90Continue to pass it around, sharp

90
Continue to pass it around, sharpening language. Clarifying words and writing out agreements so that all agree with agree with it and pledge to live by it. You may want to make a plan for implementing the agreement, and to set up a time frame in which the parties can try out the solution.17 This again allows for all to fully participate and to become committed to the plan.

How to Be Successful with Collaborative Negotiation
Researchers have identified several keys to successful collaboration.18 They are useful as a checklist for the strategic negotiator in planning and implementing a collaborative strategy.

Create Common Goals or Objectives
There may by three different ways the goals will be played out: All parties will Share in the results equally; the parties will share a common end but receive different benefits; or the parties will have different goals, but share in a collective effort to accomplish them. In any of these cases, both parties believe that they would be if each party worked separately.

Maintain Confidence in Your Own Ability to Solve Problems
This is more or less a matter of “If you think you can.” As we mentioned earlier, if helps to helps to have a strong knowledge of the problem area, but lack of knowledge can be overcome if the desire is there. Probably the most important element is to develop skills in negotiating collaboratively, sine it is a less common form of negotiation. The more you do it, the better you will become at doing it.

Value the Other Party’s Opinion
Valuing the Other Party’s point of view is difficult if you have been accustomed in the past to focusing only on your own position and maintaining it. In the collaborative strategy, you value the other party’s position equally with your own.19 You need good listening skills and openness to hear the other party’s of view.







Share the Motivation and Commitment to Working Together
In the collaborative strategy, you are not only committed to the idea of working together with the other party, you take actions to do so. You pursue both your own need and those of the other party. Thais means each party must be explicit about their needs.
In the collaborative negotiation, the parties strive to identify their similarities to each other and to downplay their differences. The differences are not ignored; they are simply recognized and accepted for what they are.
The parties are aware that they share a common fate, particularly if they expect to work together after this negotiation has been completed. They know they can gain more if they work jointly than if they work separately. To do this, they focus on outputs and results.20
Motivated, committed parties will control their behavior in a number of ways. Individuals will avoid being competitive, combative, evasive, defensive, or stubborn. They will work at being open and trusting, flexible, and willing to share information and not hoard it for their own use.
91
A Cautionary Note Believe it or not, there is such a thing as too much collaboration!
The two parties must not be so committed to each other that they do not look out for their own needs. If they begin to subordinate their needs to the other party, they will be moving toward the accommodating or lose-win strategies and will lose out on the benefits that the collaborative strategy can offer.

Trust
Because trust creates more trust-which is necessary to begin and sustain cooperation- it is important to make the make the opening moves in collaborative negotiation in a way that en-genders trust.21 Opening conversations may occur even before the formal negotiations begin, when the parties are just becoming acquainted. If one party finds a reason to mistrust the other party at this to time, this may stifle any future efforts at collaboration.
If the parties are new to each other, or if they have been combative or competitive in the past, they will have to build trust. Each party will approach the negotiation with expectations based on the research they did on each other or on past history. Generally, we trust others if they appear to be similar to us, if they have a positive attitude toward us, or if they appear cooperative and trusting. We also tend to trust them if they are dependent on us. Likewise, making concessions appears to be a trusting gesture, so we are likely to respond in kind.
In contrast, it is easy to engender mistrust. This often begins either with a competitive, hostile action, or with an indication that one does not trust the other. Once mistrust gets started, it is very easy to build and escalate, and very difficult to change over to collaboration. Trust escalation and deescalation have often been compared with the children’s game “Chutes and Ladders.” In this analogy, it is easy to move down the “chute” of mistrust, rapidly sliding to the bottom, but much more difficult to climb back up the “ladder” that will restore and sustain good trust between parties.22

Clear, Accurate communication
Communicating effectively is the bedrock of negotiation, no matter what form the bargaining strategy takes. In the collaborative strategy, precise and accurate communication is of the utmost importance. It is crucial to listen well so that you know what the other party wants and why they want it. This requires more than just superficial listening.
It is through communication that one party shares information with the other party.23This communication must be delivered in the most concrete of terms so there is no confusion or misinterpretation. Feedback and frequent questions can clarify the message if necessary.
Some of the communication in negotiation may be formal, based on procedural or other rules such as rules of order. Sometimes communication will be informal, as during breaks and after sessions. Or perhaps the entre undertaking will be informal, depending on the personal characteristics and styles of the participants.
92
Obstacles to Achieving Good Collaboration
Collaborative negotiation is a lot of work. But the rewards can be great. Sometimes, however, no matter how much you want to succeed, obstacles may prevent you from moving ahead with a collaborative strategy. One (or both) of the parties.
o May not be able to do the required work.
o May have a win-lose attitude.
o May not be able to see the potential for collaboration.
o May not be capable of establishing or maintaining productive working relationships.
o May be inhibited by biases.
o May have a constituency that is pressing for competitive behavior or quick outcomes.
Further, the situation may contain elements that require a mix of strategies. Then you need to separate the issues into the component parts and deal with each separately.
Sometimes you may feel that you do not have the time or energy to push forward with a collaborative strategy, especially if you encounter one or more of the preceding situations.

What if There Is a Breakdown?
If there is a conflict, try move the discussion a neutral point, and summarize where you are.24 If there is a to total breakdown in communication, and you just cannot get the negotiation back on track, you may need to resort to conflict resolution strategies or to third-party intervention. And also note that you and the other party can, at any point, reach a mutual agreement to abandon your collaboration, and adopt another negotiating style. For instance. You might try collaborating, decide you don’t like working together, and decide that you will “agree to disagree” and revert to a conventional competitive strategy-or toward a more expedient and simple outcome through compromising. Remember, however, that you will give up the relationship benefits, so do not advocate the competitive strategy unless you decide your initial estimation of relationship importance was too high. Also, since you will have shared much information through your collaboration attempt, it can now be used against you in a competitive negotiation. Therefore, the slide from collaboration to competition is not generally a happy or profitable one because some of the actions you undertook under the assumption that you could trust the other and work with them may now be used against you as weapons.

A Case Study: Negotiating Strategic Alliances
A business example of the use of negotiation is in the area of strategic alliances, which are gaining in importance worldwide, particularly in Europe. Global competition gas intensified the scramble for access to markets, products, and technologies. Strategic alliances are one strategy that companies are using to survive or to keep up with the new developments in industry.



93
Negotiating a strategic alliance presents a challenge. “A bad negotiation tactic may do lasting damage; good negotiation tactics must be repeated a number of times before the partner accept this as a pattern.”25 In a strategic alliance, the relationship concerns will be very important.
In 1985 Corning and Ciba-Geigy formed Ciba Corning Diagnostics, an alliance based in the United States, designed to enhance Corning’s medical diagnostics business.
Ciba-Geigy is a global pharmaceutical and chemical company based in Switzerland, Corning, based in New York, id a world leader in glass and ceramic technology. The alliance based in Switzerland. Corning, based in New York, is a world leader in glass and ceramics technology. The alliance would combine the strengths of the two partners to develop innovative medical diagnostic tests.
There was synergy in what each partner could offer to the alliance. Negotiation went smoothly, as Ciba was willing to have Corning manage more extensively in the beginning, Corning’s managers were willing to concede on points of strong interest to Ciba, and thus they were able to agree on a time line for their work. Each partner appointed its director of research and development to the board of the new alliance, which signaled to the other party a willingness to share technology, while ga

