- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
CSR 2.0: Embracing the FutureLet us
CSR 2.0: Embracing the Future
Let us explore in more detail this revolution that will, if successful, change the way we talk about and practice CSR and, ultimately, the way we do business. There are five principles that make up the DNA of CSR 2.0: Connectedness (C), Scalability (S), Responsiveness (R), Duality (2) and Circularity (0).
Principle 1: Connectedness (C)
In order to succeed in the CSR revolution, business has to break the hegemony of shareholders. It is as if companies are mere serfs in the kingdom of shareholder-value capitalism. They may appear to wield extraordinary power, but in reality they are subservient to invisible shareholders, bowed before the throne of financial markets and at the beck and call of City analysts. Most CEOs don’t last more than 3 years and are slaves to stock price fluctuations during that time.
The only way to take the power back is to move from subservience to connectedness. Business has to start to institutionalise (and thereby legitimise) multi-stakeholder relationships. When the chemicals industry created their Responsible Care programme in 1985, in the wake of a spree of disasters like Seveso and Bhopal, it was a typical CSR 1.0 approach – unilateral, defensive and incremental. By contrast, the emergence of various multi-stakeholder initiatives in the 1990s, like the Forest Stewardship Council and AccountAbility 1000, begins to give a glimpse of how the connectedness principle of CSR 2.0 may increasingly manifest.
In 1994, when McDonald’s took two activists to court for criticising the company, their bullying tactics backfired and ‘McLibel’ (as the case came to be known in the popular media) turned into the longest trial in British legal history (313 days), creating a public relations disaster for the company. By contrast, when Rio Tinto actively sought out a cross-sector partnership with the World Conservation Union to progressively tackle its biodiversity impacts, it showed a sensitivity to multi-stakeholder connectedness that was so patently lacking in McDonald’s approach.
Principle 2: Scalability (S)
The CSR literature is liberally sprinkled with charming case studies of truly responsible and sustainable projects. The problem is that so few of them ever go to scale. It is almost as if, once the sound-bites and PR-plaudits have been achieved, no further action is required. They become shining pilot projects and best practice examples, tarnished only by the fact that they are endlessly repeated on the CSR conference circuits of the world, without any vision for how they might transform the core business of their progenitors.
The sustainability problems we face, be they climate change or poverty, are at such a massive scale, and are so urgent, that any CSR solutions that cannot match that scale and urgency are red herrings at best and evil diversions at worst. How long have we been tinkering away with ethical consumerism (organic, fairtrade and the like), with hardly any impact on the world’s major corporations or supply chains? And yet, when Wal-Mart’s former CEO, Lee Scott, had his post-Katrina Damascus experience and decided that all cotton will be organic and all fish MSC-certified, then we are started seeing CSR 2.0-type scalability.
There have always been charitable loans for the world’s poor and destitute. But when Muhammad Yunus, in the aftermath of a devastating famine in Bangladesh, set up the Grameen Bank and it went from one $74 loan in 1974 to a $2.5 billion enterprise, spawning more than 3,000 similar microcredit institutions in 50 countries reaching over 133 million clients, that is a lesson in scalability. Or contrast Toyota’s laudable but premium-priced hybrid Prius for the rich and eco-conscious with Tata’s $2,500 Nano, a cheap and eco-friendly car for the masses. The one is an incremental solution with long term potential; the other is scalable solution with immediate impact.
Let us explore in more detail this revolution that will, if successful, change the way we talk about and practice CSR and, ultimately, the way we do business. There are five principles that make up the DNA of CSR 2.0: Connectedness (C), Scalability (S), Responsiveness (R), Duality (2) and Circularity (0).
Principle 1: Connectedness (C)
In order to succeed in the CSR revolution, business has to break the hegemony of shareholders. It is as if companies are mere serfs in the kingdom of shareholder-value capitalism. They may appear to wield extraordinary power, but in reality they are subservient to invisible shareholders, bowed before the throne of financial markets and at the beck and call of City analysts. Most CEOs don’t last more than 3 years and are slaves to stock price fluctuations during that time.
The only way to take the power back is to move from subservience to connectedness. Business has to start to institutionalise (and thereby legitimise) multi-stakeholder relationships. When the chemicals industry created their Responsible Care programme in 1985, in the wake of a spree of disasters like Seveso and Bhopal, it was a typical CSR 1.0 approach – unilateral, defensive and incremental. By contrast, the emergence of various multi-stakeholder initiatives in the 1990s, like the Forest Stewardship Council and AccountAbility 1000, begins to give a glimpse of how the connectedness principle of CSR 2.0 may increasingly manifest.
In 1994, when McDonald’s took two activists to court for criticising the company, their bullying tactics backfired and ‘McLibel’ (as the case came to be known in the popular media) turned into the longest trial in British legal history (313 days), creating a public relations disaster for the company. By contrast, when Rio Tinto actively sought out a cross-sector partnership with the World Conservation Union to progressively tackle its biodiversity impacts, it showed a sensitivity to multi-stakeholder connectedness that was so patently lacking in McDonald’s approach.
