III. Pay for Individual Performance

III. Pay for Individual Performance

1. Organizations may reward individual performance with incentives such as piecework rates, standard hour plans, merit pay, individual bonuses, and sales commissions. Figure 12.2, Types of Pay for Individual Performance, examines these alternative types of pay.

A. Piecework Rates

1. Some organizations pay production workers a piecework rate. This is a wage based on the amount the employee produces. This rate is often paid in addition to the employees’ base pay.

2. A straight piecework plan is where the employer pays the same rate per piece no matter how much the worker produces.

3. A variation on straight piecework is differential piece rates – also called rising and falling differentials – in which the piece rate depends on the amount produced.

4. An advantage of piece rates is the direct link between how much work the employee does and the amount the employee earns. This type of pay is easy to understand and seems fair to many people, if they think the production standard is reasonable.

5. This type of incentive is most suited for very routine, standardized jobs with output that is easy to measure. It may not be helpful in an organization with complex jobs, employee empowerment, and team-based problem solving. Figure 12.3, How Incentives Sometimes “Work”, provides a humorous look at how incentive plans may or may not work.

B. Standard Hour Plans

1. A standard hour plan is an incentive plan that pays workers extra for work done in less than a preset “standard time.”

2. In terms of pros and cons, standard hour plans are much like piecework plans. These plans encourage employees to work as fast as they can, but not necessarily care about quality or customer service. They only succeed if employees want the extra money more than they want to work at a pace that feels comfortable.

C. Merit Pay

1. Merit pay is a system of linking pay increases to ratings on performance appraisals. It is most common for white-collar employees.

2. To make merit increases consistent so they will be seen as fair, many merit pay programs use a merit increase grid, such as what is demonstrated in Table 12.1.

3. Organizations establish and revise merit increase grids in light of changing economic conditions.

4. An advantage of merit pay is that it makes the reward more valuable by relating it to economic conditions. A drawback is that conditions can shrink the available range of increases.

5. During recent years, budgets for merit pay increases were about 3 to 5 percent of pay.

6. Another advantage of merit pay is that it provides a method for rewarding performance in all of the dimensions measured in the organization’s performance management system.

7. A drawback of merit pay, from the employer’s standpoint, is that it can quickly become expensive. Also, it can make assumptions that may be misleading.


D. Performance Bonuses

1. Performance bonuses reward individual performance, but bonuses are not rolled into base pay. The employee must re-earn them during each performance period.

2. In some cases, the bonus is a one-time reward. Bonuses may also be linked to objective performance measures rather than subjective ratings.

3. Bonuses for individual performance can be highly effective and give the organization great flexibility in deciding what kinds of behavior to reward. Adding to this flexibility, organizations also motivate employees with one-time bonuses such as retention bonuses, which are one-time incentives paid in exchange for remaining with the company.

E. Sales Commission

1. Commissions are pay calculated as a percentage of sales.

2. At most organizations today, commission range from 5 to 20 percent of sales.

3. Some salespeople earn a commission in addition to base salary while others earn only commissions – a pay arrangement called straight commission plan. This is common among insurance and real estate agents and car salespeople.

4. Other salespeople earn no commission at all, but a straight salary. This frees the salesperson to focus on developing customer goodwill. Paying most or all of a salesperson’s compensation in the form of commissions encourages the salesperson to focus on closing sales. In this way, differences in salespeople’s compensation directly influence how they spend their time, how they treat customers, and how much the organization sells.

