few decades, we have witnessed the

few decades, we have witnessed the development of a feminine
and masculine multiethnic workforce (even transgender
in some countries), of all ages, social environments, with various
curricula, and so on. The monolithic nature of the workforce
seems to belong to the past, but tensions subsist even
though laws in several countries prohibit discrimination. There
is, therefore, a need to become more sensitive to difference
and to adopt management styles, which reflect that difference.
Last, workers are also consumers and that dimension cannot
be excluded from our conception of germane topics in person
management as a human life must not be conceived in isolated
fragments (the employee at work) but constituted of many
inter-related dimensions (employee, consumer, parent, citizen,
player, etc.; see also Cleveland, Byrne, & Cavanagh, 2015).
A Generalist View Instead of a Specialist View
Kaufman (2007) in his review of the historical evolution of
the field reminds us that in the personnel management era, a
generalist stance was the norm:
It goes on to say that the term “personnel” as used in the USA
stresses that the function is “recognized as part of the
Management” and that personnel is not just a staff function but
includes “anyone who supervise employees, from the assistant
foreman to the president.” (p. 25)
In contrast, HRM has evolved and defined itself as a specialized
field of study, a kind of technocratic solution to the
human “problem” in organizations. A question could then be
asked: Are the other business specialties not concerned with
human beings? Nevertheless, being the specialist of the
human “variety” of resources, hopefully on par with the
other organizational resource specialists, entails professional
opportunities and financial privileges. However, this has
been gained at a price far too high in our view: the dehumanizing
of organization, the reification of the discipline, and the
subservience to economic elites often oblivious to those not
in the fold. We believe that person management is best understood
as the management of management and calls, for that
reason, for a generalist stance, which embraces all the aspects
of management. Organizations are many things, as Morgan
(1986) has aptly shown, but fundamentally it boils down to a
tool at the service of humanity; not the other way around. In
becoming a specialty of “the using up of humans as resources,
among others,” HRM is oblivious to its most noble aims, the
complexities, and the possibilities implied by them, which,
we insist, is a tool for the betterment of human beings. In that
sense, it must be reformed in a profound way.
Ethical Comprehension of Behavior Rather Than
Moralizing of Behavior
From our prior comments, we can conclude that we need a
nuanced ethical comprehension of human behavior and
endeavor in organizations. But more often than not, what we
observe in HRM practices is a moralization5
of the actions of
the participants in organizational life, mostly directed to
lower level employees and aimed at achieving purely economic
goals. The flourishing of behavioral codes of conduct,
of so called ethical codes (which are purely deontological, if
not legal, in their conception and application), cannot replace
the moral subject, that is, a person. Human beings are the
sole repository of moral impulse, moral imagination, and
moral conduct. What must be put forward is the possibility of
developing and using, beyond bureaucratic control, the
moral compass guiding persons. All the ethical codes in the
world will be of no avail if there are no moral human beings
to comprehend them, interpret them, and correct them as the
situation commands. We are conscious that some people
cherish the idea that human being cannot be moral if they are
not constrained to be.6
It is not a belief we share, as history
had amply proven otherwise; on the contrary, human beings
are the only and last moral bastions. Following the rules
blindly had resulted in all sorts of disastrous and inhuman
deeds.7
This is not to say that rules are not important but that
they alone cannot be the solution. We need persons with real
ethical understanding, not the factice or cosmetic window
dressing offered by many ethical codes, which is all the
morality some organizations have to offer (Pinnington et al.,
2007).
Some Operational Characteristics
Following our discussion on principles used to manage persons,
we will now look at elements characterizing implementation,
which will help understand how person management
could distinguished itself from HRM in concrete organizations.
We are not exhaustive in this demonstration.8
We will
present only a few salient examples, which are impartiality,
the sharing of advantages and risks, the use of tools, the
implied time horizon, the hidden costs, and, as a synthesis,
the articulation of different types of logic.
Impartiality in Human Relation Rather Than
Impersonality
Managers and employees have traditionally had an impersonal
and task-oriented relationship with one another. This
impersonality was put forth to avoid nepotism and favoritism.