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

90ต่อผ่านรอบ เรื่องภาษา ทำคำ และเขียนออกข้อตกลงทั้งหมดเห็นด้วยกับที่ยอมรับและปรัชญาชีวิตโดย คุณอาจต้องการทำแผนสำหรับการปฏิบัติตามข้อตกลง และการตั้งค่าเวลาซึ่งคู่สัญญาสามารถลอง solution.17 นี้อีกครั้งให้ทุกอย่างมีส่วนร่วม และเป็นแผนให้วิธีที่จะประสบความสำเร็จกับการเจรจาต่อรองร่วมกันนักวิจัยได้ระบุคีย์หลายจะประสบความสำเร็จ collaboration.18 จะมีประโยชน์เป็นรายการตรวจสอบสำหรับการเจรจาเชิงกลยุทธ์ในการวางแผน และการปฏิบัติตามกลยุทธ์ร่วมกันสร้างเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ทั่วไปอาจมี โดยวิธีการต่าง ๆ สามเป้าหมายจะถูกเล่นออก: ทุกฝ่ายจะร่วมกันในผลเท่า ๆ กัน ฝ่ายจะใช้ปลายทั่วไป แต่ได้รับสิทธิประโยชน์แตกต่างกัน หรือบุคคลจะมีเป้าหมายแตกต่างกัน แต่ใช้ร่วมกันในความพยายามรวมให้สำเร็จได้ ในกรณีนี้ ทั้งสองฝ่ายเชื่อว่า พวกเขาจะถ้าแต่ละฝ่ายทำงานแยกต่างหากรักษาความเชื่อมั่นในความสามารถในการแก้ปัญหาของคุณเองนี้จะมากหรือน้อยเป็นเรื่องของ "ถ้าคุณคิดว่า คุณสามารถ" เป็นเรา ถ้าสามารถเอาชนะช่วยช่วยให้ความรู้ที่แข็งแกร่งของปัญหา แต่ขาดความรู้ถ้ามีความต้องการ คงองค์ประกอบสำคัญที่สุดคือการ พัฒนาทักษะในการเจรจาต่อรองร่วมกัน ไซน์เป็นแบบน้อยทั่วไปของการเจรจา ยิ่งคุณทำได้ ดีกว่าที่คุณจะกลายเป็นที่ทำความคิดเห็นของบุคคลอื่นกำหนดค่ามุมมองของบุคคลอื่นได้ยากถ้าคุณไม่คุ้นเคยในอดีตจะเน้นเฉพาะในตำแหน่งของคุณ และการเก็บรักษา ในกลยุทธ์ร่วมกัน คุณมีค่าตำแหน่งของบุคคลอื่น ๆ เท่า กับ own.19 ของคุณ คุณจำเป็นทักษะการฟังที่ดีและเปิดรับการได้ยินอีกฝ่ายเป็นของดูแรงจูงใจและมุ่งมั่นที่จะทำงานร่วมกันร่วมกัน ในกลยุทธ์ร่วมกัน คุณไม่เพียงมุ่งมั่นที่จะคิดการทำงานร่วมกับบุคคลอื่น ๆ คุณดำเนินการดังกล่าว คุณติดตามความต้องการของคุณเองและของบุคคลอื่น คนไทยหมายความว่า แต่ละฝ่ายต้องชัดเจนเกี่ยวกับความในการเจรจาต่อรองร่วมกัน บุคคลมุ่งมั่น เพื่อระบุความที่เหมือนกัน และ การ downplay ความแตกต่างของพวกเขา ไม่ละเลยความแตกต่าง นอกจากนี้พวกเขาก็จะรู้จัก และยอมรับในสิ่งที่จะบุคคลจะตระหนักว่า พวกเขาร่วมชะตาทั่วไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขาคาดว่าจะทำงานร่วมกันหลังจากเสร็จสิ้นการเจรจานี้ พวกเขารู้ว่า พวกเขาสามารถได้รับข้อมูลเพิ่มเติมถ้าพวกเขาทำงานร่วมกันกว่าถ้าพวกเขาทำงานแยกต่างหาก การทำเช่นนี้ พวกเขาเน้นการแสดงผลและ results.20บุคคลแรงจูงใจ ความมุ่งมั่นที่จะควบคุมลักษณะการทำงานในหลายวิธี บุคคลจะหลีกเลี่ยง การแข่งขัน ขี้เมา,, ว่า ป้องกัน ปากแข็ง พวกเขาจะทำงานที่เปิด และเชื่อถือ ความยืดหยุ่น และเต็มใจที่จะใช้ข้อมูลร่วมกัน และไม่ hoard สำหรับใช้เอง91บันทึกย่อ Cautionary เชื่อ หรือ ไม่ มีสิ่งใดที่เกินไปเป็นการร่วมมือกันมาก สองฝ่ายต้องไม่ผูกมัดดังนั้นการที่พวกเขาไม่มองออกไปสำหรับความต้องการของตนเอง ถ้าพวกเขาจะเริ่มย่อยความบุคคลอื่น พวกเขาจะย้ายไปยังกลยุทธ์รองรับหรือแพ้ชนะ และจะสูญเสียในผลประโยชน์ที่สามารถมีกลยุทธ์ทำงานร่วมกันความน่าเชื่อถือเพราะสร้างความน่าเชื่อถือมากกว่า ความน่าเชื่อถือซึ่งจำเป็นต้องเริ่มต้น และรักษาความร่วมมือ-สิ่งสำคัญคือต้องทำให้เลื่อนการเปิดเจรจาต่อรองร่วมกันในลักษณะที่ผสานระหว่างเพศทั้งน้ำ trust.21 เปิดสนทนาอาจเกิดขึ้นแม้ ก่อนที่เริ่มเจรจาอย่างเป็นทางการ เมื่อฝ่ายมีเพียงกลายเป็นความคุ้นเคย ถ้าฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งพบเหตุผลที่จะ mistrust อื่น ๆ พรรคนี้เวลา นี้อาจยับยั้งการสร้างความพยายามใด ๆ ในอนาคตที่ทำงานร่วมกันถ้าฝ่ายใหม่กัน หรือ ถ้าพวกเขามีการแข่งขันในอดีต หรือขี้เมา พวกเขาจะต้องสร้างความน่าเชื่อถือ แต่ละฝ่ายจะวิธีการเจรจาต่อรองกับความคาดหวังตามการวิจัยจะทำกัน หรือ ในประวัติศาสตร์ที่ผ่านมา ทั่วไป เราเชื่อผู้อื่น หากปรากฏจะคล้ายกับเรา ถ้ามีทัศนคติบวกต่อเรา หรือปรากฏความร่วมมือ และเชื่อถือ นอกจากนี้เรายังมักจะไว้วางใจนั้นจะขึ้นอยู่กับเรา ในทำนองเดียวกัน ทำสัมปทานปรากฏเป็น รูปแบบความเชื่อถือ ดังนั้นเราจึงมีแนวโน้มที่จะตอบในทางตรงกันข้าม มันเป็นเรื่องง่าย engender mistrust นี้มักจะเริ่มต้น ด้วยการดำเนินการแข่งขัน ศัตรู หรือ มีข้อบ่งชี้ว่า หนึ่งไม่เชื่อถืออีก Mistrust จะเริ่ม เป็นเรื่องง่ายมากที่จะสร้าง และเลื่อนระดับ และยากที่จะเปลี่ยนแปลงการทำงานร่วมกัน เลื่อนระดับความน่าเชื่อถือและ deescalation ได้มักจะถูกเปรียบเทียบกับเด็กเกม "Chutes และบันได" ในคำว่านี้ จึงจะย้ายลง "ราง" ของ mistrust อย่างรวดเร็วให้เลื่อนไปด้านล่าง แต่ยากมากต้องปีน "บันได" ที่จะคืนค่า และรักษาความน่าเชื่อถือดีระหว่าง parties.22 สำรองชัดเจน