Delivering Real Value Through Cost

Delivering Real Value Through Cost Reductions
Need we rehash the economy’s recent performance (or lack thereof)? Who among
us has not been unnerved by prolonged market degradation and an unpredictable
future? In a unique time of world unity, even our global markets are responding by
reducing costs. But does the necessity for cost reduction mean we must add to the
more than one million layoffs announced between January and September of 2001?1
Resist the propensity for knee-jerk reaction. If yours is like many organizations,
simple measures like policy changes and travel restrictions have already been
implemented. However, as revenues continue to stagnate or even decline, more
strategic measures may become necessary. And, although reductions in workforce
and arbitrary expenses may appear to be the best immediate solution, tactics
that generate long-term value and entrench strategic positioning should be
considered as a move to preempt such radical measures.
A Rational Look at Cost Reduction
A one-time hit to selling, general and administrative (SG&A) expenses may result in
a 7 percent decline in operating expense that lasts as few as three months. Is this
what we are really pursuing? A one-time savings is likely not the result any
company intends to achieve, yet many of us consider tactics that purport to yield
such temporary results. Considering the fact that 54 percent of companies that
downsize do not achieve desired results in reducing expenses and 68 percent do not
achieve the desired increase in profits, results are far from guaranteed.2 In addition,
cutting workforce and operating costs and/or centralizing capabilities may have
serious implications for market positioning and meeting strategic objectives.
Let us propose that potential cost reduction actions should meet the following
three requirements:
1. Deliver reliable short-term results
2. Deliver sustainable long-term efficiencies
3. Support – or at least avoid compromising – strategic positioning
What would you say to a reduction in cost of goods sold that starts at 3 percent
in month two and then increases to 10 percent into perpetuity and leads to more
demand-centered production? These kinds of results are exactly why the supply
chain should be at the forefront of every cost reduction strategy. Perhaps supply
chain productivity should be the first line of defense when it comes to realizing