Principle 2: Scalability (S)
The CSR literature is liberally sprinkled with charming case studies of truly responsible and sustainable projects. The problem is that so few of them ever go to scale. It is almost as if, once the sound-bites and PR-plaudits have been achieved, no further action is required. They become shining pilot projects and best practice examples, tarnished only by the fact that they are endlessly repeated on the CSR conference circuits of the world, without any vision for how they might transform the core business of their progenitors.
The sustainability problems we face, be they climate change or poverty, are at such a massive scale, and are so urgent, that any CSR solutions that cannot match that scale and urgency are red herrings at best and evil diversions at worst. How long have we been tinkering away with ethical consumerism (organic, fairtrade and the like), with hardly any impact on the world’s major corporations or supply chains? And yet, when Wal-Mart’s former CEO, Lee Scott, had his post-Katrina Damascus experience and decided that all cotton will be organic and all fish MSC-certified, then we are started seeing CSR 2.0-type scalability.
There have always been charitable loans for the world’s poor and destitute. But when Muhammad Yunus, in the aftermath of a devastating famine in Bangladesh, set up the Grameen Bank and it went from one $74 loan in 1974 to a $2.5 billion enterprise, spawning more than 3,000 similar microcredit institutions in 50 countries reaching over 133 million clients, that is a lesson in scalability. Or contrast Toyota’s laudable but premium-priced hybrid Prius for the rich and eco-conscious with Tata’s $2,500 Nano, a cheap and eco-friendly car for the masses. The one is an incremental solution with long term potential; the other is scalable solution with immediate impact.
0/5000
CSR ที่ 2.0: ไพบูลย์อนาคต
ให้เราสำรวจในรายละเอียดนี้ปฏิวัติที่จะ ถ้าสำเร็จ เปลี่ยนวิธีเราพูด และปฏิบัติ CSR และ ที่สุด วิธีเราทำธุรกิจ มีหลักการ 5 ที่ของดีเอ็นเอ CSR 2.0: Connectedness (C), ขนาด (S), ตอบสนอง (R), ทวิภาวะ (2) และหมุนเวียน (0) .
1 หลัก: Connectedness (C)
การประสบความสำเร็จในการปฏิวัติเพื่อสังคม ธุรกิจได้แบ่งเจ้าของผู้ถือหุ้น ว่า บริษัทเป็นเพียง serfs ในราชอาณาจักรของผู้ถือหุ้นมูลค่าทุนนิยมได้ พวกเขาอาจจะควงอำนาจพิเศษ แต่ในความเป็นจริง พวกเขาจะ subservient ผู้ถือหุ้นมองไม่เห็น ลงก่อนที่จะขึ้นครองบัลลังก์ ของตลาดการเงิน และ ทางโทรศัพท์และเบ็คของนักวิเคราะห์การเมือง CEOs สุดไม่สุดท้ายกว่า 3 ปี และเป็นทาสกับความผันผวนของราคาหุ้นในช่วงเวลานั้น
วิธีเดียวที่จะนำพลังงานกลับจะไปจาก subservience connectedness ธุรกิจมีการเริ่มต้น institutionalise (และ legitimise จึง) ความสัมพันธ์หลายทรรศนะ เมื่ออุตสาหกรรมเคมีสร้างความรับผิดชอบดูแลโครงการในปี 1985 ในการปลุกของสนุกสนานของภัยพิบัติเช่น Seveso และโบพอล ก็ปกติ CSR 1.0 วิธีการ – ฝ่าย ป้องกัน และเพิ่ม โดยคมชัด การเกิดขึ้นของโครงการหลายมาตรการต่าง ๆ ในปี 1990 คณะกรรมการดูแลป่าและความรับผิดชอบ 1000 เริ่มให้เหลือบของวิธีหลัก connectedness CSR 2.0 อาจมากขึ้นรายการ.
