Adopting CRM technology does not me

Adopting CRM technology does not mean, however, that
such benefits will easily accrue to the firm. If the company
wants to achieve the benefits of CRM implementation,
Ramsey (2003) espouses that the customer is an important
factor firms must consider when investing in CRM. Although
logical as well as obvious, firms nonetheless often fail to
include the customer in CRM initiatives (Kale, 2004).
Identifying target customers is a principle of marketing.
Customer centricity has been used to develop effective
marketing programs that are responsive to target customers.
Studies of customer-centric management, though, tend to
ignore customers’ perceptions toward CRM implementation
efforts. Not only as a performance metric, but as a critical
factor in implementation, customers’ attitudes toward CRM
should be considered in CRM implementation efforts.
Customers’ perceptions toward CRM implementation
As noted, research has focused on the company side of CRM
implementation (e.g. Jallat and Ancarani, 2008). Therefore,
little is known about customers’ perceptions of CRM
implementation efforts. Although some practitioners and
researchers may be unclear about what CRM is and how to
define it, customers are likely to possess, at best, simple ideas
about this complex strategy. Indeed, they might not even be
cognizant of CRM or that it is a business process. Their
interest most likely lies in how the marketer treats them.
CRM affords enhancement of a firm’s relationship
marketing efforts. Relationship marketing is defined as a
higher strategic management of relationships with all of a
company’s customers, including stakeholders (Frow and
Payne, 2009). This perspective flows from academic
research (Gummesson, 2002; Frow and Payne, 2009).
CRM entails strategic management of relationships with
customers based on the use of technology. Thus, CRM can be
included in RM.
Langerak and Verhoef (2003) develop a generic typology of
CRM implementation strategies. The typology contains three
CRM approaches – customer intimate CRM, operational
excellence CRM, and tactical CRM. Each alternative has a
distinct set of characteristics (e.g. orientation, focus,
objectives, metrics). Based on Langerak and Verhoef (2003),
our study incorporates customer intimate CRM because, of
the three approaches, it is the only one whose features are
truly focused on long-term relationship building with
customers (a´ la customer centricity):
[. . .] [this strategy] centers on the customer. This orientation should lead to a
customer-driven organization structure and culture. The aim [. . .] is to
develop customer relationships. At the individual customer level, the extent
of customer relationship development activities depends on the expected
lifetime value of customers. Important metrics are customer commitment
and customer lifetime value [. . .] [An important CRM tool] is individual
contact with customers [. . .] these contacts are, to a large extent,
personalized [. . .] IT also has a facilitating role [. . .] (p. 78).
As such, the present investigation examined issues that
pertain to a customer intimate CRM approach. The foci
included customers’ perceptions (positive or negative) of the
frequency of CRM implementation activities, the relationship
between those perceptions and customers’ intention to remain
in the relationship with the marketer, and differences between
customers’ and CRM personnel’s perceptions regarding the
frequency of CRM implementation activities.
Several CRM implementation activities are used by
marketers. Such efforts include phone calls from a call center
or company employee, frontline sales personnel, e-mail,
internet virtual programs, and the like. Customers perceive
such activities to be interaction or communication efforts.
Often, CRM implementation activities are directed at
generating current customers’ interest in new offerings and
fostering personalization (Verhoef, 2003).
Direct marketing, which can be part of a CRM program
(Kotler, 1999), utilizes similar efforts. Therefore, CRM
activities can be compared with direct marketing actions.
Customer attitudes toward direct marketing have been
found to be negatively related to concern for privacy
(Phelps et al., 2001). Also, Wang and Petrison (1993)
observe that apparently sales-focused mail and phone calls
raise privacy concerns of customers. By extension, the less
favorable a customer’s attitude toward CRM implementation
activities, the more concerned that a customer will be about
how companies use their information in CRM
implementation. Trust is considered a central construct in
relationship marketing (Verhoef, 2003; Tsarenko and Tojip,
2009) and has been explored in such areas as customer
behavior, expectations, and attitudes (Mayer et al., 1995;
Liu et al., 2005). Milne and Boza (1999) have discerned that
trust and customer concern are highly interrelated for banking
customers (the target industry in the present study).