sustainable cost reduction.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ส่งค่าผ่านทางเพื่อลดต้นทุนเราต้อง rehash ของเศรษฐกิจประสิทธิภาพล่าสุด (หรือขาดดังกล่าว) หรือไม่ ที่นี่เรามีไม่ถูก unnerved โดยการย่อยสลายนานตลาดจึงเป็นในอนาคตหรือไม่ ตอบสนองในเวลาที่ไม่ซ้ำของโลกสามัคคี แม้แต่ของเราตลาดโลกโดยลดต้นทุน แต่ไม่จำเป็นสำหรับต้นทุนลดลงหมายความว่าเราต้องเพิ่มการเสียใจมากกว่าหนึ่งล้านประกาศระหว่างเดือนมกราคมและ 2001 กันยายน? 1ต่อต้านสิ่งสำหรับปฏิกิริยา knee-jerk ถ้าคุณเป็นเหมือนหลายองค์กรมาตรการอย่างเช่นการเปลี่ยนแปลงนโยบาย และข้อจำกัดในการเดินทางแล้วนำมาใช้ อย่างไรก็ตาม เป็นรายได้ต่อไป stagnate หรือแม้แต่ ปฏิเสธ เพิ่มเติมมาตรการเชิงกลยุทธ์อาจมีความจำเป็น และ แม้ว่าการลดแรงงานและค่าใช้จ่ายที่กำหนดอาจปรากฏ เป็นส่วนทันทีโซลูชัน กลยุทธ์ที่สร้างมูลค่าระยะยาว และ entrench วางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ควรถือว่าเป็นการย้ายตัดหน้ามาตรการรุนแรงดังกล่าวดูเหตุผลที่ลดต้นทุนตีขาจรจะขาย ทั่วไป (SG & A) ค่าใช้จ่ายอาจทำให้ลดลงร้อยละ 7 ในการปฏิบัติงานค่าใช้จ่ายที่ใช้เวลาน้อยสามเดือน นี่ที่เรามีจริง ๆ ใฝ่หา ประหยัดขาจรไม่มีแนวโน้มผลการบริษัทมุ่งมั่นที่จะประสบความสำเร็จ แต่หลาย ๆ คนพิจารณากลยุทธ์ที่ purport ให้ผลลัพธ์ดังกล่าวชั่วคราว พิจารณาความจริงที่ว่าร้อยละ 54 ของบริษัทที่downsize ไม่บรรลุผลต้องลดค่าใช้จ่าย และร้อยละ 68 ไม่ได้ให้ต้องเพิ่มผลกำไร ผลจาก guaranteed.2ตัดแรงงาน และค่าใช้จ่าย และ/หรือนำความสามารถอาจมีผลกระทบที่ร้ายแรงสำหรับตลาดประชุมวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และการวางตำแหน่งเราเสนอว่า การดำเนินการลดต้นทุนเป็นไปได้ควรตอบสนองต่อไปนี้ความต้องการ 3:1. ส่งผลความน่าเชื่อถือระยะสั้น2. ส่งมอบประสิทธิภาพอย่างยั่งยืนระยะยาว3. สนับสนุน – หรือน้อย หลีกเลี่ยงการสูญเสียการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์คุณจะพูดอะไรกับลดต้นทุนของสินค้าที่ขายที่เริ่มต้นที่ร้อยละ 3ในเดือนที่สอง แล้วเพิ่มขึ้นร้อยละ 10 เป็น perpetuity และเป้าหมายเพื่อศูนย์กลางความต้องการผลิตหรือไม่ ผลต่าง ๆ เหล่านี้อยู่ในเหตุการจัดหาวัสดุห่วงโซ่ควรในทุกกลยุทธ์ลดต้นทุน บางทีใส่ผลิตโซ่ควรบรรทัดแรกของการป้องกันเมื่อมันมาถึงการตระหนักถึงการลดต้นทุนอย่างยั่งยืน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การส่งมอบมูลค่าที่แท้จริงผ่านการลดค่าใช้จ่ายที่เราต้องการในรูปแบบใหม่ที่ผ่านมาผลการดำเนินงานเศรษฐกิจของ (หรือขาดมัน)? ใครในหมู่พวกเราไม่ได้รับการตกใจโดยการย่อยสลายของตลาดเป็นเวลานานและคาดเดาไม่ได้ในอนาคต? ในช่วงเวลาที่ไม่ซ้ำกันในโลกของความสามัคคีแม้ตลาดทั่วโลกของเรามีการตอบสนองโดยการลดค่าใช้จ่าย แต่ไม่จำเป็นสำหรับการลดค่าใช้จ่ายหมายถึงการที่เราจะต้องเพิ่มมากขึ้นกว่าหนึ่งล้านประกาศปลดพนักงานระหว่างเดือนมกราคมและเดือนกันยายนของปี 2001? 1 ต่อต้านนิสัยชอบสำหรับปฏิกิริยาเข่าเหวี่ยง ถ้าคุณเป็นเหมือนหลาย ๆ องค์กรมาตรการง่ายๆเช่นการเปลี่ยนแปลงนโยบายและข้อจำกัด การเดินทางได้รับการดำเนินการ อย่างไรก็ตามในขณะที่รายได้ยังคงซบเซาหรือแม้กระทั่งการลดลงมากขึ้นมาตรการเชิงกลยุทธ์อาจกลายเป็นสิ่งจำเป็น และแม้ว่าการลดลงของแรงงานใช้จ่ายและพลอาจจะเป็นทางออกที่ดีที่สุดทันทีกลยุทธ์ที่สร้างมูลค่าระยะยาวและปกป้องตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ควรได้รับการพิจารณาเป็นย้ายไปยึดเอาเสียก่อนมาตรการที่รุนแรงดังกล่าว. ดูเหตุผลที่ค่าใช้จ่ายลดหนึ่งเวลาตีในการขายทั่วไปและบริหาร (SG & A) ค่าใช้จ่ายที่อาจส่งผลให้ลดลงร้อยละ7 ในค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่มีจำนวน จำกัด เพียงเป็นเวลาสามเดือน