2.12. Quality improvement (QI)Quali

2.12. Quality improvement (QI)
Quality improvement is recognized by Management of worldwide business enterprises as a requirement to succeed in the competitive international marketplace. They also realize that the involvement of suppliers is critical to improve quality and meet customer specifications. They cannot maximize value to customers if components from their suppliers are defective and late. To gain this productive involvement, they have been advised to develop relationships with suppliers. Indeed, the creation and enhancement of effective customer–supplier part- nership is a major quality practice that has long been prescribed as an indispensable part of any organization total quality man- agement system (Gunasekaran & McGaughey, 2003). However, the exact nature of these relationships and how they can be established remain un-clarified. The study proposes that manu- facturers and suppliers with co-operative compared with com- petitive and independent goals discuss quality issues open- mindedly and develop trusting, long-term relationships which in turn increase the supplier's contributions to total quality improvement efforts. According to Beamon and Ware (1998) improving the quality of all supply chain processes result in reduced costs, improved resource utilization, and improved process efficiency.
2.13. Minimizing uncertainty (MU)
Supply chain is always linked with an uncertain external environment by customer demand from one-side and raw ma- terial suppliers from other side (Prater et al., 2001). Traditionally, attention has been focused on uncertainty in customer demand; however, uncertainty is also inherent in market at supply side. The quality and quantity of raw material delivered from an external supplier may differ from those requested. Uncertainty propagates through the supply chain and leads to inefficient processing and non-value adding activities. Mason-Jones and Towill (1999) give significant importance to minimization of uncertainty to get internationally competitive performance.
2.14. Trust development (TD)
Trust is defined as the binding force in most buyer–supplier transaction (Agarwal & Shankar, 2003). It is especially critical when two situational forces are present in a transaction: uncer- tainty; and asymmetric product information. Many researchers have proposed that trust is essential for understanding inter- personal behavior and economic exchanges. Trust is perceived as a state of readiness for unguarded interaction with someone or something (Ba, 2001).
Handfield and Bechtel (2002) have stated that the primary relational requirement for improved responsiveness is the development of greater levels of trust between purchasing organizations and their suppliers. The nature of trust and the nature of business transaction often temper the relationships.
Trust among trading partners in inter-organizational relation- ships improves communication and dialogue and create com- mon strategic visions (Heide & John, 1990).