5. The nature of salespeople’s compensation also affects the kinds of people who will want to take and keep sales jobs with the organization.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

III. ค่าจ้างการปฏิบัติงานแต่ละ 1. องค์กรอาจตอบประสิทธิภาพแต่ละรายการ มีสิ่งจูงใจเช่นราคาชิ้นงาน แผนชั่วโมงมาตรฐาน ค่าจ้างค่าตอบแทน โบนัสแต่ละ และค่าคอมมิชชั่นการขาย รูปที่ 12.2 ชนิดของค่าจ้างสำหรับแต่ละประสิทธิภาพ ตรวจสอบชนิดของค่าจ้างอื่นเหล่านี้ A. ราคาชิ้นงาน 1. บางองค์กรจ่ายค่าแรงงานผลิตอัตราต่อชิ้นงาน ค่าแรงตามจำนวนพนักงานผลิตอยู่ อัตรานี้มักได้จะชำระค่าจ้างพื้นฐานของพนักงานนอกจากนี้ 2. วางแผนจำนวนผลงานตรงคือ ที่นายจ้างจ่ายอัตราเดียวต่อชิ้นไม่ก่อให้เกิดจำนวนผู้ปฏิบัติงาน 3.เปลี่ยนแปลงชิ้นงานตรงชิ้นส่วนที่แตกต่างราคา – เรียกว่า differentials เพิ่มขึ้น และลดลงอัตราต่อชิ้นขึ้นอยู่กับจำนวนที่ผลิตได้ 4. ข้อดีของอัตราต่อชิ้นถูกเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างจำนวนพนักงานไม่ทำงานและจำนวนพนักงานที่ได้รับคะแนน ชนิดของค่าจ้างนี้เข้าใจง่าย และดูเหมือนว่าแฟร์กับคนจำนวนมาก ถ้าพวกเขาคิดว่า มาตรฐานการผลิตที่เหมาะสม 5. ชนิดของการจูงใจเป็นที่สุดเหมาะสำหรับงานประจำมาก มาตรฐานมีผลผลิตที่ต้องวัด มันอาจไม่ดีในองค์กรงานซับซ้อน อำนาจพนักงาน และการแก้ปัญหาที่ทีมงาน รูปที่ 12.3 การให้ การแรงจูงใจบางครั้ง "งาน" ให้ดูอารมณ์ขันที่แผนงานสิทธิประโยชน์วิธีอาจ หรืออาจไม่ทำงาน B. ชั่วโมงมาตรฐานแผน1. แผนมาตรฐานชั่วโมงเป็นแผนการจูงใจที่จ่ายแรงงานเพิ่มเติมสำหรับงานที่ทำเสร็จในเวลาน้อยกว่ากำหนดไว้ล่วงหน้า "เวลามาตรฐาน" 2. ในแง่ของ pros และ cons แผนชั่วโมงมาตรฐานมีมากเช่นชิ้นงานแผนการ แผนเหล่านี้ส่งเสริมให้พนักงานทำงานรวดเร็วเป็นอย่าง แต่ไม่จำเป็นต้องดูแลเกี่ยวกับคุณภาพหรือลูกค้า พวกเขาประสบความสำเร็จถ้าพนักงานต้องการเงินพิเศษ มากกว่าพวกเขาต้องการทำงานในจังหวะที่รู้สึกสบาย C. บุญจ่าย1. ค่าจ้างค่าตอบแทนเป็นระบบของการเชื่อมโยงเพิ่มค่าจ้างการจัดอันดับในการประเมินผลประสิทธิภาพการทำงาน เป็นเรื่องปกติมากที่สุดสำหรับพนักงาน white-collar 2. เพื่อเพิ่มค่าตอบแทนสอดคล้องกันจะเห็นเป็นธรรม ค่าจ้างบุญจำนวนมากใช้บุญเพิ่มเส้นตาราง เช่นอะไรคือแสดงในตารางที่ 12.1 3. องค์กรสร้าง และแก้ไขบุญกริดเพิ่มขึ้นเมื่อการเปลี่ยนแปลงสภาพทางเศรษฐกิจ 4. รับค่าจ้างค่าตอบแทนเป็นที่ทำให้รางวัลที่มีคุณค่ามาก โดยเกี่ยวข้องกับสภาพทางเศรษฐกิจ การคืนเงินมีเงื่อนไขสามารถหดช่วงว่างเพิ่ม 5. ระหว่างปี งบประมาณสำหรับการจ่ายค่าตอบแทนเพิ่มขึ้นประมาณ 3-5 เปอร์เซ็นต์ของค่าจ้าง 6. ได้เปรียบค่าจ้างค่าตอบแทนจะให้วิธีการให้รางวัลในทุกมิติในระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร 7. การคืนเงินค่าจ้างค่าตอบแทน จากของนายจ้างอัน คือ ว่า มันสามารถได้อย่างรวดเร็วกลายเป็นราคาแพง ยัง ก็สามารถทำให้สมมติฐานที่เป็นระยะ ๆ D. ประสิทธิภาพโบนัส 1. ประสิทธิภาพโบนัสรางวัลประสิทธิภาพแต่ละรายการ แต่โบนัสไม่ย้อนเข้าไปในค่าจ้างพื้นฐาน พนักงานต้องใหม่สมควรแต่ละช่วงที่ประสิทธิภาพการทำงาน 2. ในบางกรณี เงินโบนัสเป็นรางวัลเพียงครั้งเดียว โบนัสอาจยังเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์วัดแทนที่จัดอันดับตามอัตวิสัย 3. โบนัสประสิทธิภาพแต่ละสามารถจะมีประสิทธิภาพสูง และให้ที่องค์กรความยืดหยุ่นที่ดีในการตัดสินใจชนิดของลักษณะการทำงานทดแทน เพิ่มความยืดหยุ่นนี้ องค์กรการจูงใจพนักงานโบนัสขาจรเช่นโบนัสคงยัง ซึ่งเป็นสิ่งจูงใจเพียงครั้งเดียวชำระในอัตราแลกเปลี่ยนสำหรับคงเหลือกับบริษัท E. เสริม 1. ค่าคอมมิชชั่นเป็นค่าจ้างที่คำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย 2. มากที่สุดองค์กรวันนี้ คณะกรรมการตั้งแต่ 5 ถึง 20 เปอร์เซ็นต์ของการขาย 3. พนักงานขายบางรายได้เสริมนอกจากเงินเดือนในขณะที่ผู้อื่นได้รับเฉพาะค่าคอมมิชชั่น – จัดจ้างที่เรียกว่าแผนเสริมตรง โดยทั่วไปการประกันภัย และตัวแทนอสังหาริมทรัพย์จริง และพนักงานขายรถยนต์ 4. พนักงานขายอื่น ๆ ได้รับคอมมิชชั่นทั้งหมด แต่เงินเดือนตรง นี้ช่วยให้พนักงานขายให้ความสำคัญกับการพัฒนาค่าความนิยมของลูกค้า จ่ายค่าตอบแทนของพนักงานในแบบฟอร์มของคณะกรรมการทั้งหมดหรือส่วนใหญ่สนับสนุนให้พนักงานเน้นปิดการขาย ด้วยวิธีนี้ ความแตกต่างในค่าตอบแทนของพนักงานโดยตรงมีผลต่อวิธีที่พวกเขาใช้เวลา วิธีการที่จะรักษาลูกค้า และจำนวนองค์กรที่ขาย5. ลักษณะของค่าตอบแทนของพนักงานยังมีผลต่อชนิดของคนที่จะต้องใช้เวลา และทำงานขายกับองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

III จ่ายสำหรับผลการดำเนินงานบุคคล1 องค์กรอาจตอบแทนการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลที่มีแรงจูงใจเช่นอัตราเหมาแผนการชั่วโมงมาตรฐานบุญจ่ายเงินโบนัสของแต่ละบุคคลและค่าคอมมิชชั่นการขาย รูปที่ 12.2 ประเภทของการชำระเงินเพื่อให้มีประสิทธิภาพส่วนบุคคลตรวจสอบประเภทเหล่านี้ทางเลือกของการจ่ายเงิน. A. งานเหมาราคา1 บางองค์กรจ่ายค่าแรงคนงานผลิตอัตราเหมา นี้เป็นค่าจ้างตามจำนวนพนักงานผลิต อัตรานี้เป็นค่าใช้จ่ายมักจะนอกเหนือไปจากค่าจ้างของพนักงาน. 2 แผนเหมาตรงคือที่นายจ้างจ่ายในอัตราเดียวกันต่อชิ้นไม่ว่าคนงานผลิต. 3 รูปแบบในงานเหมาตรงเป็นอัตราชิ้นที่แตกต่างกัน - เรียกว่ายังเพิ่มขึ้นและลดลงแตกต่าง -. ซึ่งอัตราชิ้นขึ้นอยู่กับปริมาณที่ผลิต4 ประโยชน์จากอัตราชิ้นคือการเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างวิธีการทำงานมากพนักงานไม่และจำนวนเงินที่ลูกจ้างได้รับ ประเภทของการจ่ายเงินนี้เป็นเรื่องง่ายที่จะเข้าใจและดูเหมือนว่ายุติธรรมกับคนจำนวนมากถ้าพวกเขาคิดว่ามาตรฐานการผลิตที่เหมาะสม. 5 ประเภทของแรงจูงใจนี้เหมาะที่สุดสำหรับกิจวัตรประจำวันมากงานที่ได้มาตรฐานกับการส่งออกที่เป็นเรื่องง่ายที่จะวัด มันอาจจะไม่เป็นประโยชน์ในองค์กรกับงานที่ซับซ้อนเพิ่มขีดความสามารถของพนักงานและทีมงานที่ใช้การแก้ปัญหา รูปที่ 12.3 วิธีจูงใจบางครั้ง "การทำงาน" ให้ดูตลกที่ว่าแผนกระตุ้นอาจจะหรืออาจไม่ทำงาน. B. มาตรฐานชั่วโมงแผน1 แผนชั่วโมงมาตรฐานคือแผนแรงจูงใจที่จ่ายคนงานพิเศษสำหรับงานที่ทำในเวลาน้อยกว่าที่ตั้งไว้ "เวลามาตรฐาน." 2 ในแง่ของข้อดีและข้อเสียแผนชั่วโมงมาตรฐานเหมือนแผนงานเหมา แผนเหล่านี้ส่งเสริมให้พนักงานที่จะทำงานให้เร็วที่สุดเท่าที่พวกเขาสามารถ แต่ไม่จำเป็นต้องดูแลเกี่ยวกับคุณภาพหรือการบริการลูกค้า พวกเขาจะประสบความสำเร็จหากพนักงานต้องการเงินเพิ่มมากขึ้นกว่าที่พวกเขาต้องการที่จะทำงานที่ก้าวที่ให้ความรู้สึกสะดวกสบาย. C. บุญจ่าย1 จ่ายบุญเป็นระบบของการเชื่อมโยงจ่ายเพิ่มขึ้นจากการจัดอันดับในการประเมินผลการปฏิบัติงาน มันเป็นเรื่องธรรมดามากที่สุดสำหรับพนักงานสีขาวคอ. 2 เพื่อให้สอดคล้องบุญเพิ่มขึ้นเพื่อให้พวกเขาจะเห็นเป็นธรรมบุญหลายโปรแกรมใช้จ่ายเพิ่มขึ้นตารางบุญเช่นสิ่งที่แสดงให้เห็นในตารางที่ 12.1. 3 องค์กรสร้างและแก้ไขกริดบุญเพิ่มขึ้นในแง่ของการเปลี่ยนแปลงสภาพทางเศรษฐกิจ. 4 ประโยชน์ของบุญจ่ายก็คือว่ามันจะทำให้ได้รับรางวัลที่มีคุณค่ามากขึ้นโดยการที่เกี่ยวข้องไปยังภาวะเศรษฐกิจ ข้อเสียเปรียบคือว่าเงื่อนไขสามารถหดช่วงที่มีการเพิ่มขึ้น. 5 ในช่วงหลายปีที่ผ่านมางบประมาณในการเพิ่มบุญจ่ายอยู่ประมาณ 3 ถึงร้อยละ 5 ของการจ่ายเงิน. 6 ประโยชน์ของบุญจ่ายก็คือว่ามันมีวิธีการให้รางวัลสำหรับการทำงานในทุกมิติที่วัดได้ในระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานขององค์กร. 7 ข้อเสียเปรียบของบุญจ่ายจากมุมมองของนายจ้างคือว่ามันได้อย่างรวดเร็วสามารถกลายเป็นราคาแพง นอกจากนี้ก็สามารถทำให้สมมติฐานที่อาจจะทำให้เข้าใจผิด. D. โบนัสผลการดำเนินงาน1 โบนัสรางวัลผลการดำเนินงานการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล แต่โบนัสไม่ได้รีดเป็นฐานเงิน พนักงานต้อง re-ได้รับพวกเขาในช่วงเวลาการทำงานของแต่ละ. 2 ในบางกรณีโบนัสเป็นรางวัลเพียงครั้งเดียว โบนัสอาจจะเชื่อมโยงกับผลการดำเนินงานมาตรการวัตถุประสงค์มากกว่าการให้คะแนนอัตนัย. 3 โบนัสสำหรับผลการดำเนินงานของแต่ละบุคคลได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงและให้องค์กรความยืดหยุ่นที่ดีในการตัดสินใจสิ่งที่ชนิดของพฤติกรรมที่จะให้รางวัล เพิ่มความยืดหยุ่นนี้องค์กรยังกระตุ้นให้พนักงานที่มีโบนัสเพียงครั้งเดียวเช่นโบนัสการเก็บรักษาซึ่งเป็นแรงจูงใจเพียงครั้งเดียวจ่ายเงินเพื่อแลกกับการที่เหลืออยู่กับ บริษัท . อี คณะกรรมการการขาย1 คณะกรรมการจะจ่ายคำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย. 2 ที่องค์กรส่วนใหญ่ในวันนี้ช่วงที่คณะกรรมการตั้งแต่ 5 ถึงร้อยละ 20 ของยอดขาย. 3 พนักงานขายบางคนได้รับค่านายหน้านอกเหนือไปจากฐานเงินเดือนในขณะที่คนอื่น ๆ ได้รับค่าคอมมิชชั่นเท่านั้น - การจัดจ่ายที่เรียกว่าแผนคณะกรรมการตรง นี้เป็นเรื่องธรรมดาในหมู่ประกันและตัวแทนอสังหาริมทรัพย์และพนักงานขายรถ. 4 พนักงานขายอื่น ๆ ได้รับค่านายหน้าไม่มีเลย แต่เงินเดือนตรง นี้ช่วยให้พนักงานขายที่จะมุ่งเน้นการพัฒนาความนิยมของลูกค้า จ่ายส่วนใหญ่หรือทั้งหมดของค่าตอบแทนของพนักงานขายในรูปแบบของค่าคอมมิชชั่นกระตุ้นให้พนักงานขายที่จะมุ่งเน้นการขายปิด ด้วยวิธีนี้ความแตกต่างในการชดเชยพนักงานขายของมีอิทธิพลโดยตรงวิธีที่พวกเขาใช้เวลาของพวกเขาวิธีที่พวกเขาปฏิบัติต่อลูกค้าและเท่าใดองค์กรขาย. 5 ธรรมชาติของการชดเชยพนักงานขายของยังมีผลต่อชนิดของผู้คนที่จะต้องการที่จะใช้และให้งานขายกับองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