ถูกต้องสื่อสารสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพคือ ข้อเท็จจริงของการเจรจาต่อรอง ไม่ว่าการใช้กลยุทธ์การต่อรอง ในกลยุทธ์ร่วมกัน การสื่อสารความ แม่นยำเป็นสำคัญสูงสุด การฟังที่ดีเพื่อให้คุณรู้ว่าสิ่งอีกฝ่ายต้องและทำไมพวกเขาต้องได้ ต้องฟังมากกว่าเพียงผิวเผิน ได้ผ่านการสื่อสารให้ข้อมูลหุ้นฝ่ายหนึ่งกับอื่น ๆ party.23This สื่อสารต้องจัดส่งในคอนกรีตสุดเงื่อนไขดังนั้นจึงไม่มีความสับสนหรือ misinterpretation ความคิดเห็นและคำถามที่พบบ่อยสามารถชี้แจงข้อความถ้าจำเป็น ของการสื่อสารในการเจรจาต่อรองได้เป็นทางการ ตามกฎขั้นตอน หรืออื่น ๆ เช่นกฎของใบสั่ง บางครั้งสื่อสารจะเป็น เป็น ช่วงหยุดพัก และหลัง จากรอบเวลา หรือบางทีกิจการ entre จะเป็น ขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคลและลักษณะของผู้เข้าร่วม92อุปสรรคในการบรรลุเป้าหมายร่วมกันที่ดีเจรจาต่อรองร่วมกันเป็นการทำงานมาก แต่ได้รับได้อย่างดี บางครั้ง อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าคุณต้องการประสบความสำเร็จ อุปสรรคอาจป้องกันไม่ให้คุณย้ายไปข้างหน้าด้วยกลยุทธ์การทำงานร่วมกัน หนึ่ง (หรือทั้งสอง) ของฝ่ายo อาจไม่สามารถทำงานจำเป็นo อาจมีการชนะแพ้ทัศนคติได้o ต้องดูศักยภาพในการทำงานร่วมกันไม่ได้o อาจไม่สามารถสร้าง หรือรักษาความสัมพันธ์การทำงานมีประสิทธิภาพo อาจถูกห้าม โดยยอมo ได้ซึ่งตนที่กดสำหรับแข่งขันพฤติกรรมหรือผลที่ได้อย่างรวดเร็ว เพิ่มเติม สถานการณ์อาจประกอบด้วยองค์ประกอบที่ต้องใช้กลยุทธ์ผสม แล้วคุณต้องแยกประเด็นที่เป็นส่วนประกอบ และจัดการกับแต่ละแยกต่างหากบางครั้งคุณอาจรู้สึกว่า คุณไม่มีเวลาหรือพลังงานที่จะผลักดันไปข้างหน้า ด้วยกลยุทธ์ร่วมกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าคุณพบอย่างน้อยหนึ่งสถานการณ์ก่อนหน้านี้ถ้ามีรายละเอียดถ้ามีความขัดแย้ง ลองย้ายสนทนาจุดกลาง สรุปที่คุณ are.24 ถ้ามีการการรวมในการสื่อสาร และคุณเพียงไม่สามารถรับการเจรจากลับในการติดตาม คุณอาจต้องรีสอร์ท เพื่อกลยุทธ์การแก้ปัญหาความขัดแย้ง หรือการแทรกแซงของบุคคลที่สาม และยัง ทราบว่า คุณและบุคคลสามารถ ตลอด บรรลุข้อตกลงร่วมกันสละทำงานร่วมกัน ใช้ลักษณะอื่นเจรจาต่อรอง ตัวอย่างการ คุณอาจลองทำงานร่วมกัน การตัดสินใจว่า คุณไม่ชอบทำงานร่วมกัน และตัดสินใจว่า คุณจะ "เห็นด้วยไม่เห็นด้วย" และแปลงกลับไปเป็นกลยุทธ์การแข่งขันทั่วไป- หรือผลที่สมควร และง่ายมากขึ้นผ่านการสูญเสียได้ จำ อย่างไรก็ตาม จะให้ค่าผลประโยชน์ความสัมพันธ์ เพื่อสนับสนุนกลยุทธ์การแข่งขันเว้นแต่ว่าคุณตัดสินใจการประเมินเริ่มต้นของความสัมพันธ์สูงเกินไป ยัง เนื่องจากคุณจะได้แชร์ข้อมูลมากผ่านความพยายามร่วมกันของคุณ มันสามารถตอนนี้ใช้กับคุณในการเจรจาต่อรองการแข่งขัน ดังนั้น ภาพนิ่งจากร่วมการแข่งขันไม่ได้โดยทั่วไปหนึ่งในความสุข หรือมีกำไรเนื่องจากการดำเนินการบางอย่างที่คุณ undertook ภายใต้สมมติฐานที่ว่า คุณสามารถไว้วางใจกัน และตอนนี้สามารถใช้กับคุณทำงานกับพวกเขาเป็นอาวุธกรณีศึกษา: เจรจาพันธมิตรธุรกิจตัวอย่างการใช้การเจรจาอยู่ในพื้นที่ของสถาบัน ซึ่งได้รับความสำคัญทั่วโลก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุโรป ก๊าซแข่งขัน intensified ช่วงชิงในการเข้าถึงตลาด ผลิตภัณฑ์ และเทคโนโลยี พันธมิตรเชิงกลยุทธ์เป็นกลยุทธ์หนึ่งที่บริษัทใช้ เพื่อความอยู่รอด หรือ เพื่อให้ทันกับการพัฒนาใหม่ในอุตสาหกรรม 93เจรจาเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์นำเสนอความท้าทาย "แทเจรจาไม่ดีอาจทำความเสียหายถาวร เจรจาต่อรองที่ดีกลยุทธ์ต้องซ้ำหลายครั้งก่อนที่คู่ค้ายอมรับเป็นรูปแบบนี้ " 25 ในการเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ความกังวลความสัมพันธ์จะมีความสำคัญมาก ในปี 1985 คอร์นทำและ Ciba Geigy เกิด Ciba คอร์นทำการวินิจฉัย พันธมิตรในสหรัฐอเมริกา เพื่อมอบธุรกิจของคอร์นทำการวินิจฉัยทางการแพทย์Ciba Geigy เป็นยาที่ทั่วโลก และบริษัทเคมีที่ใช้ในสวิสเซอร์แลนด์ Corning อยู่ในนิวยอร์ก รหัสผู้นำระดับโลกในเทคโนโลยีเซรามิกและแก้ว พันธมิตรในสวิตเซอร์แลนด์ คอร์นทำ อยู่ในนิวยอร์ก เป็นผู้นำโลกในเทคโนโลยีเซรามิกส์และแก้ว พันธมิตรจะรวมจุดแข็งของคู่สองพัฒนานวัตกรรมทดสอบวินิจฉัยทางการแพทย์ มี synergy ในอะไรแต่ละคู่สามารถเสนอให้กับพันธมิตร เจรจาต่อรองไปได้อย่างราบรื่น Ciba กล้ามีคอร์นทำจัดการอย่างกว้างขวางมากขึ้นในการเริ่มต้น ผู้จัดการของคอร์นทำได้ยินดีที่จะยอมรับในจุดที่น่าสนใจแข็งแกร่งการ Ciba และดังนั้น พวกเขาสามารถยอมรับบรรทัดเวลาทำงาน หุ้นส่วนแต่ละห้องของผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยและพัฒนาให้คณะกรรมการพันธมิตรใหม่ ซึ่งส่งสัญญาณไปอีกฝ่ายยินดีที่จะแบ่งปันเทคโนโลยี ในขณะที่ ga