Impersonality refers to an abstraction of the person.
With this impersonality, a human is not a subject, but instead
an object, and persons need to be recognized as subjects. So,
to avoid favoritism, we have to use another principle of
action, which is not fraught with difficulty like impersonality.
Duhamel (2003) distinguishes impartiality from impersonality.
Impartiality does not require that you be friends or
that you make friends, but if you do have friends, you are
linked to them through social obligations that fall under the
criterion of impartiality. Özler and Buyukarslan (2011)
Downloaded from by guest on September 23, 2015
8 SAGE Open
define impartiality as the opposite of favoritism. It combines
individualist and collectivist dimensions (like the notion of
the person). The difference between impersonality and
impartiality is not just conceptual. In a practical way, impersonality
puts processes at the center of organizations and
makes them responsible for all actions. As Bauman (1994)
have aptly commented, if things go wrong within an organization
where the responsibility is impersonal, the result is
astonishing: In practice, nobody is held responsible if everyone
has followed the rules. When nobody feels responsible,
horrible deeds could be accomplished. Impartiality allows
person to be responsible and promotes relationship between
different persons, not necessarily friendship, but openness to
others.
Sharing of Advantages and Risks Rather Than
Asymmetrical Power and Advantages
Much has been said about the financial risks incurred by
entrepreneurs and investors in business projects. In this matter,
the most adverse outcome is bankruptcy, which happens
quite frequently with small businesses. Yet, employees also
experience risks and inconveniences. Senior executives are
in a distinctive situation because they can negotiate considerable
advantages that often shelter them from the basic
contingencies of everyday life. The situation of “mere”
employees is strikingly different. Certain employees risk
their health, even their lives. Each year, in every country,
work-related accidents and deaths paint a sad picture. When
we add employees who have mental health problems in the
workplace, it seems that any financial compensation would
seem negligible for those facing these risks. But work is
rarely a choice; it’s a necessity for most people. We must
also take into account the inconveniences and sacrifices
necessary for employees to obtain a position, not to mention
to keep it. Thus, employees must be mobile and available;
they must accept the fact that work ties are weak and that
they will have to cope with the business cycle. Although the
notion of suffering at work has long interested specialists,
few have highlighted the advantages of pleasant working
conditions. It is possible that the Puritan attitude, which
stemmed from Protestant work ethics, has held up the development
of a work organization focused on the well-being of
its employees, and not solely on work discipline as it is usually
understood (Barbash, 1984). Relationships with colleagues
have long been recognized as a key factor of
resilience in the workplace (Brun, 2002). Contrary to competitive
situations in which workers are pitted “against”
each other, cooperation and participation foster interpersonal
ties, which permit the unfolding of positive effects
through supportive social relationships. In the same way,
hierarchal relationships within the workplace provide a
plethora of possibilities, which stems from the style of leadership
adopted, a style that must be chosen to induce respect
and morality toward the employees.