ในปี 1994 เวลาแมคโดนัลด์นักเคลื่อนไหวสองศาลใน criticising บริษัท กลยุทธ์ของ bullying backfired และ 'McLibel' (เป็นมากรณีมีชื่อในสื่อนิยม) เปิดเป็นคดีที่ยาวที่สุดในประวัติศาสตร์กฎหมายอังกฤษ (313 วัน), สร้างภัยพิบัติประชาสัมพันธ์บริษัท โดยคมชัด เมื่อ Rio Tinto ขอออกความร่วมมือระหว่างภาคกับโลกอนุรักษ์ร่วมเล่นงานผลกระทบของความหลากหลายทางชีวภาพความก้าวหน้าอย่างแข็งขัน ก็พบว่าความไวจะ connectedness หลายทรรศนะที่เป็นเหตุให้ขาดในแมคโดนัลด์วิธี
2 หลัก: ขนาด (S)
กว้างขวางมีโรยวรรณคดี CSR กับแห่งกรณีศึกษาของโครงการรับผิดชอบอย่างแท้จริง และยั่งยืน ปัญหาคือที่ดังไม่กี่ของพวกเขาเคยไปชั่ง เกือบจะว่า เมื่อเสียงกัดและ PR plaudits ได้รับความ มีการจำเป็น พวกเขากลายเป็นส่องแสงนำร่องโครงการและตัวอย่างการปฏิบัติที่ดีที่สุด มัวหมองเท่านั้นความจริงที่ว่า พวกเขาจะไม่รู้จบซ้ำบนวงจรการประชุม CSR ของโลก ไม่มีวิสัยทัศน์ใด ๆ สำหรับวิธีพวกเขาอาจเปลี่ยนธุรกิจหลักของพวกเขา progenitors
ปัญหาความยั่งยืนเราหน้า ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศหรือความยากจน ขนาดใหญ่ และด่วนมาก แก้ไขปัญหาใด ๆ CSR ที่ไม่ตรงกับมาตราส่วนและความเร่งด่วนนั้นแดง herrings ที่ดี และความชั่วร้าย diversions ที่เลวร้ายที่สุด ระยะได้เราถูก tinkering ไปกับบริโภคนิยมจริยธรรม (ความอินทรีย์ ความหมาย), แทบไม่มีผลกระทบกับองค์กรสำคัญของโลก หรือโซ่อุปทาน และยัง เมื่อหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทอดีต CEO สก็อต Lee มีเขาลงเบรคฟาสท์ประสบการณ์ดามัสกัส และตัดสินใจว่า ฝ้ายทั้งหมดจะเป็นอินทรีย์ และทั้งปลาหลักได้รับการรับรอง แล้วเราจะเริ่มเห็นขนาด 2.0-ชนิด CSR
เสมอมีสินกุศลสำหรับในโลกยากจน และอนาถา แต่เมื่อมุหัมมัดยูนูส ผลพวงของภาวะทำลายล้างประเทศบังคลาเทศ ติดตั้งยูนูส ธนาคาร และมันไปจากเงินกู้ยืม $74 หนึ่งใน 1974 $25 ล้านองค์กร สถาบัน microcredit คล้ายมากกว่า 3000 ใน 50 ประเทศที่เข้าถึงลูกค้ากว่า 133 ล้าน วางไข่ที่เป็นบทเรียนในการปรับขยาย หรือความคมชัดของโตโยต้า laudable แต่ราคา ถูกพรีเมี่ยมผสม Prius สำหรับคนรวยและ eco-สติกับนาโน $2500 ของทาทา รถราคาถูก และมิตรมวลชน เป็นโซลูชันเพิ่มกับระยะยาวอาจเกิดขึ้น อื่น ๆ เป็นโซลูชันที่สามารถปรับ ด้วยผลกระทบทันที
ให้เราสำรวจในรายละเอียดนี้ปฏิวัติที่จะ ถ้าสำเร็จ เปลี่ยนวิธีเราพูด และปฏิบัติ CSR และ ที่สุด วิธีเราทำธุรกิจ มีหลักการ 5 ที่ของดีเอ็นเอ CSR 2.0: Connectedness (C), ขนาด (S), ตอบสนอง (R), ทวิภาวะ (2) และหมุนเวียน (0) .
1 หลัก: Connectedness (C)
การประสบความสำเร็จในการปฏิวัติเพื่อสังคม ธุรกิจได้แบ่งเจ้าของผู้ถือหุ้น ว่า บริษัทเป็นเพียง serfs ในราชอาณาจักรของผู้ถือหุ้นมูลค่าทุนนิยมได้ พวกเขาอาจจะควงอำนาจพิเศษ แต่ในความเป็นจริง พวกเขาจะ subservient ผู้ถือหุ้นมองไม่เห็น ลงก่อนที่จะขึ้นครองบัลลังก์ ของตลาดการเงิน และ ทางโทรศัพท์และเบ็คของนักวิเคราะห์การเมือง CEOs สุดไม่สุดท้ายกว่า 3 ปี และเป็นทาสกับความผันผวนของราคาหุ้นในช่วงเวลานั้น
วิธีเดียวที่จะนำพลังงานกลับจะไปจาก subservience connectedness ธุรกิจมีการเริ่มต้น institutionalise (และ legitimise จึง) ความสัมพันธ์หลายทรรศนะ เมื่ออุตสาหกรรมเคมีสร้างความรับผิดชอบดูแลโครงการในปี 1985 ในการปลุกของสนุกสนานของภัยพิบัติเช่น Seveso และโบพอล ก็ปกติ CSR 1.0 วิธีการ – ฝ่าย ป้องกัน และเพิ่ม โดยคมชัด การเกิดขึ้นของโครงการหลายมาตรการต่าง ๆ ในปี 1990 คณะกรรมการดูแลป่าและความรับผิดชอบ 1000 เริ่มให้เหลือบของวิธีหลัก connectedness CSR 2.0 อาจมากขึ้นรายการ.