Customers’ prior experience plays an important role in
shaping their decisions. For example, Phelps et al. (2001)
determine that customers with more web-based or catalog
shopping experience develop a certain comfort level with a
company’s direct marketing activities. Furthermore, Culman
and Armstrong (1999) ascertain that customers having
positive experiences with a firm may develop trust with that
company, thus allowing the marketer to target increased
marketing activities toward those favorably disposed
customers.
The foregoing implies that customers with more experience
with a firm may have fewer concerns about and greater trust
in the company than individuals with less experience. And
with enhanced trust, marketers can devote increased attention
to such individuals. Conversely, customers who have become
at least somewhat disaffected through their experiences with
the company will feel less favorable toward receiving an
increased number of (i.e. more frequent) marketing
blandishments. Using the preceding dialectic, then,
customers’ attitudes toward the firm likely influence their
perceptions toward CRM implementation activities.
As in all types of relationship marketing, timing execution is
critical to CRM implementation. In other words, when a
marketing effort is undertaken, the frequency with which it is
conducted can have a marked impact on the customer.
Indeed, Go¨nu¨ l and Shi (1998) suggest that there are two
types of customers based on marketing effort frequency. They
find that the optimal timing of direct mail differs across these
two customer groups. Failure to consider the frequency with
which CRM efforts should be directed at specific customer
groups thus appears to be questionable: “an underlying
premise of CRM is that customers have different needs,
and thus the firm should treat them differently”
(Boulding et al., 2005, p. 163). Therefore, customers
favorably inclined to greater marketing frequency should
receive their fair share of the marketing budget, and
overspending on marginal customers should be
prevented (Reinartz et al., 2004). Empirical work in
consumer behavior has found that when consumers’
expectations are not met – a´ la Oliver’s (1977, 1980)
expectancy-disconfirmation paradigm of consumer
satisfaction – dissatisfaction is likely to result. Accordingly,
if customers’ expectations of the frequency of CRM
implementation activities are incompatible with the actual
frequency, they are likely to possess unfavorable attitudes
toward those CRM implementation efforts. Conceivably,
however, customers possessing positive attitudes toward
CRM activities are likely to be more accepting of too
frequent CRM contact vis-a` -vis those individuals who view
CRM efforts negatively.
Also, given that little is known about consumer perceptions
of CRM implementation, CRM personnel, relative to their
customers, might have distinctly different perceptions of how
often CRM efforts should be directed at customers. Indeed,
prior research has found that marketers’ customer contact
personnel and customers hold incongruent perceptions about
the nature of the buyer-seller dyad (e.g. Kumar, 1996;
Lambert et al., 1990).
The discordance may well lead marketers to execute CRM
efforts that are more or less frequent than their customers
prefer. Such endeavors could result in customer disaffection,
as well as inefficient and ineffective CRM implementation.
Accordingly, investigating potential differences between CRM
personnel and customer’s perceptions of CRM activity
implementation appears warranted.
We also explore the potential incompatibility between the
actual interval of CRM activity implementation and
customers’ preferred time interval vis-a`-vis their willingness
to remain with the marketer. Compatible with work in CRM
(e.g. Langerak and Verhoef, 2003; Verhoef, 2003), customers’
willingness to maintain a relationship with the company
(customer retention) was used to assess CRM effectiveness.