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

90
ดำเนินการต่อที่จะผ่านมันไปรอบ ๆ ภาษาเหลา ชี้แจงคำพูดและการเขียนข้อตกลงเพื่อให้ทุกคนเห็นด้วยกับการเห็นด้วยกับมันและมุ่งมั่นที่จะมีชีวิตอยู่โดยมัน คุณอาจต้องการที่จะทำแผนสำหรับการดำเนินการข้อตกลงและการตั้งค่ากรอบเวลาที่ทั้งสองฝ่ายสามารถลอง solution.17 นี้อีกครั้งจะช่วยให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่และจะกลายเป็นความมุ่งมั่นในการวางแผน. วิธีการจะประสบความสำเร็จ การเจรจาต่อรองกับความร่วมมือนักวิจัยได้ระบุคีย์หลายที่จะประสบความสำเร็จcollaboration.18 พวกเขามีประโยชน์เป็นรายการตรวจสอบสำหรับการเจรจาต่อรองเชิงกลยุทธ์ในการวางแผนและการดำเนินกลยุทธ์การทำงานร่วมกัน. สร้างเป้าหมายร่วมกันหรือวัตถุประสงค์โดยอาจมีสามวิธีที่แตกต่างกันเป้าหมายจะเล่นออก: ทั้งหมด บุคคลที่จะมีส่วนร่วมในผลอย่างเท่าเทียมกัน ทั้งสองฝ่ายจะร่วมกันปลายร่วมกัน แต่ได้รับผลประโยชน์ที่แตกต่างกัน หรือบุคคลที่จะมีเป้าหมายที่แตกต่างกัน แต่มีส่วนร่วมในความพยายามร่วมกันเพื่อให้บรรลุพวกเขา ในกรณีนี้ทั้งสองฝ่ายเชื่อว่าพวกเขาจะเป็นอย่างไรถ้าแต่ละฝ่ายทำงานแยกต่างหาก. รักษาความเชื่อมั่นในความสามารถของคุณเองเพื่อแก้ไขปัญหานี้จะมากหรือน้อยเป็นเรื่องของ "ถ้าคุณคิดว่าคุณสามารถ." ที่เรากล่าวถึงก่อนหน้านี้ถ้า ช่วยในการช่วยให้มีความรู้ที่แข็งแกร่งของพื้นที่ที่มีปัญหา แต่ขาดความรู้สามารถเอาชนะถ้าความปรารถนาที่จะมี น่าจะเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดคือการพัฒนาทักษะในการเจรจาร่วมกันไซน์มันเป็นรูปแบบที่พบได้น้อยกว่าการเจรจา มากกว่าที่คุณทำมันได้ดีกว่าที่คุณจะกลายเป็นที่ทำมัน. มูลค่าความเห็นพรรคอื่น ๆValuing จุดที่พรรคอื่น ๆ ของมุมมองเป็นเรื่องยากถ้าคุณได้รับคุ้นเคยในอดีตที่ผ่านมาจะเน้นเฉพาะในตำแหน่งของตัวเองและรักษามัน ในการใช้กลยุทธ์การทำงานร่วมกันที่คุณมีค่าตำแหน่งของอีกฝ่ายอย่างเท่าเทียมกันกับคุณของคุณ own.19 จำเป็นต้องมีทักษะการฟังที่ดีและเปิดกว้างที่จะได้ยินบุคคลอื่น ๆ ในมุมมองของ. แบ่งปันแรงจูงใจและความมุ่งมั่นที่จะทำงานร่วมกันในการใช้กลยุทธ์การทำงานร่วมกันที่คุณไม่ได้มุ่งมั่นเท่านั้นกับความคิดของการทำงานร่วมกันกับบุคคลอื่น ๆ ที่คุณใช้เวลาดำเนินการจะทำเช่นนั้น คุณทั้งสองไล่ตามความต้องการของคุณเองและของบุคคลอื่น ๆ คนไทยหมายความว่าแต่ละฝ่ายจะต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับความต้องการของพวกเขา. ในการเจรจาต่อรองร่วมกันทั้งสองฝ่ายมุ่งมั่นที่จะระบุความคล้ายคลึงกันของพวกเขากันและจะมองข้ามความแตกต่างของพวกเขา ความแตกต่างที่ไม่ได้ละเลย พวกเขาได้รับการยอมรับและเป็นที่ยอมรับเพียงสำหรับสิ่งที่พวกเขา. ฝ่ายจะทราบว่าพวกเขาร่วมชะตากรรมร่วมกันโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขาคาดหวังที่จะทำงานร่วมกันหลังจากที่การเจรจาต่อรองนี้เสร็จเรียบร้อยแล้ว พวกเขารู้ว่าพวกเขาสามารถได้รับมากขึ้นถ้าพวกเขาทำงานร่วมกันกว่าถ้าพวกเขาทำงานแยกกัน การทำเช่นนี้พวกเขามุ่งเน้นผล results.20 และแรงบันดาลใจฝ่ายมุ่งมั่นที่จะควบคุมพฤติกรรมของพวกเขาในหลายวิธี บุคคลที่จะหลีกเลี่ยงการแข่งขันต่อสู้, หลีกเลี่ยงป้องกันหรือปากแข็ง พวกเขาจะทำงานในการเปิดและไว้วางใจมีความยืดหยุ่นและยินดีที่จะแบ่งปันข้อมูลและการไม่สะสมสำหรับการใช้งานของตัวเอง. 91 หมายเหตุเตือนเชื่อหรือไม่ว่ามีสิ่งดังกล่าวเป็นความร่วมมือมากเกินไป! ทั้งสองฝ่ายจะต้องไม่ได้ ความมุ่งมั่นเพื่อให้แต่ละอื่น ๆ ที่พวกเขาไม่ได้มองออกไปสำหรับความต้องการของตนเอง หากพวกเขาเริ่มต้นในการผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการของพวกเขาไปยังบุคคลอื่น ๆ พวกเขาจะได้รับการเคลื่อนย้ายไปยังรองรับหรือจะสูญเสียชนะกลยุทธ์และสูญเสียออกผลประโยชน์ที่กลยุทธ์การทำงานร่วมกันสามารถนำเสนอ. ความน่าเชื่อถือเพราะความไว้วางใจสร้างเพิ่มเติมความไว้วางใจซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นที่จะเริ่มต้นและรักษาความร่วมมือเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้ให้ย้ายการเปิดการทำงานร่วมกันในการเจรจาในทางที่ en-เพศ trust.21 เปิดการสนทนาที่อาจเกิดขึ้นแม้กระทั่งก่อนที่การเจรจาอย่างเป็นทางการเริ่มต้นเมื่อทั้งสองฝ่ายเป็นเพียงกลายเป็นที่คุ้นเคย หากฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งพบว่าเหตุผลที่จะไม่ไว้วางใจอีกฝ่ายนี้ในเวลานี้อาจยับยั้งความพยายามใด ๆ ในอนาคตที่การทำงานร่วมกัน. ถ้าบุคคลที่ยังใหม่กับแต่ละอื่น ๆ หรือถ้าพวกเขาได้รับการต่อสู้หรือแข่งขันในอดีตที่ผ่านมาพวกเขาจะต้อง สร้างความไว้วางใจ แต่ละฝ่ายจะได้วิธีการเจรจาต่อรองกับความคาดหวังจากการวิจัยที่พวกเขาทำในแต่ละอื่น ๆ หรือในประวัติศาสตร์ที่ผ่านมา โดยทั่วไปเราไว้วางใจคนอื่น ๆ ถ้าพวกเขาดูเหมือนจะคล้ายกับเราถ้าพวกเขามีทัศนคติที่ดีต่อเราหรือถ้าพวกเขาปรากฏสหกรณ์และไว้วางใจ นอกจากนี้เรายังมีแนวโน้มที่จะไว้วางใจพวกเขาว่าพวกเขาจะขึ้นอยู่กับเรา ในทำนองเดียวกันการทำสัมปทานที่ดูเหมือนจะเป็นท่าทางที่ไว้วางใจเราจึงมีแนวโน้มที่จะตอบสนองในรูปแบบ. ในทางตรงกันข้ามมันเป็นเรื่องง่ายที่จะทำให้เกิดความไม่ไว้วางใจ นี้มักจะเริ่มต้นอย่างใดอย่างหนึ่งกับการแข่งขัน, การกระทำที่ไม่เป็นมิตรหรือมีข้อบ่งชี้ว่าไม่ไว้ใจคนอื่น ๆ เมื่อได้รับความไม่ไว้วางใจเริ่มต้นมันเป็นเรื่องง่ายมากที่จะสร้างและบานปลายและยากมากที่จะเปลี่ยนไปยังการทำงานร่วมกัน เพิ่มความไว้วางใจและ deescalation ได้รับมักจะเทียบกับเกมของเด็ก "Chutes และบันได." ในการเปรียบเทียบนี้มันเป็นเรื่องง่ายที่จะย้ายลง "ราง" ของความไม่ไว้วางใจอย่างรวดเร็วเลื่อนไปที่ด้านล่าง แต่ยากมากที่จะปีนกลับขึ้นมา "บันได" ที่จะเรียกคืนและรักษาความไว้วางใจที่ดีระหว่าง parties.22 ล้างการสื่อสารที่ถูกต้องการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพเป็นรากฐานของการเจรจาต่อรองไม่ว่าสิ่งที่รูปแบบกลยุทธ์การเจรจาต่อรองจะใช้เวลา การทำงานร่วมกันในการใช้กลยุทธ์การสื่อสารที่แม่นยำและถูกต้องเป็นความสำคัญสูงสุด มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะรับฟังเป็นอย่างดีเพื่อให้คุณรู้ว่าสิ่งที่อีกฝ่ายต้องการและเหตุผลที่พวกเขาต้องการ นี้ต้องใช้มากกว่าการฟังเพียงแค่ผิวเผิน. จะผ่านการสื่อสารที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งข้อมูลหุ้นที่มีการสื่อสาร party.23This อื่น ๆ จะต้องมีการส่งมอบในรูปธรรมมากที่สุดของข้อตกลงดังนั้นจึงไม่มีความสับสนหรือเข้าใจผิด ข้อเสนอแนะและคำถามที่พบบ่อยสามารถชี้แจงข้อความในกรณีที่จำเป็น. บางส่วนของการสื่อสารในการเจรจาต่อรองอย่างเป็นทางการอาจจะขึ้นอยู่กับขั้นตอนกฎระเบียบหรืออื่น ๆ เช่นกฎของการสั่งซื้อ บางครั้งการสื่อสารจะเป็นทางการในช่วงหยุดพักและหลังการประชุม หรือบางทีอาจจะประกอบ entre จะเป็นทางการขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคลและรูปแบบของผู้เข้าร่วม. 92 อุปสรรคในการบรรลุความร่วมมือที่ดีการเจรจาต่อรองร่วมกันเป็นจำนวนมากในการทำงาน แต่ผลตอบแทนได้ดี บางครั้ง แต่ไม่ว่าคุณต้องการที่จะประสบความสำเร็จอุปสรรคอาจป้องกันไม่ให้คุณย้ายไปข้างหน้าด้วยกลยุทธ์การทำงานร่วมกัน หนึ่ง (หรือทั้งสอง) ของทั้งสองฝ่าย. o อาจจะไม่สามารถที่จะทำผลงานที่จำเป็น. o อาจมีทัศนคติที่ชนะการสูญเสีย. o อาจไม่สามารถที่จะมองเห็นศักยภาพในการทำงานร่วมกัน. o อาจไม่ได้มีความสามารถในการสร้างหรือบำรุงรักษา ความสัมพันธ์การทำงานที่มีประสิทธิภาพ. o อาจจะยับยั้งโดยอคติ. o อาจจะมีการเลือกตั้งที่มีการกดสำหรับพฤติกรรมการแข่งขันหรือผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว. นอกจากนี้สถานการณ์อาจมีองค์ประกอบที่จำเป็นต้องมีการผสมผสานของกลยุทธ์ แล้วคุณจะต้องแยกประเด็นออกเป็นชิ้นส่วนและจัดการกับแต่ละแยก. บางครั้งคุณอาจรู้สึกว่าคุณไม่ได้มีเวลาหรือพลังงานที่จะผลักดันไปข้างหน้าด้วยกลยุทธ์การทำงานร่วมกันโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าคุณพบหนึ่งหรือมากกว่าของสถานการณ์ก่อนหน้านี้เกิดอะไรขึ้นถ้ามีรายละเอียดคืออะไร? หากมีข้อขัดแย้งให้ลองย้ายการอภิปรายเป็นจุดที่เป็นกลางและสรุปที่คุณ are.24 หากมีการสลายการรวมในการสื่อสารและคุณก็ไม่สามารถได้รับการเจรจาต่อรองกลับในการติดตามคุณ อาจต้องหันไปใช้กลยุทธ์การแก้ปัญหาความขัดแย้งหรือการแทรกแซงของบุคคลที่สาม และยังทราบว่าคุณและบุคคลอื่น ๆ ที่จุดใด ๆ ที่บรรลุข้อตกลงร่วมกันที่จะละทิ้งการทำงานร่วมกันของคุณและนำมาใช้รูปแบบการเจรจาต่อรองอีก ยกตัวอย่างเช่น คุณอาจลองทำงานร่วมกันตัดสินใจที่คุณไม่ชอบการทำงานร่วมกันและตัดสินใจว่าคุณจะ "เห็นด้วยไม่เห็นด้วย" และกลับไปใช้การแข่งขันแบบเดิมหรือกลยุทธ์ที่มีต่อผลประโยชน์มากขึ้นและง่ายผ่านการสูญเสีย โปรดจำไว้ว่าอย่างไรที่คุณจะให้ขึ้นผลประโยชน์ความสัมพันธ์จึงไม่สนับสนุนกลยุทธ์การแข่งขันจนกว่าคุณจะตัดสินใจการประมาณค่าเริ่มต้นของคุณมีความสำคัญความสัมพันธ์อยู่ในระดับสูงเกินไป นอกจากนี้ตั้งแต่ที่คุณจะได้ร่วมกันข้อมูลมากผ่านการทำงานร่วมกันความพยายามของคุณได้ในขณะนี้สามารถนำมาใช้กับคุณในการเจรจาต่อรองในการแข่งขัน ดังนั้นภาพนิ่งจากการทำงานร่วมกันในการแข่งขันจะไม่ได้โดยทั่วไปหนึ่งที่มีความสุขหรือกำไรเพราะบางส่วนของการกระทำที่คุณรับหน้าที่ภายใต้สมมติฐานที่คุณสามารถไว้วางใจคนอื่น ๆ และทำงานร่วมกับพวกเขาตอนนี้อาจจะใช้กับคุณเป็นอาวุธ. กรณีศึกษา: การเจรจาต่อรอง พันธมิตรเชิงกลยุทธ์เป็นตัวอย่างที่ธุรกิจของการใช้การเจรจาต่อรองอยู่ในพื้นที่ของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ที่จะดึงดูดความสำคัญทั่วโลกโดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุโรป ก๊าซการแข่งขันระดับโลกทวีความรุนแรงมากสำหรับการแย่งชิงการเข้าถึงตลาดผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี พันธมิตรเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่ บริษัท ใช้ในการอยู่รอดหรือเพื่อให้ทันกับการพัฒนาใหม่ในอุตสาหกรรม. 93 การเจรจาต่อรองเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ที่มีการจัดความท้าทาย "การเจรจาต่อรองชั้นเชิงที่ไม่ดีอาจจะเกิดความเสียหายที่ยั่งยืน; กลยุทธ์การเจรจาต่อรองที่ดีจะต้องทำซ้ำหลายครั้งก่อนที่จะร่วมเป็นพันธมิตรยอมรับเรื่องนี้เป็นรูปแบบ. "25 เป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์, ความกังวลความสัมพันธ์จะมีความสำคัญมาก. ในปี 1985 Corning และ Ciba-Geigy เกิด Ciba Corning วินิจฉัยพันธมิตรตามใน ประเทศสหรัฐอเมริกาได้รับการออกแบบเพื่อเพิ่มธุรกิจการวินิจฉัยทางการแพทย์ของ Corning. Ciba-Geigy เป็นยาทั่วโลกและ บริษัท สารเคมีที่อยู่ในวิตเซอร์แลนด์, คอร์นนิ่งอยู่ใน New York, รหัสเป็นผู้นำระดับโลกในแก้วและเทคโนโลยีเซรามิก พันธมิตรที่อยู่ในวิตเซอร์แลนด์ Corning ซึ่งตั้งอยู่ในนิวยอร์กเป็นผู้นำระดับโลกในแก้วและเทคโนโลยีเซรามิกส์ พันธมิตรจะรวมจุดแข็งของทั้งสองคู่ค้าในการพัฒนานวัตกรรมการตรวจวินิจฉัยทางการแพทย์. มีการทำงานร่วมกันในสิ่งที่ต่างฝ่ายต่างสามารถนำเสนอให้กับพันธมิตร การเจรจาต่อรองไปอย่างราบรื่นเช่น Ciba ก็เต็มใจที่จะมี Corning จัดการอย่างกว้างขวางมากขึ้นในการเริ่มต้นผู้จัดการของ Corning มีความเต็มใจที่จะยอมรับในจุดที่น่าสนใจที่แข็งแกร่งในการ Ciba และทำให้พวกเขาสามารถที่จะเห็นด้วยกับเส้นเวลาสำหรับการทำงานของพวกเขา หุ้นส่วนแต่ละคนได้รับการแต่งตั้งผู้อำนวยการการวิจัยและพัฒนาไปยังคณะกรรมการของพันธมิตรใหม่ซึ่งส่งสัญญาณไปยังบุคคลอื่นเต็มใจที่จะแบ่งปันเทคโนโลยีในขณะที่จอร์เจีย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