ในปี 1994 เวลาแมคโดนัลด์นักเคลื่อนไหวสองศาลใน criticising บริษัท กลยุทธ์ของ bullying backfired และ 'McLibel' (เป็นมากรณีมีชื่อในสื่อนิยม) เปิดเป็นคดีที่ยาวที่สุดในประวัติศาสตร์กฎหมายอังกฤษ (313 วัน), สร้างภัยพิบัติประชาสัมพันธ์บริษัท โดยคมชัด เมื่อ Rio Tinto ขอออกความร่วมมือระหว่างภาคกับโลกอนุรักษ์ร่วมเล่นงานผลกระทบของความหลากหลายทางชีวภาพความก้าวหน้าอย่างแข็งขัน ก็พบว่าความไวจะ connectedness หลายทรรศนะที่เป็นเหตุให้ขาดในแมคโดนัลด์วิธี
2 หลัก: ขนาด (S)
กว้างขวางมีโรยวรรณคดี CSR กับแห่งกรณีศึกษาของโครงการรับผิดชอบอย่างแท้จริง และยั่งยืน ปัญหาคือที่ดังไม่กี่ของพวกเขาเคยไปชั่ง เกือบจะว่า เมื่อเสียงกัดและ PR plaudits ได้รับความ มีการจำเป็น พวกเขากลายเป็นส่องแสงนำร่องโครงการและตัวอย่างการปฏิบัติที่ดีที่สุด มัวหมองเท่านั้นความจริงที่ว่า พวกเขาจะไม่รู้จบซ้ำบนวงจรการประชุม CSR ของโลก ไม่มีวิสัยทัศน์ใด ๆ สำหรับวิธีพวกเขาอาจเปลี่ยนธุรกิจหลักของพวกเขา progenitors
ปัญหาความยั่งยืนเราหน้า ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศหรือความยากจน ขนาดใหญ่ และด่วนมาก แก้ไขปัญหาใด ๆ CSR ที่ไม่ตรงกับมาตราส่วนและความเร่งด่วนนั้นแดง herrings ที่ดี และความชั่วร้าย diversions ที่เลวร้ายที่สุด ระยะได้เราถูก tinkering ไปกับบริโภคนิยมจริยธรรม (ความอินทรีย์ ความหมาย), แทบไม่มีผลกระทบกับองค์กรสำคัญของโลก หรือโซ่อุปทาน และยัง เมื่อหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทอดีต CEO สก็อต Lee มีเขาลงเบรคฟาสท์ประสบการณ์ดามัสกัส และตัดสินใจว่า ฝ้ายทั้งหมดจะเป็นอินทรีย์ และทั้งปลาหลักได้รับการรับรอง แล้วเราจะเริ่มเห็นขนาด 2.0-ชนิด CSR
เสมอมีสินกุศลสำหรับในโลกยากจน และอนาถา แต่เมื่อมุหัมมัดยูนูส ผลพวงของภาวะทำลายล้างประเทศบังคลาเทศ ติดตั้งยูนูส ธนาคาร และมันไปจากเงินกู้ยืม $74 หนึ่งใน 1974 $25 ล้านองค์กร สถาบัน microcredit คล้ายมากกว่า 3000 ใน 50 ประเทศที่เข้าถึงลูกค้ากว่า 133 ล้าน วางไข่ที่เป็นบทเรียนในการปรับขยาย หรือความคมชัดของโตโยต้า laudable แต่ราคา ถูกพรีเมี่ยมผสม Prius สำหรับคนรวยและ eco-สติกับนาโน $2500 ของทาทา รถราคาถูก และมิตรมวลชน เป็นโซลูชันเพิ่มกับระยะยาวอาจเกิดขึ้น อื่น ๆ เป็นโซลูชันที่สามารถปรับ ด้วยผลกระทบทันที
การแปล กรุณารอสักครู่..
CSR 2.0: Embracing the Future
Let us explore in more detail this revolution that will, if successful, change the way we talk about and practice CSR and, ultimately, the way we do business. There are five principles that make up the DNA of CSR 2.0: Connectedness (C), Scalability (S), Responsiveness (R), Duality (2) and Circularity (0).
Principle 1: Connectedness (C)
In order to succeed in the CSR revolution, business has to break the hegemony of shareholders. It is as if companies are mere serfs in the kingdom of shareholder-value capitalism. They may appear to wield extraordinary power, but in reality they are subservient to invisible shareholders, bowed before the throne of financial markets and at the beck and call of City analysts. Most CEOs don’t last more than 3 years and are slaves to stock price fluctuations during that time.
The only way to take the power back is to move from subservience to connectedness. Business has to start to institutionalise (and thereby legitimise) multi-stakeholder relationships. When the chemicals industry created their Responsible Care programme in 1985, in the wake of a spree of disasters like Seveso and Bhopal, it was a typical CSR 1.0 approach – unilateral, defensive and incremental. By contrast, the emergence of various multi-stakeholder initiatives in the 1990s, like the Forest Stewardship Council and AccountAbility 1000, begins to give a glimpse of how the connectedness principle of CSR 2.0 may increasingly manifest.