This metric reflects the social aspect of relationship marketing
(Verhoef, 2003). A relatively recent finding that a one percent
increase in customer retention has five times more impact on
firm performance than a similar change in cost reduction
supports the use of customer retention as a critical company
indicator (Gupta et al., 2004, 2006).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ใช้เทคโนโลยี CRM ไม่ได้หมายความว่า อย่างไรก็ตาม ที่ประโยชน์ดังกล่าวจะได้รับรู้กับบริษัท ถ้าบริษัทต้องการให้บรรลุผลประโยชน์ของการนำ CRMหอประชุมรัฐสภา (2003) espouses ว่า ลูกค้าที่มีความสำคัญบริษัทปัจจัยที่ต้องพิจารณาเมื่อลงทุนใน CRM ถึงแม้ว่าบริษัทตรรกะ เป็น ชัดเจน กระนั้นมักจะล้มเหลวในการมีลูกค้าในโครงการ CRM (คะน้า 2004)ระบุลูกค้าเป้าหมายเป็นหลักการของการตลาดCentricity ลูกค้าถูกใช้เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพโปรแกรมการตลาดที่ตอบสนองต่อลูกค้าเป้าหมายศึกษาการจัดการเกี่ยวกับลูกค้า แม้ว่า มักจะละเว้นการรับรู้ของลูกค้าต่องาน CRMความพยายาม ไม่เพียงแต่ เป็นการวัดประสิทธิภาพการทำงาน แต่เป็นการปัจจัยในการดำเนินงาน ทัศนคติของลูกค้าต่อ CRMควรพิจารณาในความพยายามนำ CRMภาพลักษณ์ของลูกค้าไปใช้งาน CRMตามที่ระบุไว้ งานวิจัยได้เน้นด้านบริษัทของ CRMนำไปใช้ (เช่น Jallat และ Ancarani, 2008) ดังนั้นเล็กน้อยเป็นที่รู้จักเกี่ยวกับการรับรู้ของลูกค้าของ CRMความพยายามดำเนินการ แม้ว่าผู้บาง และนักวิจัยอาจข้องใจว่า CRM คืออะไร และวิธีการกำหนดได้ ลูกค้ามีแนวโน้มที่จะมี ที่สุด ความคิดอย่างเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่ซับซ้อนนี้ แน่นอน พวกเขายังไม่ซึ่งรู้ถึง CRM หรือมีกระบวนการทางธุรกิจ ของพวกเขาสนใจอยู่ในวิธีการตลาดปฏิบัติต่อพวกเขาCRM แล้วปรับปรุงความสัมพันธ์ของบริษัทความพยายามทางการตลาด มีกำหนดความสัมพันธ์ทางการตลาดเป็นการการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่สูงของความสัมพันธ์กับการลูกค้าของบริษัท รวมทั้งมีส่วนได้เสีย (Frow และPayne, 2009) มุมมองนี้ไหลจากวิชาการวิจัย (Gummesson, 2002 Frow ก Payne, 2009)CRM กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ความสัมพันธ์กับลูกค้าตามการใช้เทคโนโลยี ดังนั้น CRM สามารถรวมอยู่ใน RM.Langerak และ Verhoef (2003) พัฒนาจำแนกทั่วไปกลยุทธ์ CRM ใช้งาน จำแนกการประกอบด้วย 3แนวทาง CRM – ใกล้ชิดลูกค้า CRM การดำเนินงานความเป็นเลิศด้าน CRM และ CRM ทางยุทธวิธี มีทางเลือกแต่ละตัวชุดแตกต่างกันของลักษณะ (เช่นวางแนว โฟกัสวัตถุประสงค์ วัด) Langerak และ Verhoef (2003),การศึกษาของเราประกอบด้วยลูกค้าส่วนตัว CRM เพราะ ของวิธีที่สาม มันคือคุณลักษณะเน้นความสัมพันธ์ระยะยาวกับอาคารอย่างแท้จริงลูกค้า (a´ ลาลูกค้า centricity):[. . .] [นี้กลยุทธ์] ศูนย์ลูกค้า แนวนี้ควรนำไปสู่การลูกค้าขับเคลื่อนองค์กรโครงสร้างและวัฒนธรรม จุดมุ่งหมาย [แตะ] จะพัฒนาความสัมพันธ์ลูกค้า ระดับละ ขอบเขตกิจกรรมพัฒนาความสัมพันธ์ของลูกค้าขึ้นอยู่กับที่คาดไว้ค่าอายุการใช้งานของลูกค้า วัดที่สำคัญคือ ลูกค้าความมุ่งมั่นและอายุการใช้งานลูกค้าค่า [แตะ] [CRM เครื่องมือสำคัญ] เป็นบุคคลติดต่อกับลูกค้า [แตะ] ติดต่อเหล่านี้จะ ขนาดใหญ่ส่วนบุคคล [แตะ] นอกจากนี้ยังมีบทบาท facilitating [แตะ] (p. 78)เช่น การสอบสวนอยู่ที่ตรวจสอบปัญหาที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าใกล้ชิด CRM วิธีการ Fociรวมแนวของลูกค้า (ค่าบวก หรือค่าลบ) ของการความถี่ของกิจกรรม CRM ใช้งาน ความสัมพันธ์ระหว่างผู้รับรู้และความตั้งใจของลูกค้ายังความสัมพันธ์กับการตลาด และความแตกต่างระหว่างภาพลักษณ์ของลูกค้าและ CRM บุคลากรเกี่ยวกับการความถี่ของกิจกรรม CRM ใช้งานใช้หลาย CRM ดำเนินกิจกรรมโดยนักการตลาด ความพยายามดังกล่าวมีโทรศัพท์จากศูนย์บริการบริษัทพนักงาน พนักงานขาย frontline อี เมลอินเทอร์เน็ตเสมือนโปรแกรม กเช่น สังเกตลูกค้ากิจกรรมดังกล่าวเป็น ความพยายามโต้ตอบหรือสื่อสารมักจะ CRM ดำเนินกิจกรรมโดยตรงที่สร้างปัจจุบันลูกค้าสนใจในเสนอใหม่ และอุปถัมภ์ตั้ง (Verhoef, 2003)การตลาดทางตรง ซึ่งสามารถเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรม CRM(Kotler, 1999), ใช้ความพยายามเหมือนกัน ดังนั้น CRMกิจกรรมสามารถเปรียบเทียบกับการดำเนินการตลาดโดยตรงทัศนคติของลูกค้าต่อการตลาดทางตรงได้พบทางลบเกี่ยวข้องเกี่ยวพันตัว(สายร้อยเอ็ด al., 2001) ยัง วังและ Petrison (1993)สังเกตจดหมายที่เห็นได้ชัดขายเน้น และติดต่อทางโทรศัพท์เพิ่มความเป็นส่วนตัวความกังวลของลูกค้า โดยส่วนขยาย น้อยลงดีทัศนคติของลูกค้าต่องาน CRMกิจกรรม ยิ่งกังวลว่า ลูกค้าจะเกี่ยวกับวิธีการที่บริษัทใช้ข้อมูลใน CRMใช้งาน ความน่าเชื่อถือจะถือเป็นการสร้างศูนย์กลางในความสัมพันธ์ทางการตลาด (Verhoef, 2003 Tsarenko และ Tojip2009) และมีการสำรวจในพื้นที่ดังกล่าวเป็นลูกค้าลักษณะการทำงาน ความคาดหวัง และทัศนคติ (เมเยอร์และ al., 1995หลิวและ al., 2005) Milne และ Boza (1999) ได้เข้าใจที่กังวลความน่าเชื่อถือและลูกค้าเกี่ยวข้องสูงสำหรับลูกค้าลูกค้า (อุตสาหกรรมเป้าหมายในการศึกษาปัจจุบัน)ประสบการณ์ก่อนหน้าของลูกค้ามีบทบาทสำคัญในสร้างรูปร่างของพวกเขาตัดสินใจ ร้อยเอ็ดสาย al. (2001) เช่นตรวจสอบว่าลูกค้า มีมากขึ้นบนเว็บ หรือแค็ตตาล็อกประสบการณ์การช็อปปิ้งพัฒนาความสะดวกสบายระดับด้วยการกิจกรรมทางการตลาดโดยตรงของบริษัท นอกจากนี้ Culmanและอาร์มสตรอง (1999) ตรวจที่ลูกค้ามีประสบการณ์บวกกับบริษัทอาจพัฒนาความเชื่อมั่นที่บริษัท จึง ทำให้ตลาดเป้าหมายเพิ่มขึ้นกิจกรรมทางการตลาดไปที่พ้องต้องขายทิ้งลูกค้าไว้ก่อนว่าหมายความว่า ลูกค้าที่มีเพิ่มเติมประสบการณ์บริษัทอาจมีความกังวลเกี่ยวกับน้อยลงและความน่าเชื่อถือมากขึ้นในบริษัทมากกว่าบุคคลที่มีประสบการณ์น้อย และด้วยความเชื่อถือพิเศษ นักการตลาดสามารถทุ่มเทความสนใจเพิ่มขึ้นกับบุคคลดังกล่าว ในทางกลับกัน ลูกค้าที่เป็นdisaffected ผ่านประสบการณ์ของพวกเขาค่อนข้างน้อยบริษัทจะรู้สึกไม่ดีต่อการรับการเพิ่มขึ้นจำนวน (เช่นเพิ่มเติมบ่อย) การตลาดblandishments ใช้ dialectic ก่อนหน้านี้ แล้วเจตคติแนวโน้มอิทธิพลที่มีต่อบริษัทของลูกค้าของพวกเขาแนวไปทาง CRM ดำเนินกิจกรรมในทุกประเภทของความสัมพันธ์ทางการตลาด ระยะเวลาการดำเนินการคือความสำคัญต่อการดำเนินการ CRM ในคำอื่น ๆ เมื่อเป็นดำเนินการการตลาดความพยายาม ความถี่ที่จะดำเนินสามารถมีผลต่อเครื่องลูกค้าได้แน่นอน Go¨nu¨ l และชิ (1998) แนะนำว่า มี 2ชนิดของลูกค้าตามความถี่ของความพยายามทางการตลาด พวกเขาพบว่า ระยะเวลาเหมาะสมที่สุดของจดหมายโดยตรงแตกต่างข้ามเหล่านี้กลุ่มลูกค้า 2 ล้มเหลวในการพิจารณาความถี่ด้วยความพยายามของ CRM ที่จะส่งตรงลูกค้าเฉพาะจึงปรากฏกลุ่มจะแก้แค้นคืน: "เป็นต้นรื่นรมย์ของ CRM คือ ลูกค้ามีความต้องการแตกต่างกันและดังนั้น บริษัทควรให้ถือว่าแตกต่างกัน"(Boulding et al., 2005, p. 163) ดังนั้น ลูกค้าความถี่การตลาดเข้าใจพ้องต้องกันให้มากขึ้นควรรับกันเหมาะสมของงบประมาณทางการตลาด และoverspending ในกำไรลูกค้าควรป้องกัน (Reinartz et al., 2004) งานประจักษ์ในพฤติกรรมผู้บริโภคพบว่าเมื่อผู้บริโภคไม่เป็นไปตามความคาดหวัง – Oliver a´ ลา (1977, 1980)disconfirmation เดากระบวนทัศน์ของผู้บริโภคความพึงพอใจ – ความไม่พอใจมีแนวโน้มส่งผลให้ ดังนั้นถ้าความถี่ของ CRM ความคาดหวังของลูกค้าดำเนินกิจกรรมที่ไม่เข้ากันกับเกิดขึ้นจริงความถี่ พวกเขามักจะมีทัศนคติที่ร้ายต่อความพยายามที่ใช้ CRM ดักรออย่างไรก็ตาม มีทัศนคติบวกต่อลูกค้ากิจกรรม CRM มักจะ ขึ้นไปรับของมากเกินไปโปรแกรม CRM ติดต่อวิได้ ' -vis ที่ผู้ดูความพยายามของ CRM ในเชิงลบระบุว่า น้อยเป็นที่รู้จักกันเกี่ยวกับภาพลักษณ์ของผู้บริโภคใช้งาน CRM บุคลากร CRM สัมพันธ์กับความลูกค้า อาจเข้าใจแตกต่างกันอย่างเห็นได้ชัดของวิธีความพยายาม CRM มักจะถูกส่งที่ลูกค้า แน่นอนงานวิจัยก่อนหน้านี้พบของนักการตลาดที่ลูกค้าติดต่อบุคลากรและลูกค้าเก็บแนว incongruent เกี่ยวกับลักษณะของ dyad ผู้ซื้อผู้ขาย (เช่น Kumar, 1996Lambert และ al., 1990)Discordance ที่ดีอาจทำตลาดดำเนินการ CRMความพยายามที่น้อยบ่อยกว่าลูกค้าของพวกเขาต้องการ ความพยายามดังกล่าวอาจส่งผลให้ลูกค้า disaffectionและนำ CRM ต่ำ และไม่มีประสิทธิภาพตรวจสอบความแตกต่างอาจเกิดขึ้นระหว่าง CRM ตามบุคลากรและการรับรู้ของลูกค้าของกิจกรรม CRMนำ warranted แล้วเรายังสำรวจความเข้ากันไม่อาจเกิดขึ้นระหว่างการช่วงเวลาจริงของการนำกิจกรรม CRM และช่วงเวลาที่ต้องการของลูกค้า vis a'-vis สุภาพยังคงอยู่กับการตลาด เข้ากันได้กับงาน CRM(เช่น Langerak และ Verhoef, 2003 Verhoef, 2003) ลูกค้ายินดีที่จะรักษาความสัมพันธ์กับบริษัท(เก็บข้อมูลลูกค้า) ถูกใช้เพื่อประเมินประสิทธิภาพ CRMวัดนี้สะท้อนให้เห็นถึงลักษณะทางสังคมของความสัมพันธ์ทางการตลาด(Verhoef, 2003) ล่าสุดค่อนข้างหาที่หนึ่งเปอร์เซ็นต์เพิ่มเงินวางประกันของลูกค้ามีผลกระทบมากกว่าห้าครั้งประสิทธิภาพของบริษัทมากกว่าการเปลี่ยนแปลงที่คล้ายกันในการลดต้นทุนสนับสนุนการใช้ของลูกค้าเป็นสำคัญบริษัทตัวบ่งชี้ (กุปตา et al., 2004, 2006)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การใช้ CRM เทคโนโลยีไม่หมายถึง แต่ประโยชน์ดังกล่าวจะสามารถรับรู้รายได้ที่
ต่อบริษัท ถ้าบริษัท
ต้องการบรรลุผลประโยชน์ของการใช้ CRM ,
แรมซีย์ ( 2003 ) espouses ที่ลูกค้าเป็นสำคัญ บริษัท จะต้องพิจารณาปัจจัย
เมื่อลงทุนใน CRM แม้ว่า
ตรรกะเช่นเดียวกับที่ชัดเจน บริษัท กระนั้นมักจะล้มเหลว

รวมถึงลูกค้าในโครงการ CRM ( คะน้า
, 2004 )การระบุกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย คือ หลักการตลาด
Centricity ลูกค้าได้ถูกใช้เพื่อพัฒนาโปรแกรมการตลาดที่มีประสิทธิภาพ
ที่ตอบสนองกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย .
การศึกษาการจัดการลูกค้าเป็นศูนย์กลาง แต่มักจะละเลยลูกค้า การรับรู้ต่อความพยายาม

ใช้ CRM ไม่เพียง แต่เป็นเมตริก แต่เป็นปัจจัยสําคัญ
ในการใช้งานทัศนคติของลูกค้า CRM
ควรพิจารณาในความพยายามใช้ CRM ลูกค้า CRM การรับรู้ต่อ

ตามที่ระบุไว้ งานวิจัยได้เน้นใน บริษัท ด้านการดำเนินงาน CRM
( เช่น jallat และ ancarani , 2008 ) ดังนั้น
น้อยเป็นที่รู้จักเกี่ยวกับความรู้สึกของลูกค้าของความพยายามในการนำ CRM

แม้ว่าบาง ผู้ปฏิบัติงานและ
นักวิจัยอาจจะไม่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่ CRM และวิธีการ
นิยามมัน ลูกค้ามีแนวโน้มที่จะมี ที่ดีที่สุด ความคิดง่าย ๆ
เกี่ยวกับกลยุทธ์ที่ซับซ้อนนี้ แน่นอน พวกเขาอาจแม้แต่
cognizant ของ CRM หรือ มันคือ กระบวนการทางธุรกิจ ส่วนใหญ่อยู่ในความสนใจ
วิธีที่นักการตลาดถือว่าพวกเขา .