2.15. Minimizing resistance to change (MRTC)
Resistance has been classically understood as a foundation cause of conflict that is undesirable and detrimental to the health of any enterprise (Waddell & Sohal, 1998). Resistance to change has long been recognized as a critically important factor that can influence the success or otherwise of an organizational change effort.
Similarly, resistance, among trading partners of supply chain,is an expression of reservation, which normally arises as a response or reaction to change. Management of SC normally witnesses this expression, as any trading partner's actions are perceived as attempting to stop, delay, or alter change (Handfield & Bechtel, 2002). Thus resistance is most commonly linked with negative trading partner attitudes or with counter-responsive behaviors. Resistance to change can be handled when there is trust development among trading partners and they are involved in the strategic planning.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2.12 การปรับปรุงคุณภาพ (QI)
เป็นที่รู้จักปรับปรุงคุณภาพ โดยการจัดการขององค์กรธุรกิจทั่วโลกเป็นความต้องการประสบความสำเร็จในตลาดระหว่างประเทศแข่งขัน พวกเขายังรู้ว่า มีส่วนร่วมของผู้จำหน่ายเป็นสำคัญเพื่อปรับปรุงคุณภาพ และตอบสนองลูกค้า พวกเขาไม่สามารถเพิ่มมูลค่าให้ถ้าชิ้นส่วนจากซัพพลายเออร์ของตนบกพร่อง และล่าช้า การมีส่วนร่วมนี้มีประสิทธิผล พวกเขาได้รับควรพัฒนาความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ แน่นอน การสร้างและปรับปรุงมีประสิทธิภาพลูกค้าซัพพลายเออร์ส่วน nership จะปฏิบัติคุณภาพสำคัญที่กำหนดแล้วจึงเป็นส่วนสำคัญของทุกองค์กรคุณภาพรวม agement คนระบบ (Gunasekaran & McGaughey, 2003) อย่างไรก็ตาม ลักษณะของความสัมพันธ์เหล่านี้แน่นอนและสามารถสร้างวิธียังคงไม่ใส การศึกษาเสนอว่า มนู facturers และจำหน่ายกับสหกรณ์เปรียบเทียบกับ com-petitive และเป้าหมายอิสระพูดคุยปัญหาคุณภาพเปิด - mindedly และพัฒนาความสัมพันธ์ที่เชื่อถือ ระยะยาวที่จะเพิ่มผู้ที่สรรค์สร้างความพยายามปรับปรุงคุณภาพโดยรวม ตาม Beamon และพัสดุ (1998) ปรับปรุงคุณภาพของทุกผลลัพธ์กระบวนการโซ่อุปทานต้นทุนลดลง ปรับปรุงการใช้ประโยชน์ทรัพยากร และปรับปรุงประสิทธิภาพกระบวนการ
2.13 ลดความไม่แน่นอน (หมู่)
โซ่มักจะเชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่แน่นอนตามความต้องการลูกค้าจากซัพพลายเออร์ ด้านหนึ่ง และดิบมา terial จากด้านอื่น ๆ (Prater และ al., 2001) ประเพณี มีการมุ่งความสนใจความไม่แน่นอนในความต้องการลูกค้า อย่างไรก็ตาม ความไม่แน่นอนก็ในตลาดด้านอุปทาน คุณภาพและปริมาณของวัตถุดิบที่จัดส่งจากซัพพลายเออร์ที่ภายนอกอาจแตกต่างจากการร้องขอ ความไม่แน่นอนแพร่กระจายผ่านห่วงโซ่อุปทาน และการประมวลผลต่ำและกิจกรรมการเพิ่มมูลค่าไม่ โจนส์ Mason และ Towill (1999) ให้ความสำคัญอย่างมีนัยสำคัญกับการลดความไม่แน่นอนจะได้แข่งขันในระดับสากลประสิทธิภาพ
2.14 เชื่อถือพัฒนา (TD)
เชื่อถือกำหนดเป็นแรงรวมในธุรกรรมผู้ซื้อ – ผู้จำหน่ายส่วนใหญ่ (Agarwal &แชงการ์ 2003) เป็นสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสองกองทัพในสถานการณ์ปัจจุบันในธุรกรรม: uncer-tainty และข้อมูลผลิตภัณฑ์ asymmetric นักวิจัยจำนวนมากได้เสนอว่า ความน่าเชื่อถือเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำความเข้าใจพฤติกรรมบุคคลอินเตอร์และแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจ ถือว่าเป็นการโต้ตอบที่ unguarded กับเหลียว (Ba, 2001) ความเชื่อถือ
Handfield และลอินเตอร์ (2002) ได้กล่าวว่า ความต้องการเชิงหลักการตอบสนองที่ดีขึ้นพัฒนามากขึ้นระดับของความน่าเชื่อถือระหว่างองค์กรจัดซื้อและซัพพลายเออร์ของพวกเขา ลักษณะของความน่าเชื่อถือและลักษณะของธุรกรรมทางธุรกิจมัก temper สัมพันธ์
ความไว้วางใจระหว่างคู่ในเรือสัมพันธ์ inter-organizational ค้าปรับปรุงการสื่อสารและพูดคุย และสร้าง com จ.วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ (Heide &จอห์น 1990)

2.15 ลดความต้านทานการเปลี่ยนแปลง (MRTC)
ต้านทานได้ถูกห้องเข้าใจว่าเป็นสาเหตุรากฐานของความขัดแย้งที่ไม่พึงปรารถนา และสร้างภัยคุกคามสุขภาพขององค์กรใดๆ (Waddell & Sohal, 1998) ต้านทานการเปลี่ยนแปลงจึงได้รับรู้เป็นปัจจัยสำคัญถึงที่สามารถส่งผลต่อความสำเร็จ หรืออย่างอื่นของการเปลี่ยนแปลงองค์กรพยายาม
ทำนอง ต้านทาน ระหว่างคู่ของห่วงโซ่อุปทาน ค้าคือ ค่าจอง ซึ่งโดยปกติจะเกิดขึ้นเป็นการตอบสนองหรือปฏิกิริยาการเปลี่ยนแปลง จัดการของ SC สืบพยานนี้นิพจน์ ปกติ เป็นการดำเนินการของคู่ค้าใด ๆ จะถือว่าเป็นการพยายามหยุด เลื่อน หรือแก้ไขเปลี่ยนแปลง (Handfield &ลอินเตอร์ 2002) ดังนั้น ความต้านทานเป็นมักเชื่อมโยงลบค้าหุ้นส่วนทัศนคติ หรือพฤติกรรมตอบสนองทวน สามารถจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเมื่อมีการพัฒนาความไว้วางใจระหว่างคู่ค้า และผู้มีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2.12 การปรับปรุงคุณภาพ (QI)
การปรับปรุงคุณภาพเป็นที่ยอมรับโดยการบริหารจัดการของผู้ประกอบการธุรกิจทั่วโลกเป็นความต้องการที่จะประสบความสำเร็จในตลาดต่างประเทศที่มีการแข่งขัน พวกเขายังตระหนักดีว่าการมีส่วนร่วมของผู้ผลิตที่มีความสำคัญในการปรับปรุงคุณภาพและตอบสนองความต้องการของลูกค้า พวกเขาไม่สามารถเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าในกรณีที่ชิ้นส่วนจากซัพพลายเออร์ของพวกเขามีข้อบกพร่องและปลาย ที่จะได้รับการมีส่วนร่วมในการผลิตนี้พวกเขาได้รับการแนะนำให้พัฒนาความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ อันที่จริงการสร้างและการเพิ่มประสิทธิภาพของลูกค้าผู้จัดจำหน่ายที่มีประสิทธิภาพส่วนที่ nership คือการปฏิบัติที่มีคุณภาพรายใหญ่ที่ได้รับการกำหนดเป็นระยะเวลาที่เป็นส่วนสำคัญของระบบคุณภาพโดยรวมขององค์กรจัดการเน็ตเวิร์ค (Gunasekaran & McGaughey 2003) แต่ธรรมชาติที่แท้จริงของความสัมพันธ์เหล่านี้และวิธีที่พวกเขาสามารถที่จะสร้างยังคงยกเลิกการชี้แจง การศึกษาแนะว่า facturers มนูและซัพพลายเออร์ร่วมกับการผ่าตัดเมื่อเทียบกับ petitive สมบูรณ์และเป้าหมายอิสระหารือเกี่ยวกับปัญหาคุณภาพชี้แจงเลื่อนลอยและพัฒนาไว้วางใจ, ความสัมพันธ์ระยะยาวซึ่งจะเพิ่มการมีส่วนร่วมของซัพพลายเออร์ในความพยายามปรับปรุงคุณภาพทั้งหมด ตาม Beamon และแวร์ ​​(1998) การปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการห่วงโซ่อุปทานมีผลในการลดค่าใช้จ่ายการใช้ทรัพยากรที่ดีขึ้นและการปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการ
2.13 ลดความไม่แน่นอน (MU)