In 1994, when McDonald’s took two activists to court for criticising the company, their bullying tactics backfired and ‘McLibel’ (as the case came to be known in the popular media) turned into the longest trial in British legal history (313 days), creating a public relations disaster for the company. By contrast, when Rio Tinto actively sought out a cross-sector partnership with the World Conservation Union to progressively tackle its biodiversity impacts, it showed a sensitivity to multi-stakeholder connectedness that was so patently lacking in McDonald’s approach.
Principle 2: Scalability (S)
The CSR literature is liberally sprinkled with charming case studies of truly responsible and sustainable projects. The problem is that so few of them ever go to scale. It is almost as if, once the sound-bites and PR-plaudits have been achieved, no further action is required. They become shining pilot projects and best practice examples, tarnished only by the fact that they are endlessly repeated on the CSR conference circuits of the world, without any vision for how they might transform the core business of their progenitors.
The sustainability problems we face, be they climate change or poverty, are at such a massive scale, and are so urgent, that any CSR solutions that cannot match that scale and urgency are red herrings at best and evil diversions at worst. How long have we been tinkering away with ethical consumerism (organic, fairtrade and the like), with hardly any impact on the world’s major corporations or supply chains? And yet, when Wal-Mart’s former CEO, Lee Scott, had his post-Katrina Damascus experience and decided that all cotton will be organic and all fish MSC-certified, then we are started seeing CSR 2.0-type scalability.
There have always been charitable loans for the world’s poor and destitute. But when Muhammad Yunus, in the aftermath of a devastating famine in Bangladesh, set up the Grameen Bank and it went from one $74 loan in 1974 to a $2.5 billion enterprise, spawning more than 3,000 similar microcredit institutions in 50 countries reaching over 133 million clients, that is a lesson in scalability. Or contrast Toyota’s laudable but premium-priced hybrid Prius for the rich and eco-conscious with Tata’s $2,500 Nano, a cheap and eco-friendly car for the masses. The one is an incremental solution with long term potential; the other is scalable solution with immediate impact.
Let us explore in more detail this revolution that will, if successful, change the way we talk about and practice CSR and, ultimately, the way we do business. There are five principles that make up the DNA of CSR 2.0: Connectedness (C), Scalability (S), Responsiveness (R), Duality (2) and Circularity (0).
Principle 1: Connectedness (C)
In order to succeed in the CSR revolution, business has to break the hegemony of shareholders. It is as if companies are mere serfs in the kingdom of shareholder-value capitalism. They may appear to wield extraordinary power, but in reality they are subservient to invisible shareholders, bowed before the throne of financial markets and at the beck and call of City analysts. Most CEOs don’t last more than 3 years and are slaves to stock price fluctuations during that time.
The only way to take the power back is to move from subservience to connectedness. Business has to start to institutionalise (and thereby legitimise) multi-stakeholder relationships. When the chemicals industry created their Responsible Care programme in 1985, in the wake of a spree of disasters like Seveso and Bhopal, it was a typical CSR 1.0 approach – unilateral, defensive and incremental. By contrast, the emergence of various multi-stakeholder initiatives in the 1990s, like the Forest Stewardship Council and AccountAbility 1000, begins to give a glimpse of how the connectedness principle of CSR 2.0 may increasingly manifest.
In 1994, when McDonald’s took two activists to court for criticising the company, their bullying tactics backfired and ‘McLibel’ (as the case came to be known in the popular media) turned into the longest trial in British legal history (313 days), creating a public relations disaster for the company. By contrast, when Rio Tinto actively sought out a cross-sector partnership with the World Conservation Union to progressively tackle its biodiversity impacts, it showed a sensitivity to multi-stakeholder connectedness that was so patently lacking in McDonald’s approach.
Principle 2: Scalability (S)
The CSR literature is liberally sprinkled with charming case studies of truly responsible and sustainable projects. The problem is that so few of them ever go to scale. It is almost as if, once the sound-bites and PR-plaudits have been achieved, no further action is required. They become shining pilot projects and best practice examples, tarnished only by the fact that they are endlessly repeated on the CSR conference circuits of the world, without any vision for how they might transform the core business of their progenitors.
The sustainability problems we face, be they climate change or poverty, are at such a massive scale, and are so urgent, that any CSR solutions that cannot match that scale and urgency are red herrings at best and evil diversions at worst. How long have we been tinkering away with ethical consumerism (organic, fairtrade and the like), with hardly any impact on the world’s major corporations or supply chains? And yet, when Wal-Mart’s former CEO, Lee Scott, had his post-Katrina Damascus experience and decided that all cotton will be organic and all fish MSC-certified, then we are started seeing CSR 2.0-type scalability.
There have always been charitable loans for the world’s poor and destitute. But when Muhammad Yunus, in the aftermath of a devastating famine in Bangladesh, set up the Grameen Bank and it went from one $74 loan in 1974 to a $2.5 billion enterprise, spawning more than 3,000 similar microcredit institutions in 50 countries reaching over 133 million clients, that is a lesson in scalability. Or contrast Toyota’s laudable but premium-priced hybrid Prius for the rich and eco-conscious with Tata’s $2,500 Nano, a cheap and eco-friendly car for the masses. The one is an incremental solution with long term potential; the other is scalable solution with immediate impact.
การแปล กรุณารอสักครู่..
CSR 2.0 : กอดในอนาคต
ให้เราสำรวจในรายละเอียดเพิ่มเติมนี้จะปฏิวัตินั้น หากสำเร็จ เปลี่ยนวิธีที่เราพูด และฝึกความรับผิดชอบ และในที่สุดวิธีที่เราทำธุรกิจ มีห้าหลักการที่ทำให้ดีเอ็นเอของ CSR 2.0 : การเชื่อมโยง ( C ) , ความยืดหยุ่น ( s ) การตอบสนอง ( R ) คู่ ( 2 ) และ circularity ( 0 )
หลักการการเชื่อมโยง ( C )
เพื่อที่จะประสบความสำเร็จในสังคมการปฏิวัติ ธุรกิจมีการแบ่งอำนาจของผู้ถือหุ้น มันเป็นถ้า บริษัท เป็นเพียงข้าทาสในอาณาจักรของทุนนิยมอื่นๆ พวกเขาอาจปรากฏขึ้นที่จะใช้อำนาจพิเศษ แต่ในความเป็นจริงพวกเขาจะยอมรับใช้ผู้ถือหุ้นมองไม่เห็นคำนับต่อหน้าพระที่นั่งของตลาดการเงินและนักวิเคราะห์ที่ Beck และเรียกเมืองซีอีโอส่วนใหญ่ไม่เกิน 3 ปี และเป็นทาสของความผันผวนของราคาหุ้นในช่วงนั้น
วิธีเดียวที่จะใช้อำนาจกลับคือการย้ายจากการยอมรับการเชื่อมโยง . ธุรกิจต้องเริ่ม institutionalise ( และหลายฝ่ายจึง legitimise ) ความสัมพันธ์ เมื่ออุตสาหกรรมเคมีสร้างโครงการดูแลรับผิดชอบของพวกเขาในปี 1985ในการปลุกของความสนุกสนานของภัยพิบัติ เช่น เซเวโซ่ และต้นตอ มันเป็นปกติของ CSR 1.0 วิธีการ–ฝ่ายเดียว , การป้องกันและเพิ่ม . โดยคมชัด , การเกิดขึ้นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ หลายโครงการในช่วงต้น 1990 เหมือนป่า การดูแลสภาและความรับผิดชอบ 1000 เริ่มให้เหลือบของวิธีการเชื่อมโยงหลักการ CSR 2.0 มากขึ้นอาจปรากฏ .
ในปี 1994เมื่อแมคโดนัลด์เอาสองเรียกร้องไปยังศาลตำหนิ บริษัท ของพวกเขา ' ' และกลั่นแกล้งยุทธวิธี backfired mclibel ( ในกรณีที่มาเป็นที่รู้จักกันในสื่อที่นิยม ) กลายเป็นคดีที่ยาวที่สุดในประวัติศาสตร์ของอังกฤษ ( 313 วัน ) การสร้างภัยพิบัติเพื่อประชาสัมพันธ์บริษัท โดยความคมชัดเมื่อริโอ ทินโต อย่างการเลือกหุ้นส่วนข้ามภาคกับสหภาพการอนุรักษ์โลกผู้จัดการความหลากหลายทางชีวภาพ ผลกระทบ มันมีความไวต่อหลายฝ่ายจึงเห็นการเชื่อมโยงที่ขาดในร้านแมคโดนัลด์ วิธีการ หลักการที่ 2 :
( ( S )CSR มีวรรณกรรมอย่างกว้างขวางโรยด้วยเสน่ห์ กรณีศึกษาของโครงการอย่างแท้จริง มีความรับผิดชอบและยั่งยืน ปัญหาคือว่าเพื่อให้น้อยของพวกเขาไปถึงระดับ มันเกือบจะเป็นถ้า เมื่อเสียงกัดเสียงโห่ร้องและประชาสัมพันธ์ได้รับความ ไม่เพิ่มเติมการกระทำเป็นสิ่งจำเป็น พวกเขากลายเป็นส่องนำร่องโครงการและตัวอย่างการปฏิบัติที่ดีที่สุดมัวหมอง โดยเฉพาะความจริงที่ว่าพวกเขาไม่รู้จบใน CSR การประชุมซ้ำวงจรของโลก โดยไม่มีวิสัยทัศน์สำหรับวิธีการที่พวกเขาอาจจะเปลี่ยนธุรกิจหลักของตั้งต้นของพวกเขา .