นี้คือสิ่งที่เรากำลังใฝ่หาจริงๆ? เงินฝากออมทรัพย์เพียงครั้งเดียวอาจเป็นไปไม่ได้ผลใด ๆ ที่บริษัท มุ่งมั่นที่จะประสบความสำเร็จ แต่ส่วนมากของเราพิจารณากลยุทธ์ที่ตั้งใจจะให้ผลผลิตผลชั่วคราวดังกล่าว พิจารณาข้อเท็จจริงที่ว่าร้อยละ 54 ของ บริษัท ที่ลดขนาดไม่บรรลุผลที่ต้องการในการลดค่าใช้จ่ายและร้อยละ68 ไม่ให้เกิดการเพิ่มขึ้นของผลกำไรที่ต้องการในผลอยู่ห่างไกลจากguaranteed.2 นอกจากนี้การตัดแรงงานและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานและ/ หรือความสามารถในการรวมศูนย์ อาจมีผลกระทบอย่างรุนแรงสำหรับการวางตำแหน่งการตลาดและการประชุมวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์. ขอให้เราเสนอว่าการดำเนินการลดค่าใช้จ่ายที่อาจเกิดขึ้นควรจะตอบสนองต่อไปนี้สามต้องการ: 1 ส่งผลระยะสั้นที่น่าเชื่อถือ2 ส่งมอบประสิทธิภาพในระยะยาวอย่างยั่งยืน3 การสนับสนุน - หรืออย่างน้อยหลีกเลี่ยงการประนีประนอม - วางกลยุทธ์สิ่งที่คุณจะบอกว่าการลดลงของต้นทุนขายที่เริ่มต้นที่ร้อยละ3 ในเดือนที่สองและจากนั้นเพิ่มขึ้นถึงร้อยละ 10 เข้าสู่ความเป็นอมตะและนำไปสู่มากขึ้นการผลิตมีความต้องการเป็นศูนย์กลาง? เหล่านี้ชนิดของผลที่ว่าทำไมอุปทานห่วงโซ่ควรจะอยู่ในระดับแนวหน้าของกลยุทธ์การลดค่าใช้จ่ายทุก บางทีอุปทานการผลิตห่วงโซ่ที่ควรจะเป็นบรรทัดแรกของการป้องกันเมื่อมันมาถึงการตระหนักถึงการลดค่าใช้จ่ายในการพัฒนาอย่างยั่งยืน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ส่งค่าจริง ด้วยการลดต้นทุน เราต้องการปรับปรุงประสิทธิภาพ
ล่าสุดของเศรษฐกิจ ( หรือขาดมัน ) ใครในหมู่พวกเราไม่ได้ทำให้ตกใจ
โดยการย่อยสลายตลาดนาน และอนาคตที่คาดเดาไม่ได้
? ในช่วงเวลาพิเศษของโลกสามัคคี แม้ตลาดทั่วโลกจะตอบสนอง โดย
การลดต้นทุน แต่ไม่มีความจำเป็นเพื่อลดต้นทุน หมายความว่า เราต้องเพิ่ม
มากกว่าหนึ่งล้าน layoffs ประกาศระหว่างเดือนมกราคมและกันยายนของปี 2001 1
ต่อต้านความโน้มเอียง กับปฏิกิริยาเข่าเหวี่ยง . หากคุณเป็นเช่นหลายองค์กร เช่น การเปลี่ยนแปลงนโยบายและมาตรการง่ายๆ

การท่องเที่ยวจำกัดได้ถูกนำมาใช้ อย่างไรก็ตาม ในขณะที่รายได้ยังคงซบเซา หรือแม้แต่ปฏิเสธมาตรการเพิ่มเติม
เชิงกลยุทธ์อาจเป็นสิ่งจำเป็น และถึงแม้ว่าการลดลงของแรงงาน
และค่าใช้จ่ายโดยพลการอาจปรากฏเป็นโซลูชันทันที ที่ดีที่สุด กลยุทธ์
ที่สร้างมูลค่าระยะยาวและปกป้องตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ควร
ถือว่าเป็นการย้ายไปจับจองรุนแรง .
ดูเหตุผลในการลดต้นทุนการกดปุ่มเพียงครั้งเดียวเพื่อขาย , ทั่วไปและธุรการ ( SG & ) ค่าใช้จ่ายอาจส่งผล
7 เปอร์เซ็นต์ ลดลงใน ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่กินเวลาเพียงสามเดือน นี่คือสิ่งที่เราจริงๆ
ติดตาม ? แบบประหยัดไม่เหมือนผลบริษัท
ตั้งใจที่จะบรรลุ แต่พวกเราหลายคนพิจารณากลยุทธ์ที่มีความหมายถึงผลผลิต
ผลชั่วคราวดังกล่าว พิจารณาข้อเท็จจริงที่ว่า 54% ของ บริษัท ที่
ลดขนาดไม่บรรลุผลที่ต้องการในการลดค่าใช้จ่ายและร้อยละ 68 ไม่
ยาจะเพิ่มขึ้นของผลกำไร , ผลจะห่างไกลจากรับประกัน 2 นอกจากนี้
ตัดแรงงานและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน และ / หรือ ที่รวบรวมความสามารถอาจจะมีผลกระทบร้ายแรงสำหรับการวางตำแหน่งตลาด

และการประชุมวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ .