อหรือครอบครัวของเหยื่อนั้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ไม่เพียง แต่เป็นมุมมองที่สละเชื่อว่าจะสร้างแรงบันดาลใจเห็นแก่ตัว,
แต่มันมีการเชื่อมโยงกับปลุกใจการตอบสนองต่อการเอาใจใส่บุคคลอื่น (Batson, 1998) ในช่วงวิกฤตหนึ่งของความรับผิดชอบหลักของผู้นำคือ
การสร้างความมั่นใจว่าการเป็นอยู่ที่ดีของผู้ที่ได้รับผลกระทบจากวิกฤตเศรษฐกิจ เราเชื่อว่า
การใช้มุมมองดังกล่าวจะช่วยให้ผู้นำในการทำความเข้าใจและเห็นอกเห็นใจ
กับคนอื่นและในที่สุดก็ทำหน้าที่ในความสนใจที่ดีที่สุดของผู้มีส่วนได้เสีย ในฐานะที่เป็น Brocker และ
เจมส์ (2008) สังเกตเห็นอย่างไรในช่วงเวลาของผู้นำวิกฤตอาจจะมีแนวโน้มที่จะใช้
มุมมองของและตอบสนองต่อความต้องการหรือความต้องการของผู้ที่มีส่วนใหญ่
แกนนำในภาวะวิกฤต (เช่นกิจกรรมหรือผู้ถือหุ้น) กลุ่มนี้อาจจะหรืออาจจะไม่ได้
มากที่สุดในความต้องการของการเอาใจใส่และการกระทำที่สร้างสรรค์ในท่ามกลางวิกฤติ.
เรายืนยันว่าสนใจที่ถูกใส่ผิดที่เกิดจากการมีมุมมองที่แคบ
สามารถขยายวิกฤตหรือแย่ลงสัมผัสองค์กรรับผิดเพิ่มเติม
วิกฤตเรียกคืนผลิตภัณฑ์ไฟร์สโตนแสดงให้เห็นถึงการมุมมองที่ไม่ดี มี
ผู้นำ บริษัท นำตัวเองในสถานที่ของผู้ที่ตกเป็นเหยื่อหรือครอบครัวของเหยื่อที่พวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ไม่เพียง แต่เป็นมุมมองของการเชื่อว่าจะสร้างแรงบันดาลใจคือ
แต่มันยังเชื่อมโยงกับการตอบสนองกระตุ้นการเอาใจใส่ต่อบุคคลอื่น ( Batson , 1998 ) ในช่วงวิกฤตหนึ่งของหลักความรับผิดชอบของผู้นำ
ที่มั่นใจ ความเป็นอยู่ของผู้ที่ได้รับผลกระทบจากวิกฤต เราเชื่อว่า
ถึงมุมมองจะช่วยให้ผู้นำเพื่อเข้าใจ และเห็นอกเห็นใจ
กับผู้อื่นและ เปิด ทำเพื่อผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสีย และเป็น brocker
เจมส์ ( 2008 ) ที่ระบุไว้ อย่างไรก็ตาม ในช่วงเวลาของวิกฤต ผู้นำอาจจะเอียงไป
มุมมองของและตอบสนองความต้องการหรือความต้องการของผู้ที่สุด
เสียงในวิกฤต ( เช่น เรียกร้อง หรือผู้ถือหุ้น ) กลุ่มนี้อาจจะหรืออาจจะไม่ได้
ส่วนใหญ่ต้องการการเอาใจใส่และสร้างสรรค์การกระทำในท่ามกลางวิกฤติ
เรายืนยันว่า ความสนใจถูกใส่ผิดที่ว่าผลลัพธ์จากการ
มุมมองแคบสามารถขยายวิกฤติ หรือ เลว เปิดโปงองค์กรความรับผิดชอบเพิ่มเติม ผลิตภัณฑ์ที่เรียกคืน Firestone
วิกฤตเป็นคนจนมุมมองการถ่าย มี บริษัท ผู้นำ
ใส่ตัวเองในสถานที่ของพวกเขาหรือครอบครัวของเหยื่อผู้เคราะห์ร้าย