ความยั่งยืนของปัญหาที่เราเผชิญ พวกเขาเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ หรือ ความยากจน เป็นเช่นขนาดใหญ่ และดังนั้น ด่วนใด ๆที่ไม่ตรงกับขนาด ) โซลูชั่นและความเร่งด่วนเป็น herrings สีแดงบ้านที่ดีที่สุดและความชั่วร้ายที่เลวร้ายที่สุด นานแค่ไหนแล้วที่เราติดไปกับการคุ้มครองผู้บริโภคด้านจริยธรรม ( อินทรีย์ fairtrade และชอบ ) ที่มีผลกระทบใด ๆแทบจะใน บริษัท รายใหญ่ของโลก หรือ ห่วงโซ่อุปทาน ? แต่เมื่อเป็นวอลมาร์ท อดีตซีอีโอ ลี สก๊อตมีตำแหน่งแคทดามัสกัสประสบการณ์และตัดสินใจว่าฝ้ายจะเป็นอินทรีย์และปลาทั้งหมด MSC รับรอง จากนั้นเราก็เริ่มเห็น CSR 2.0-type scalability .
มีเสมอการเงินกู้เพื่อการกุศลของโลกที่ยากจนและยากจน แต่เมื่อ มูฮัมหมัด ยูนุส ในผลพวงของความอดอยากรุนแรงในบังกลาเทศ จัดตั้งธนาคารกรามีนและมันมาจากหนึ่ง $ 74 เงินกู้ในปี 1974 เป็น $ 25 ล้านองค์กร วางไข่มากกว่า 3000 คล้ายกัน microcredit สถาบันใน 50 ประเทศถึงกว่า 133 ล้านลูกค้าที่เป็นบทเรียนในการทำงาน . หรือความคมชัดของโตโยต้าพรีอุส ไฮบริด ที่น่ายกย่อง แต่ราคาสำหรับคนรวยและ eco ใส่ใจกับทาทานาโน $ 2500 , ราคาถูกและรถที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมสำหรับฝูง เป็นโซลูชั่นที่เพิ่มขึ้นกับศักยภาพในระยะยาวอื่น ๆได้อย่างเป็นโซลูชั่นที่มีผลกระทบทันที
ให้เราสำรวจในรายละเอียดเพิ่มเติมนี้จะปฏิวัตินั้น หากสำเร็จ เปลี่ยนวิธีที่เราพูด และฝึกความรับผิดชอบ และในที่สุดวิธีที่เราทำธุรกิจ มีห้าหลักการที่ทำให้ดีเอ็นเอของ CSR 2.0 : การเชื่อมโยง ( C ) , ความยืดหยุ่น ( s ) การตอบสนอง ( R ) คู่ ( 2 ) และ circularity ( 0 )
หลักการการเชื่อมโยง ( C )
เพื่อที่จะประสบความสำเร็จในสังคมการปฏิวัติ ธุรกิจมีการแบ่งอำนาจของผู้ถือหุ้น มันเป็นถ้า บริษัท เป็นเพียงข้าทาสในอาณาจักรของทุนนิยมอื่นๆ พวกเขาอาจปรากฏขึ้นที่จะใช้อำนาจพิเศษ แต่ในความเป็นจริงพวกเขาจะยอมรับใช้ผู้ถือหุ้นมองไม่เห็นคำนับต่อหน้าพระที่นั่งของตลาดการเงินและนักวิเคราะห์ที่ Beck และเรียกเมืองซีอีโอส่วนใหญ่ไม่เกิน 3 ปี และเป็นทาสของความผันผวนของราคาหุ้นในช่วงนั้น
วิธีเดียวที่จะใช้อำนาจกลับคือการย้ายจากการยอมรับการเชื่อมโยง . ธุรกิจต้องเริ่ม institutionalise ( และหลายฝ่ายจึง legitimise ) ความสัมพันธ์ เมื่ออุตสาหกรรมเคมีสร้างโครงการดูแลรับผิดชอบของพวกเขาในปี 1985ในการปลุกของความสนุกสนานของภัยพิบัติ เช่น เซเวโซ่ และต้นตอ มันเป็นปกติของ CSR 1.0 วิธีการ–ฝ่ายเดียว , การป้องกันและเพิ่ม . โดยคมชัด , การเกิดขึ้นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ หลายโครงการในช่วงต้น 1990 เหมือนป่า การดูแลสภาและความรับผิดชอบ 1000 เริ่มให้เหลือบของวิธีการเชื่อมโยงหลักการ CSR 2.0 มากขึ้นอาจปรากฏ .
ในปี 1994เมื่อแมคโดนัลด์เอาสองเรียกร้องไปยังศาลตำหนิ บริษัท ของพวกเขา ' ' และกลั่นแกล้งยุทธวิธี backfired mclibel ( ในกรณีที่มาเป็นที่รู้จักกันในสื่อที่นิยม ) กลายเป็นคดีที่ยาวที่สุดในประวัติศาสตร์ของอังกฤษ ( 313 วัน ) การสร้างภัยพิบัติเพื่อประชาสัมพันธ์บริษัท โดยความคมชัดเมื่อริโอ ทินโต อย่างการเลือกหุ้นส่วนข้ามภาคกับสหภาพการอนุรักษ์โลกผู้จัดการความหลากหลายทางชีวภาพ ผลกระทบ มันมีความไวต่อหลายฝ่ายจึงเห็นการเชื่อมโยงที่ขาดในร้านแมคโดนัลด์ วิธีการ หลักการที่ 2 :
( ( S )CSR มีวรรณกรรมอย่างกว้างขวางโรยด้วยเสน่ห์ กรณีศึกษาของโครงการอย่างแท้จริง มีความรับผิดชอบและยั่งยืน ปัญหาคือว่าเพื่อให้น้อยของพวกเขาไปถึงระดับ มันเกือบจะเป็นถ้า เมื่อเสียงกัดเสียงโห่ร้องและประชาสัมพันธ์ได้รับความ ไม่เพิ่มเติมการกระทำเป็นสิ่งจำเป็น พวกเขากลายเป็นส่องนำร่องโครงการและตัวอย่างการปฏิบัติที่ดีที่สุดมัวหมอง โดยเฉพาะความจริงที่ว่าพวกเขาไม่รู้จบใน CSR การประชุมซ้ำวงจรของโลก โดยไม่มีวิสัยทัศน์สำหรับวิธีการที่พวกเขาอาจจะเปลี่ยนธุรกิจหลักของตั้งต้นของพวกเขา .
ความยั่งยืนของปัญหาที่เราเผชิญ พวกเขาเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ หรือ ความยากจน เป็นเช่นขนาดใหญ่ และดังนั้น ด่วนใด ๆที่ไม่ตรงกับขนาด ) โซลูชั่นและความเร่งด่วนเป็น herrings สีแดงบ้านที่ดีที่สุดและความชั่วร้ายที่เลวร้ายที่สุด นานแค่ไหนแล้วที่เราติดไปกับการคุ้มครองผู้บริโภคด้านจริยธรรม ( อินทรีย์ fairtrade และชอบ ) ที่มีผลกระทบใด ๆแทบจะใน บริษัท รายใหญ่ของโลก หรือ ห่วงโซ่อุปทาน ? แต่เมื่อเป็นวอลมาร์ท อดีตซีอีโอ ลี สก๊อตมีตำแหน่งแคทดามัสกัสประสบการณ์และตัดสินใจว่าฝ้ายจะเป็นอินทรีย์และปลาทั้งหมด MSC รับรอง จากนั้นเราก็เริ่มเห็น CSR 2.0-type scalability .
มีเสมอการเงินกู้เพื่อการกุศลของโลกที่ยากจนและยากจน แต่เมื่อ มูฮัมหมัด ยูนุส ในผลพวงของความอดอยากรุนแรงในบังกลาเทศ จัดตั้งธนาคารกรามีนและมันมาจากหนึ่ง $ 74 เงินกู้ในปี 1974 เป็น $ 25 ล้านองค์กร วางไข่มากกว่า 3000 คล้ายกัน microcredit สถาบันใน 50 ประเทศถึงกว่า 133 ล้านลูกค้าที่เป็นบทเรียนในการทำงาน . หรือความคมชัดของโตโยต้าพรีอุส ไฮบริด ที่น่ายกย่อง แต่ราคาสำหรับคนรวยและ eco ใส่ใจกับทาทานาโน $ 2500 , ราคาถูกและรถที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมสำหรับฝูง เป็นโซลูชั่นที่เพิ่มขึ้นกับศักยภาพในระยะยาวอื่น ๆได้อย่างเป็นโซลูชั่นที่มีผลกระทบทันที
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- รสนี้มันอร่อย
- การกระทำไม่ได้จัดว่าดีหรือชั่ว ถูกหรือผิ
- ปัญญา นิรันดร์กุล
- ร่วมเพศ
- คุณไม่ต้องมาทนรำคาญฉัน
- precise controlling,automatically contro
- I will spend just three weeks thereBut i
- Did you use the whole condition?
- Overall, literature indicates that forme
- การขนส่ง
- สภาพอากาศที่แคนาดาเป็นอย่างไร
- ไทยเป็นประเทศที่ไม่ใหญ่มากแต่มีพลเมืองที
- ผลลัพธ์ (ภาษาอังกฤษ) 3:The criterion of
- Not detected
- ก่อนเข้าเรียน
- คุณต้องการมันหรอ
- ฉันเห็นพี่สาวของฉัน เศร้าและร้องไห้มาหลา
- นำแป้งเค้กและผงฟูมาร่อน
- ฉันต้องการอยู่ในอ้อมกอดคุณ ฉันต้องการจูบ
- คุณถามทำไม
- วิจัยผลิตภัณฑ์
- taught
- เร็วว่าไทย 1 ชั่วโมง
- คุณสามารถส่งรูปมาดูได้ไหม