3 . จ่ายค่า

งานบุคคล 1 องค์กรอาจรางวัลผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลมีแรงจูงใจเช่นอัตรางานที่คิดค่าแรงเป็นรายชิ้น มาตรฐานชั่วโมงแผน บุญจ่าย แต่ละโบนัสและค่าคอมมิชชั่นการขาย รูป 12.2 , ประเภทของจ่ายสำหรับการทำงานส่วนบุคคล ตรวจสอบเหล่านี้ทางเลือกประเภทของการจ่ายเงิน งานที่คิดค่าแรงเป็นรายชิ้นราคา

A

1 บางองค์กรจ่ายงานผลิตงานที่คิดค่าแรงเป็นรายชิ้นเท่ากัน .นี่เป็นค่าจ้างตามปริมาณพนักงานผลิต อัตรานี้มักจะจ่ายนอกเหนือจากพนักงานที่ต้องจ่ายตามปกติ

2 วางแผนงานที่คิดค่าแรงเป็นรายชิ้นตรงที่นายจ้างจ่ายอัตราเดียวกันต่อชิ้น ไม่ว่าคนงานผลิต

3รูปแบบในงานที่คิดค่าแรงเป็นรายชิ้นตรงเฟืองชิ้นอัตรา–เรียกว่าเพิ่มขึ้นและลดความแตกต่างและที่ชิ้น ราคาขึ้นอยู่กับจำนวนการผลิต

4 . ประโยชน์ของอัตราชิ้นคือการเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างเท่าใดทำงานพนักงานและจำนวนพนักงานมีรายได้ . ของการจ่ายเงินประเภทนี้เป็นเรื่องง่ายที่จะเข้าใจและดูเหมือนว่ายุติธรรมกับหลายคนถ้าพวกเขาคิดว่า มาตรฐานการผลิตที่เหมาะสม

5 ของแรงจูงใจชนิดนี้เหมาะสำหรับงานที่มีขั้นตอนมาก ได้มาตรฐานส่งออกที่ง่ายต่อการวัด มันอาจเป็นประโยชน์ในองค์กรกับงานที่ซับซ้อนการพนักงานและทีมงาน การแก้ปัญหาตาม รูปที่ 12.3 วิธีบริเวณบางครั้ง " ทำงาน "มีอารมณ์ขันดูที่วิธีการแผนจูงใจอาจหรืออาจไม่ทำงาน

b มาตรฐานชั่วโมงแผน

1 วางแผนชั่วโมงมาตรฐานจูงใจ แผนจ่ายคนงานพิเศษสำหรับงานที่ทำในน้อยกว่าที่ตั้งไว้ " เวลามาตรฐาน "

2 ในแง่ของข้อดีและข้อเสีย แผนชั่วโมงมาตรฐานมีมากเช่น มีแผนงานที่คิดค่าแรงเป็นรายชิ้น . แผนการเหล่านี้ส่งเสริมให้พนักงานทำงานให้เร็วที่สุดเท่าที่พวกเขาสามารถแต่ก็ไม่ได้ใส่ใจในเรื่องคุณภาพและการบริการลูกค้า พวกเขาประสบความสำเร็จหากพนักงานต้องการเงินเพิ่มมากขึ้นกว่าที่พวกเขาต้องการทำงานในจังหวะที่รู้สึกสบาย

C . บุญจ่าย

1 บุญถวายเป็นระบบเชื่อมโยงจ่ายเพิ่มเพื่อจัดอันดับในการประเมินผลการปฏิบัติงาน . มันเป็นเรื่องธรรมดามากที่สุดสำหรับพนักงานแรงงาน

2 เพิ่มบุญให้สอดคล้องกันเพื่อให้พวกเขาจะเห็นเป็นยุติธรรมโปรแกรมจ่ายบุญมากใช้บุญเพิ่มตารางดังกล่าวเป็นสิ่งที่แสดงในตารางที่ 12.1 .

3 องค์กรสร้างและทบทวนบุญเพิ่มกริดในแง่ของภาวะเศรษฐกิจ .

4 . ประโยชน์ของบุญจ่าย นั่นมันทำให้รางวัลที่มีคุณค่ามากขึ้น โดยเกี่ยวข้องกับเงื่อนไขทางเศรษฐกิจ ข้อเสียเปรียบคือ เงื่อนไขสามารถมีช่วงของการเพิ่มขึ้นของจิตแพทย์

5ในช่วงที่ผ่านมา งบประมาณในการจ่ายเพิ่มขึ้นบุญอยู่ประมาณ 3 ถึงร้อยละ 5 ของค่าจ้าง

6 อีกประโยชน์ของบุญจ่ายก็คือว่ามันมีวิธีการประสิทธิภาพคุ้มค่าในทุกมิติวัดในระบบการจัดการประสิทธิภาพขององค์กร

7 ข้อเสียเปรียบของบุญจ่าย จากมุมมองของนายจ้าง คือ ว่า มันสามารถกลายเป็นราคาแพง นอกจากนี้มันสามารถสันนิษฐานว่าอาจจะเข้าใจผิด


ดีประสิทธิภาพโบนัส

1 โบนัสตามผลงานรางวัลผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล แต่โบนัสจะไม่ได้รีดเป็นฐานค่าจ้าง ลูกจ้างต้อง re ได้รับในระหว่างแต่ละประสิทธิภาพรอบระยะเวลา

2 ในบางกรณี โบนัสจะได้รับรางวัลเพียงครั้งเดียว โบนัสอาจจะเชื่อมโยงกับมาตรการประสิทธิภาพวัตถุประสงค์มากกว่าคะแนนอัตนัย

3โบนัสสำหรับผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลจะมีประสิทธิภาพสูง และให้องค์กรมีความยืดหยุ่นมากในการตัดสินใจสิ่งที่ชนิดของพฤติกรรมที่รางวัล เพิ่มความยืดหยุ่นนี้ องค์กรยังกระตุ้นให้พนักงานมีโบนัสเพียงครั้งเดียว เช่น โบนัส ความคงทนซึ่งเป็นเพียงสิ่งจูงใจในการแลกเปลี่ยนสำหรับที่เหลือจ่ายกับบริษัท

เช่น คณะกรรมการการขาย

1คอมมิชชั่นจะจ่ายคำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย

2 ที่องค์กรส่วนใหญ่วันนี้ ช่วงที่คณะกรรมการจาก 5 ถึง 20 เปอร์เซ็นต์ของการขาย

3 บางพนักงานขาย รายได้เสริมนอกจากเงินเดือนฐานในขณะที่คนอื่นได้รับค่าคอมมิชชั่นเท่านั้นซึ่งเรียกว่าคณะกรรมการจัดแผนจ่ายตรง นี้เป็นปกติของประกันภัยและอสังหาริมทรัพย์ และ พนักงานขายรถยนต์

4 .พนักงานขายอื่น ๆได้รับคณะกรรมการที่ไม่ทั้งหมด แต่ตรงเงินเดือน นี้ช่วยให้พนักงานขายเพื่อมุ่งเน้นการพัฒนาค่าความนิยมของลูกค้า จ่ายส่วนใหญ่หรือทั้งหมดของค่าตอบแทนพนักงานในรูปแบบของค่าคอมมิชชั่นให้พนักงานขายเพื่อมุ่งเน้นการปิดการขาย ในวิธีนี้ ความแตกต่างในการชดเชยพนักงานขายโดยตรงมีผลต่อวิธีที่พวกเขาใช้เวลาของพวกเขาวิธีที่พวกเขาปฏิบัติต่อลูกค้าและวิธีการที่องค์กรขาย

5 ธรรมชาติของการชดเชยพนักงานขายยังมีผลต่อชนิดของคนที่จะต้องการที่จะใช้ และเก็บงานขายให้กับองค์กร