Considering the set of

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมาเราได้เห็นการพัฒนาของผู้หญิงแรงงาน multiethnic และผู้ชาย (แม้เพศในบางประเทศ) ของทุกเพศทุกวัยและสภาพแวดล้อมทางสังคมต่างๆที่มีหลักสูตรและอื่น ๆ ธรรมชาติเสาหินของแรงงานดูเหมือนว่าจะเป็นอดีตที่ผ่านมาแต่ความตึงเครียดดำรงชีวิตแม้แม้ว่ากฎหมายในหลายประเทศห้ามการเลือกปฏิบัติ มีจึงเป็นความจำเป็นที่จะกลายเป็นความไวต่อความแตกต่างและจะนำมาใช้รูปแบบการบริหารจัดการซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความแตกต่างที่. ที่ผ่านมาคนงานนอกจากนี้ยังมีผู้บริโภคและมิติที่ไม่สามารถได้รับการยกเว้นจากความคิดของเราในหัวข้อชิดในคนการจัดการเป็นชีวิตมนุษย์ต้องไม่ได้รับการปฏิสนธิในครรภ์ที่แยกชิ้นส่วน (พนักงานที่ทำงาน) แต่ประกอบด้วยหลายมิติระหว่างที่เกี่ยวข้อง(พนักงานผู้บริโภคผู้ปกครองประชาชนผู้เล่น ฯลฯ .; ดูคลีฟแลนด์, เบิร์นและหนาก 2015). Generalist ดูแทน ของผู้เชี่ยวชาญดูลิตร(2007) ในการทบทวนของวิวัฒนาการทางประวัติศาสตร์ของสนามเตือนเราว่าในยุคการบริหารงานบุคคลที่มีท่าทางgeneralist เป็นบรรทัดฐานที่จะกล่าวต่อไปว่าคำว่า"บุคลากร" ที่ใช้ในประเทศสหรัฐอเมริกาเน้นว่าฟังก์ชั่นคือ "การยอมรับว่าเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการ" และบุคลากรที่ไม่ได้เป็นเพียงการทำงานของพนักงาน แต่รวมถึง"ทุกคนที่กำกับดูแลพนักงานจากผู้ช่วยหัวหน้าประธาน." (พี. 25) ในทางตรงกันข้ามการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีการพัฒนา และกำหนดตัวเองเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการศึกษาชนิดของการแก้ปัญหาด้านเทคนิคที่จะเป็นมนุษย์"ปัญหา" ในองค์กร คำถามที่ได้แล้วจะถามว่า: กำลังพิเศษธุรกิจอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับมนุษย์? อย่างไรก็ตามการเป็นผู้เชี่ยวชาญของ"ความหลากหลาย" ของทรัพยากรมนุษย์หวังว่าเสมอกับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรขององค์กรอื่นๆ ที่สร้างความเป็นมืออาชีพโอกาสและสิทธิพิเศษทางการเงิน แต่นี้ได้รับการได้รับในราคาที่สูงเกินไปในมุมมองของเรา: ทวนขององค์กรที่ทำให้เป็นจริงของการมีวินัยและการส่งเสริมการชนชั้นทางเศรษฐกิจมักจะลบเลือนไปผู้ที่ไม่ได้อยู่ในคอก เราเชื่อว่าการบริหารจัดการคนจะเข้าใจได้ดีที่สุดในขณะที่การบริหารจัดการของผู้บริหารและสายเพื่อที่เหตุผลสำหรับท่าทางgeneralist ซึ่งโอบกอดทุกด้านของการจัดการ องค์กรหลายสิ่งที่เป็นมอร์แกน(1986) ได้แสดงให้เห็นเหมาะเจาะ แต่โดยพื้นฐานมันเดือดลงไปที่เครื่องมือในการให้บริการของมนุษยชาติ; ไม่ใช่วิธีอื่น ๆ. ในกลายเป็นพิเศษของ"การใช้ของมนุษย์เป็นทรัพยากรในหมู่คนอื่นๆ " การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นลบเลือนไปจุดมุ่งหมายอันสูงส่งมากที่สุดที่ซับซ้อนและเป็นไปได้โดยนัยโดยพวกเขาซึ่งเรายืนยันเป็นเครื่องมือสำหรับการที่ดีขึ้นของมนุษย์สิ่งมีชีวิต ในการที่ความรู้สึกนั้นจะต้องมีการปฏิรูปในทางที่ลึกซึ้ง. เข้าใจจริยธรรมพฤติกรรมแทนที่จะศีลธรรมพฤติกรรมจากความคิดเห็นของเราก่อนเราสามารถสรุปได้ว่าเราต้องมีความเข้าใจทางจริยธรรมที่เหมาะสมยิ่งพฤติกรรมของมนุษย์และความพยายามในองค์กร แต่ไม่บ่อยกว่าสิ่งที่เราสังเกตในการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็น moralization5 ของการกระทำของผู้เข้าร่วมในชีวิตขององค์กรกำกับส่วนใหญ่พนักงานระดับล่างและมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเศรษฐกิจอย่างหมดจดเป้าหมาย เฟื่องฟูของรหัสพฤติกรรมของการดำเนินการ, เรียกว่าจริยธรรม (ซึ่งเป็น Deontological หมดจดถ้าไม่ได้ตามกฎหมายในความคิดและการประยุกต์ใช้ของพวกเขา) ไม่สามารถแทนที่เรื่องคุณธรรมที่เป็นบุคคล มนุษย์เป็นพื้นที่เก็บข้อมูลเพียงอย่างเดียวของแรงกระตุ้นทางศีลธรรมจินตนาการคุณธรรมและศีลธรรม สิ่งที่จะต้องนำมาเป็นไปได้ของการพัฒนาและการใช้นอกเหนือการควบคุมของระบบราชการที่เข็มทิศศีลธรรมแนวทางบุคคล ทั้งหมดรหัสจริยธรรมในโลกจะไม่มีประโยชน์ถ้าไม่มีมนุษย์ทางศีลธรรมที่จะเข้าใจพวกเขาตีความพวกเขาและแก้ไขให้ถูกต้องเป็นคำสั่งสถานการณ์ เรามีความตระหนักว่าบางคนยึดมั่นความคิดที่ว่ามนุษย์ไม่สามารถศีลธรรมถ้าพวกเขาจะไม่ได้จำกัด ที่จะ be.6 มันไม่ได้เป็นความเชื่อที่เรามีร่วมกันเป็นประวัติศาสตร์ได้พิสูจน์อย่างพอเพียงอย่างอื่น ในทางตรงกันข้ามมนุษย์เป็นปราการศีลธรรมเท่านั้นและที่ผ่านมา ติดตามกฎสุ่มสี่สุ่มห้ามีผลในทุกประเภทของภัยพิบัติและมนุษย์deeds.7 นี้ไม่ได้ที่จะบอกว่ากฎระเบียบที่ไม่สำคัญ แต่ที่พวกเขาเพียงอย่างเดียวไม่สามารถแก้ปัญหา เราจำเป็นต้องมีบุคคลที่มีจริงเข้าใจจริยธรรมไม่ factice หรือหน้าต่างเครื่องสำอางรวมทั้งการตกแต่งที่นำเสนอโดยรหัสจริยธรรมจำนวนมากซึ่งเป็นทั้งหมดที่มีคุณธรรมบางองค์กรมีให้(Pinnington et al., 2007). บางลักษณะการดำเนินงานดังต่อไปนี้การสนทนาของเราบนหลักการที่ใช้ในการจัดการคนตอนนี้เราจะดูที่องค์ประกอบการดำเนินการพัฒนาการ, ซึ่งจะช่วยให้เข้าใจวิธีการจัดการคนที่จะประสบความสำเร็จจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของตัวเองในองค์กรคอนกรีต. เรามีความไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ใน demonstration.8 นี้เราจะนำเสนอเพียงไม่กี่ตัวอย่างเด่นที่มีความเป็นธรรมร่วมกันในข้อได้เปรียบและความเสี่ยงการใช้เครื่องมือที่ขอบฟ้าเวลาโดยนัยค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่และเป็นสังเคราะห์, เสียงที่เปล่งออกประเภทที่แตกต่างกันของตรรกะ. the