Accordingly common sense as previou

Accordingly common sense as previously defined is not very
commonplace for managers especially when addressing basic decisions (De Berry,
2003). In other words, “common sense”, notes Kinsey (2004), “is not so common”.
Most managers when dealing with task uncertainty simply operate out of habit and
take the path of least resistance (Lewin, 1951) based upon their prior experience and
training. The purpose of training and developing expert judgment would therefore
seem to be to reduce predictable and unpredictable task uncertainties to a point where
decision making is more certain – a “managerial” common sense so to speak. Taylor
(1911) nearly 100 years ago described this concept as “first class men”, employees
properly trained to handle most predictable problems on the job, as well as supervisors
who could solve any predictable problems that their workers would encounter and
could not handle. Given the prior discussion of the differing categories of decision
making based upon the differing conditions of task uncertainty, and the above noted
application of common sense principles to the realities of organizational
decision-making, we suggest two forms of “common sense” in organizations.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตาม ความรู้สึกทั่วไปที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้เป็น ไม่มากดาด ๆ ธรรมดาสำหรับผู้บริหารโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อการแก้ปัญหาพื้นฐานการตัดสินใจ (เดอเบอร์รี่2003) กล่าว "สามัญสำนึก" บันทึก Kinsey (2004), "ไม่ใช่เพื่อร่วมกัน"ส่วนใหญ่ผู้จัดการเมื่อจัดการกับความไม่แน่นอนของงานก็มีจากนิสัย และใช้เส้นทางของความต้านทานน้อยที่สุด (Lewin, 1951) ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของพวกเขาก่อน และฝึกอบรม วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมและพัฒนาผู้เชี่ยวชาญตัดสินจะดังนั้นดูเหมือน จะลดแนวงานได้ และคาดเดาไม่ถึงจุดที่ทั่วไปที่ "บริหารจัดการ" รู้สึกตัดสินใจอยู่มาก – หรือเพื่อที่จะพูด เทย์เลอร์(1911) เกือบ 100 ปีที่ผ่านมาอธิบายแนวคิดนี้ว่า "ชั้น"คน พนักงานถูกต้องผ่านการฝึกอบรมเพื่อจัดการกับปัญหาได้มากที่สุดในการงาน เป็นหัวหน้างานที่สามารถแก้ปัญหาใด ๆ ได้ที่จะพบคนงานของพวกเขา และไม่สามารถจัดการ กำหนดให้การสนทนาก่อนหน้านี้แตกต่างกันประเภทของการตัดสินใจทำตามเงื่อนไขแตกต่างกันของงานความไม่แน่นอน และตั้งข้อสังเกตข้างต้นโปรแกรมประยุกต์หลักสามัญสำนึกความเป็นจริงขององค์กรตัดสินใจ เราแนะนำสองรูปแบบ "สามัญสำนึก" ในองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความรู้สึกร่วมกันดังนั้นตามที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ไม่ได้เป็นอย่างเป็นเรื่องธรรมดาสำหรับผู้บริหารโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่ออยู่ในการตัดสินใจระดับล่าง (De Berry, 2003) ในคำอื่น ๆ "สามัญสำนึก" บันทึกซีส์ (2004), "ไม่ได้เป็นเพื่อร่วมกัน". ผู้จัดการส่วนใหญ่เมื่อต้องรับมือกับความไม่แน่นอนของงานก็ทำงานออกจากนิสัยและใช้เส้นทางของความต้านทานน้อย (Lewin, 1951) ขึ้นอยู่กับพวกเขาก่อน ประสบการณ์และการฝึกอบรม วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมและการพัฒนาตัดสินใจของผู้เชี่ยวชาญจึงจะดูเหมือนจะเป็นความไม่แน่นอนที่จะลดงานที่คาดการณ์และคาดเดาไม่ได้ไปยังจุดที่การตัดสินใจบางอย่างมากขึ้น- เป็น "การบริหารจัดการ" ความรู้สึกร่วมกันเพื่อที่จะพูด เทย์เลอร์(1911) เกือบ 100 ปีที่ผ่านมาอธิบายแนวความคิดนี้เป็น "คนชั้นแรก" พนักงานผ่านการฝึกอบรมอย่างถูกต้องในการจัดการปัญหาที่คาดการณ์ได้มากที่สุดในงานเช่นเดียวกับผู้บังคับบัญชาที่สามารถแก้ปัญหาที่คาดการณ์ใด ๆ ที่คนงานของพวกเขาจะพบและไม่สามารถจัดการ ได้รับการอภิปรายก่อนในประเภทที่แตกต่างกันของการตัดสินใจทำตามเงื่อนไขที่แตกต่างกันของความไม่แน่นอนงานและตั้งข้อสังเกตดังกล่าวข้างต้นการประยุกต์ใช้หลักการสามัญสำนึกความเป็นจริงขององค์กรการตัดสินใจเราขอแนะนำให้สองรูปแบบของ"สามัญสำนึก" ในองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตามสามัญสำนึกที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ไม่ค่อย
ธรรมดาสำหรับผู้จัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อจัดการกับการตัดสินใจพื้นฐาน เดอ เบอร์
2003 ) ในคำอื่น ๆที่ " สามัญสำนึก " หมายเหตุ คินซีย์ ( 2004 ) , " ไม่พบ " .
ผู้จัดการส่วนใหญ่เมื่อจัดการกับความไม่แน่นอนงานเพียงแค่ทำงานจากนิสัยและ
ใช้เส้นทางของความต้านทานน้อยที่สุด ( เลวิน , 1951 ) ขึ้นอยู่กับประสบการณ์เดิมของพวกเขาและ
การฝึกอบรมวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมและพัฒนา การพิพากษา ผู้เชี่ยวชาญจึง
ดูเหมือนจะลดได้ และไม่อาจคาดเดางานไม่แน่นอน ไปยังจุดที่แน่นอนมากขึ้น
การตัดสินใจและการบริหาร " สามัญสำนึก " เพื่อที่จะพูด เทย์เลอร์
( 1911 ) เกือบ 100 ปีมาแล้ว อธิบายแนวคิดนี้เป็น " ผู้ชาย " คลาสแรก พนักงานผ่านการอบรมอย่างถูกต้อง เพื่อจัดการกับปัญหา
ทายที่สุดในงานเป็นผู้ที่สามารถแก้ปัญหาได้ ๆ

และพบว่าคนงานของพวกเขาจะไม่สามารถจัดการได้ ได้รับการอภิปรายก่อนที่แตกต่างกันประเภทของการตัดสินใจ
ทำตามเงื่อนไขของความไม่แน่นอนที่แตกต่างกันและงานข้างต้นไว้
การประยุกต์หลักสามัญสำนึกเพื่อความเป็นจริงการตัดสินใจขององค์การ
,เราขอแนะนำสองรูปแบบของ " สามัญสำนึก " ในองค์กร