90
ยังคงผ่านรอบลับภาษา ชี้แจงคำ และเขียนข้อตกลงที่เห็นด้วยกับไม่เห็นด้วย และให้คำมั่นสัญญาว่าจะอยู่ด้วย คุณอาจต้องการที่จะทำให้แผนการสำหรับการใช้ข้อตกลงและการตั้งค่ากรอบเวลาที่ทั้งสองฝ่ายสามารถลอง solution.17 อีกครั้งช่วยให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ และจะมุ่งมั่นที่จะวางแผน

วิธีการประสบความสำเร็จกับการเจรจาร่วมกัน
นักวิจัยได้ระบุคีย์หลายความสำเร็จ collaboration.18 พวกเขาจะเป็นประโยชน์ในการตรวจสอบสำหรับการเจรจาต่อรองกลยุทธ์ในการวางแผนและการใช้ร่วมกันกลยุทธ์

สร้างเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์
อาจโดยสามวิธีที่แตกต่างกันเป้าหมายจะถูกเล่นออก : ทุกฝ่ายจะร่วมกันในผลลัพธ์อย่างเท่าเทียมทั้งสองฝ่ายจะร่วมกันยุติร่วมกัน แต่ได้รับสิทธิประโยชน์ที่แตกต่างกัน หรือบุคคลที่จะมีเป้าหมายที่แตกต่างกัน แต่ร่วมกันในความพยายามร่วมกันเพื่อให้บรรลุพวกเขา ในกรณีเหล่านี้ใด ๆ ที่ทั้ง 2 ฝ่าย เชื่อว่าพวกเขาจะถ้าแต่ละฝ่ายทำงานต่างหาก

รักษาความเชื่อมั่นในความสามารถของคุณเองเพื่อแก้ปัญหา
นี้จะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับ " ถ้าคุณคิดว่าคุณทำได้" ในขณะที่เรากล่าวถึงก่อนหน้านี้ ถ้าช่วยจะช่วยให้มีความรู้ที่แข็งแกร่งของพื้นที่ปัญหา แต่ขาดความรู้ สามารถเอาชนะ หากต้องการมี น่าจะเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดคือ เพื่อพัฒนาทักษะในการเจรจาร่วมกัน ไซน์เป็นรูปแบบธรรมดาของการเจรจาต่อรอง เพิ่มเติมที่คุณทำที่ดีกว่าคุณจะกลายเป็นที่ทำ


ค่าของอีกฝ่าย ความคิดเห็นคุณค่าของอีกฝ่ายดูจุดที่ยากถ้าคุณมีคุ้นเคยในอดีตจะเน้นเฉพาะในตำแหน่งของคุณและรักษามัน ในกลยุทธ์ร่วมกัน คุณค่าของตำแหน่งของอีกฝ่ายอย่างเท่าเทียมกันกับ own.19 ของคุณคุณต้องการที่ดี ทักษะการฟัง และการเปิดกว้างที่จะได้ยินเสียงของอีกฝ่ายดู







แบ่งปันแรงบันดาลใจและความมุ่งมั่นที่จะทำงานด้วยกัน
ในกลยุทธ์ร่วมกัน คุณจะไม่เพียง แต่มุ่งมั่นกับความคิดของการทำงานร่วมกันกับพรรคอื่น ๆที่คุณใช้เวลาการกระทำที่จะทำเช่นนั้น คุณต้องไล่ทั้งของคุณเองและของพรรคอื่น ๆ คนไทยแปลว่า แต่ละพรรคจะต้องชัดเจนเกี่ยวกับความต้องการของพวกเขา .
ในความร่วมมือ การเจรจา ทั้งสองฝ่ายพยายามที่จะระบุความคล้ายคลึงกันของพวกเขากับแต่ละอื่น ๆและเพื่อลดความแตกต่างของ