ความเป็นธรรมในความสัมพันธ์ แต่มนุษย์กว่าimpersonality ผู้จัดการและพนักงานมีประเพณีที่มีตัวตนและความสัมพันธ์ของงานที่มุ่งเน้นกับอีกคนหนึ่ง นี้impersonality ถูกนำออกมาเพื่อหลีกเลี่ยงการเล่นพรรคเล่นพวกและการเล่นพรรคเล่นพวก. impersonality หมายถึงสิ่งที่เป็นนามธรรมของคนที่. ด้วย impersonality นี้มนุษย์ไม่อยู่ภายใต้ แต่แทนที่จะวัตถุและบุคคลที่ต้องได้รับการยอมรับเป็นวิชา ดังนั้นเพื่อหลีกเลี่ยงการเล่นพรรคเล่นพวกเราต้องใช้หลักการของผู้อื่นดำเนินการซึ่งไม่ได้เต็มไปด้วยความยากลำบากเช่นimpersonality. Duhamel (2003) ที่แตกต่างความเป็นธรรมจาก impersonality. ธรรมไม่จำเป็นต้องที่คุณจะเป็นเพื่อนหรือที่คุณให้เพื่อน ๆ แต่ถ้าคุณ จะมีเพื่อนคุณจะเชื่อมโยงกับพวกเขาผ่านภาระหน้าที่ทางสังคมที่ตกอยู่ภายใต้เกณฑ์ของความเป็นธรรม Özlerและ Buyukarslan (2011) ดาวน์โหลดจากโดยผู้เข้าพักเมื่อ 23 กันยายน 2015 8 SAGE เปิดกำหนดความเป็นธรรมเป็นตรงข้ามของลำเอียง มันรวมขนาดปัจเจกและฝ่ายซ้าย(เช่นความคิดของคน) ความแตกต่างระหว่าง impersonality และความเป็นธรรมไม่ได้เป็นเพียงแค่ความคิด ในทางปฏิบัติ impersonality ทำให้กระบวนการที่เป็นศูนย์กลางขององค์กรและทำให้พวกเขามีความรับผิดชอบในการดำเนินการทั้งหมด ในฐานะที่เป็นบาว (1994) มีความเห็นเหมาะเจาะถ้าสิ่งที่ผิดไปภายในองค์กรที่รับผิดชอบคือตัวตนผลที่ได้คือน่าอัศจรรย์: ในทางปฏิบัติไม่มีใครจะรับผิดชอบถ้าทุกคนได้ดำเนินการตามกฎระเบียบ เมื่อไม่มีใครรู้สึกรับผิดชอบการกระทำที่น่ากลัวอาจจะประสบความสำเร็จ ช่วยให้ความเป็นธรรมคนที่จะต้องรับผิดชอบและส่งเสริมความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่แตกต่างกันไม่จำเป็นต้องเป็นเพื่อนแต่การเปิดกว้างให้กับคนอื่น ๆ . ร่วมกันของข้อดีและความเสี่ยงแทนที่จะพาวเวอร์อสมมาตรและข้อดีมากได้รับการกล่าวเกี่ยวกับความเสี่ยงทางการเงินที่เกิดขึ้นโดยผู้ประกอบการและนักลงทุนในโครงการธุรกิจ ในเรื่องนี้ผลที่ไม่พึงประสงค์มากที่สุดคือการล้มละลายที่เกิดขึ้นค่อนข้างบ่อยกับธุรกิจขนาดเล็ก แต่พนักงานยังได้สัมผัสกับความเสี่ยงและความไม่สะดวก ผู้บริหารระดับสูงที่มีอยู่ในสถานการณ์ที่แตกต่างกันเพราะพวกเขาสามารถเจรจาต่อรองมากข้อดีที่มักจะปกป้องพวกเขาจากพื้นฐานภาระผูกพันของชีวิตประจำวัน สถานการณ์ของ "เพียง" การพนักงานที่แตกต่างกันอย่างยอดเยี่ยม พนักงานบางอย่างมีความเสี่ยงต่อสุขภาพของพวกเขาแม้ชีวิตของพวกเขา ในแต่ละปีในทุกประเทศ, การเกิดอุบัติเหตุที่เกี่ยวข้องกับงานและเสียชีวิตวาดภาพที่น่าเศร้า เมื่อเราเพิ่มพนักงานที่มีปัญหาสุขภาพจิตในการทำงานมันก็ดูเหมือนว่าผลตอบแทนทางการเงินใดๆ ที่จะดูเหมือนเล็กน้อยสำหรับผู้ที่หันหน้าไปทางความเสี่ยงเหล่านี้ แต่การทำงานเป็นไม่ค่อยเลือก; มันเป็นความจำเป็นสำหรับคนส่วนใหญ่ เราจะต้องยังคำนึงถึงความไม่สะดวกและการเสียสละที่จำเป็นสำหรับพนักงานที่จะได้รับตำแหน่งที่ไม่พูดถึงการที่จะให้มัน ดังนั้นพนักงานจะต้องมีโทรศัพท์มือถือและสามารถใช้ได้; พวกเขาจะต้องยอมรับความจริงว่าความสัมพันธ์การทำงานที่มีความอ่อนแอและการที่พวกเขาจะต้องรับมือกับวัฏจักรธุรกิจ แม้ว่าความคิดของความทุกข์ทรมานในที่ทำงานมีผู้เชี่ยวชาญสนใจยาวไม่กี่ได้เน้นข้อได้เปรียบของการทำงานที่น่ารื่นรมย์เงื่อนไข เป็นไปได้ว่าทัศนคติที่เคร่งครัดซึ่งเกิดจากจริยธรรมในการทำงานโปรเตสแตนต์ได้จัดขึ้นการพัฒนาขององค์กรทำงานมุ่งเน้นไปที่ความเป็นอยู่ของพนักงานและไม่เพียงผู้เดียวในการมีระเบียบวินัยในการทำงานในขณะที่มันมักจะเข้าใจ(Barbash, 1984) . ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานได้รับการยอมรับว่าเป็นปัจจัยสำคัญของความยืดหยุ่นในการทำงาน(Brun, 2002) ตรงกันข้ามกับการแข่งขันในสถานการณ์ที่คนงานกำลังรับมือ "กับ" คนอื่น ๆ ความร่วมมือและการมีส่วนร่วมส่งเสริมให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลความสัมพันธ์ซึ่งอนุญาตให้มีการแฉของผลในเชิงบวกผ่านความสัมพันธ์ทางสังคมที่สนับสนุน ในทำนองเดียวกับความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนภายในสถานที่ทำงานให้มีมากมายเหลือเฟือของความเป็นไปได้ที่เกิดจากรูปแบบของความเป็นผู้นำที่นำมาใช้รูปแบบที่จะต้องเลือกที่จะทำให้เกิดความเคารพและศีลธรรมต่อพนักงาน. พิจารณาชุดของ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ที่ผ่านมา เราได้เห็นพัฒนาการของผู้หญิงและผู้ชาย multiethnic
แรงงาน ( แม้แต่เพศ
ในบางประเทศ ) ของทุกเพศทุกวัย สภาพแวดล้อม สังคม กับหลักสูตรต่างๆ
, และอื่น ๆ ลักษณะเสาหินของแรงงาน
ดูเหมือนจะเป็นของอดีต แต่ความตึงเครียดมีอยู่แม้
แม้ว่ากฎหมายในหลายประเทศห้ามการเลือกปฏิบัติ มี
คือ ดังนั้นต้องกลายเป็นความไวต่อความแตกต่าง
และ adopt ลักษณะการจัดการ ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าความแตกต่าง
สุดท้าย คนงานยังผู้บริโภคและมิติไม่สามารถ
ถูกแยกออกจากความคิดของเราของหัวข้อที่เกี่ยวกับการบริหารบุคคล
เป็นมนุษย์ไม่ต้องคิดแยก
เศษ ( พนักงานที่ทำงาน ) แต่ขึ้น หลายมิติ ( พนักงานที่เกี่ยวข้อง
ระหว่างผู้บริโภคความเมตตากรุณา ,
ดังนั้นการใช้งานตามมุมมองของการจัดการบุคคล
ที่เห็นแก่ตัว และเห็นแก่ผู้อื่น มนุษย์สามารถจริงใจ
เปิดใจให้คนอื่น มันอยู่ในสถานะของการเปิดกว้างจริงใจ
ที่เมตตากรุณาก็มีอยู่เท่านั้น อย่างไรก็ตาม เนื่องจาก
ธรรมชาติของบุคคลหนึ่งจะต้องฉลาดและป้องกัน
การเอื้อเฟื้อของพฤติกรรมของผู้อื่น

เห็นแก่ตัวพฤติกรรม