ห่วงโซ่อุปทานมีการเชื่อมโยงเสมอกับสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่แน่นอนโดยความต้องการของลูกค้าจากฝั่งและซัพพลายเออร์ terial ดิบ MA- จากด้านอื่น ๆ (Prater et al., 2001) ตามเนื้อผ้าความสนใจได้มุ่งเน้นที่ความไม่แน่นอนในความต้องการของลูกค้า แต่ความไม่แน่นอนยังมีอยู่ในตลาดในด้านอุปทาน ที่มีคุณภาพและปริมาณของวัตถุดิบที่ส่งมาจากผู้ผลิตภายนอกอาจแตกต่างจากผู้ที่ได้รับการร้องขอ ความไม่แน่นอนแพร่กระจายผ่านห่วงโซ่อุปทานและนำไปสู่การประมวลผลไม่มีประสิทธิภาพและกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม เมสันโจนส์และ Towill (1999) ให้ความสำคัญอย่างมีนัยสำคัญที่จะลดความไม่แน่นอนที่จะได้รับประสิทธิภาพการทำงานที่มีการแข่งขันในระดับนานาชาติ
2.14 การพัฒนาความไว้วางใจ (TD)
ความไว้วางใจถูกกำหนดให้เป็นแรงที่มีผลผูกพันในการทำธุรกรรมของผู้ซื้อผู้ขายมากที่สุด (Agarwal และการ์ 2003) มันเป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อกองทัพทั้งสองสถานการณ์ที่มีอยู่ในการทำธุรกรรม: tainty ไม่แน่นอน; และข้อมูลผลิตภัณฑ์ไม่สมดุล นักวิจัยหลายคนได้เสนอว่าความไว้วางใจเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำความเข้าใจระหว่างพฤติกรรมส่วนบุคคลและการแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจ ความไว้วางใจเป็นที่รับรู้เป็นรัฐของความพร้อมสำหรับการปฏิสัมพันธ์กับคนที่ไม่ระวังหรือสิ่งที่ (Ba, 2001)
Handfield และเบคเทล (2002) ได้ระบุว่าต้องการความสัมพันธ์หลักสำหรับการตอบสนองที่ดีขึ้นคือการพัฒนาของระดับสูงของความไว้วางใจระหว่างองค์กรและการจัดซื้อของพวกเขา ซัพพลายเออร์ ธรรมชาติของความไว้วางใจและลักษณะของการทำธุรกรรมทางธุรกิจมักจะอารมณ์ความสัมพันธ์ที่
เชื่อถือระหว่างคู่ค้าในความสัมพันธ์เรือระหว่างองค์กรที่ช่วยเพิ่มการสื่อสารและการเจรจาและสร้างวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์สมบูรณ์จันทร์ (Heide และจอห์น, 1990) 2.15 ลดความต้านทานการเปลี่ยนแปลง (MRTC) ความต้านทานได้รับการเข้าใจคลาสสิกเป็นสาเหตุรากฐานของความขัดแย้งที่เป็นที่ไม่พึงประสงค์และเป็นอันตรายต่อสุขภาพขององค์กรใด ๆ (เดล & Sohal, 1998) ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงได้รับการยอมรับว่าเป็นปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งที่จะมีผลต่อความสำเร็จหรือความพยายามเปลี่ยนแปลงองค์กรในทำนองเดียวกันความต้านทานระหว่างคู่ค้าของห่วงโซ่อุปทานคือการแสดงออกของการสำรองห้องพักซึ่งปกติเกิดขึ้นเป็นการตอบสนองหรือปฏิกิริยา การเปลี่ยนแปลง การบริหารจัดการของ SC ปกติพยานการแสดงออกนี้เป็นคู่ค้าการกระทำใด ๆ ที่จะถูกมองว่าเป็นความพยายามที่จะหยุดความล่าช้าหรือแก้ไขเปลี่ยนแปลง (Handfield & เบคเทล, 2002) ดังนั้นความต้านทานมีการเชื่อมโยงมากที่สุดกับทัศนคติของคู่ค้าเชิงลบหรือมีพฤติกรรมที่ต่อต้านการตอบสนอง ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงสามารถจัดการได้เมื่อมีการพัฒนาความไว้วางใจระหว่างคู่ค้าและพวกเขามีส่วนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

2.12 . การปรับปรุงคุณภาพ ( QI ) การพัฒนาคุณภาพเป็นที่ยอมรับโดยการจัดการขององค์กรธุรกิจทั่วโลก และความต้องการที่จะประสบความสำเร็จในตลาดต่างประเทศการแข่งขัน พวกเขายังตระหนักว่า การมีส่วนร่วมของซัพพลายเออร์เป็นสิ่งสําคัญเพื่อปรับปรุงคุณภาพและตอบสนองความต้องการของลูกค้าพวกเขาสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าถ้าชิ้นส่วนจากซัพพลายเออร์ของตนที่บกพร่องและสาย เพื่อให้ได้มีส่วนร่วมมีประสิทธิภาพ พวกเขาได้รับการแนะนำเพื่อพัฒนาความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ แน่นอนการสร้างและการเพิ่มประสิทธิภาพของลูกค้าซัพพลายเออร์และส่วน nership เป็นหลักคุณภาพการปฏิบัติที่ได้รับการกำหนดเป็นส่วนหนึ่งที่ขาดไม่ได้ขององค์กรใด ๆรวมชาย - ระบบคุณภาพ agement ( gunasekaran &เมิ่กกอย , 2003 ) อย่างไรก็ตาม แน่นอนธรรมชาติของความสัมพันธ์เหล่านี้และวิธีที่พวกเขาสามารถสร้างยังคงอยู่และชัดเจนการศึกษาได้เสนอว่า แมนยู - facturers และซัพพลายเออร์ที่มีสหกรณ์เปรียบเทียบกับคอม - petitive อิสระและเป้าหมายเกี่ยวกับปัญหาคุณภาพเปิด - mindedly และพัฒนาความเชื่อถือ ความสัมพันธ์ระยะยาวซึ่งจะเพิ่มเงินสมทบของซัพพลายเออร์เพื่อความพยายามในการปรับปรุงคุณภาพโดยรวมตาม บีมอนและพัสดุ ( 1998 ) การปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการโซ่อุปทาน การลดต้นทุน การใช้ทรัพยากรเพิ่มขึ้น และประสิทธิภาพของกระบวนการปรับปรุง
2.13 . ลดความไม่แน่นอน ( MU )
โซ่อุปทานจะเชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่แน่นอน โดยความต้องการของลูกค้าจากด้านหนึ่งและดิบมา - terial ซัพพลายเออร์จากด้านอื่น ๆ ( เพรเตอร์ et al . , 2001 ) ผ้าความสนใจถูกเน้นความไม่แน่นอนในความต้องการของลูกค้า อย่างไรก็ตาม ความไม่แน่นอนก็อยู่ในตลาดในด้านอุปทาน . คุณภาพและปริมาณของวัตถุดิบที่ได้จากซัพพลายเออร์ภายนอกอาจแตกต่างจากผู้ร้องขอ ความไม่แน่นอนแพร่กระจายผ่านห่วงโซ่อุปทานและนำไปสู่กระบวนการที่ไม่มีประสิทธิภาพและไม่เพิ่มคุณค่ากิจกรรมเมสัน โจนส์ และ towill ( 1999 ) ให้มีความสำคัญเพื่อลดความไม่แน่นอนที่จะได้รับความสามารถในการแข่งขันในระดับสากล
2.14 . การสร้างความไว้วางใจ ( TD )
เชื่อ หมายถึง แรงยึดเหนี่ยวในผู้ผลิตและผู้ซื้อมากที่สุดรายการ ( กลางวัน& Shankar , 2003 ) มันเป็นโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่สำคัญเมื่อสองสถานการณ์บังคับอยู่ในรายการ : uncer - tainty ;และข้อมูลสินค้าแบบอสมมาตร นักวิจัยหลายคนเสนอว่า ความไว้วางใจเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อความเข้าใจระหว่างพฤติกรรมส่วนตัวและทางเศรษฐกิจที่เปลี่ยนไป เชื่อจะถูกมองว่าเป็นสภาพความพร้อมในการเผลอกับบางคนหรือบางสิ่ง ( b
, 2001 )และ handfield เบ็กเทิล ( 2002 ) ระบุว่ามีการปรับปรุงการตอบสนองความต้องการสำหรับความสัมพันธ์มีการพัฒนาระดับสูงของความไว้วางใจระหว่างองค์กร จัดซื้อและซัพพลายเออร์ของพวกเขา ธรรมชาติของความไว้วางใจและลักษณะของธุรกรรมทางธุรกิจมักจะอารมณ์ความสัมพันธ์
ความน่าเชื่อถือของคู่ค้าในความสัมพันธ์ระหว่างองค์การ - เรือช่วยปรับปรุงการสื่อสารและการสนทนาและสร้างคอม - มอญเชิงกลยุทธ์วิสัยทัศน์ ( ไฮด์&จอห์น , 1990 ) .

2.15 . การลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ( mrtc )
ต้านทานได้รับคลาสสิกเข้าใจเป็นรากฐานสาเหตุของความขัดแย้งที่ไม่พึงประสงค์ และเป็นอันตรายต่อสุขภาพขององค์กรใด ๆ ( เดล& sohal , 1998 )การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ได้รับการยอมรับว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญมากที่สามารถมีอิทธิพลต่อความสำเร็จหรือมิฉะนั้นความพยายามเปลี่ยนแปลงองค์การ .
ในทํานองเดียวกัน , ต้านทานระหว่างคู่ค้าของห่วงโซ่อุปทาน คือการแสดงออกของการจอง ซึ่งปกติเกิดขึ้นเป็นปฏิกิริยาการตอบสนองหรือการเปลี่ยนแปลง การจัดการของ SC ปกติพยานการแสดงออกนี้การกระทำใด ๆที่เป็นคู่ค้าจะถูกมองว่าเป็นความพยายามที่จะหยุด ล่าช้า หรือแก้ไขเปลี่ยนแปลง ( handfield &เบ็กเทิล , 2002 ) ดังนั้นความต้านทานมักเชื่อมโยงกับคู่ค้าหรือลบทัศนคติกับเคาน์เตอร์ที่ตอบสนองพฤติกรรม การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงสามารถจัดการได้เมื่อมีการพัฒนาความไว้วางใจระหว่างคู่ค้า และพวกเขามีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์