CRM แล้วเพิ่มความพยายามทางการตลาดความสัมพันธ์
ของ บริษัทการตลาดความสัมพันธ์หมายถึง
สูงการจัดการเชิงกลยุทธ์ของความสัมพันธ์กับลูกค้าทั้งหมดเป็นพยาบาล บริษัท รวมทั้งผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ( frow และ
เพย์น , 2009 ) มุมมองนี้ไหลจากการวิจัยทางวิชาการ
( gummesson , 2002 ; frow และ เพย์น , 2009 ) .
CRM ใช้กลยุทธ์การจัดการความสัมพันธ์กับ
ลูกค้าตามการใช้เทคโนโลยี ดังนั้น CRM สามารถ

รวมใน RM .langerak verhoef ( 2003 ) และพัฒนารูปแบบทั่วไปของ
ยุทธศาสตร์ CRM ที่ประกอบด้วยสาม
- CRM วิธีการ–ลูกค้าใกล้ชิด CRM , CRM และ CRM ปฏิบัติเป็นเลิศ
, ยุทธวิธี แต่ละทางเลือกมีชุดที่แตกต่างของลักษณะ
( เช่นการปฐมนิเทศ , โฟกัส ,
วัตถุประสงค์ ตัวชี้วัด ) ตาม langerak และ verhoef ( 2003 ) ,
การศึกษาของเราประกอบด้วยลูกค้าใกล้ชิด CRM เพราะของ
วิธีสาม มันเป็นคนเดียวที่มีคุณสมบัติ
อย่างแท้จริงที่มุ่งเน้นสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า ( ลูกค้าใหม่

[ ลา Centricity ) : . . . . . . . . ] [ กลยุทธ์นี้ ] ศูนย์ลูกค้า ปฐมนิเทศนี้ควรนำไปสู่
ลูกค้าซึ่งโครงสร้างองค์กรและวัฒนธรรม เป้าหมาย [ . . . . . . . . ]

พัฒนาความสัมพันธ์ลูกค้า ในระดับของลูกค้าแต่ละบุคคล ขอบเขต
กิจกรรมพัฒนาความสัมพันธ์ลูกค้าขึ้นอยู่กับคาดว่า
ค่าอายุการใช้งานของลูกค้า ตัวชี้วัดที่สำคัญ คือ ความมุ่งมั่นของลูกค้าและลูกค้าตลอดชีพค่า
[ . . . . . . . . ] [ เป็น ] เครื่องมือ CRM ที่สำคัญคือบุคคลติดต่อ
กับลูกค้า [ . . . . . . . . ] รายชื่อผู้ติดต่อเหล่านี้เพื่อขอบเขตขนาดใหญ่
ส่วนบุคคล [ . . . . . . . . ] นอกจากนี้ยังมีการส่งเสริมบทบาท [ . . . . . . . . ] ( หน้า 78 ) .
เช่นการตรวจสอบประเด็นที่เกี่ยวข้องกับปัจจุบัน
ลูกค้าใกล้ชิด CRM วิธีการ การบันทึก
รวมรับรู้ของลูกค้า ( บวกหรือลบ ) ของความถี่ของการใช้ CRM

กิจกรรม ความสัมพันธ์ระหว่างการรับรู้และความตั้งใจที่ลูกค้ายังคง
ในความสัมพันธ์กับนักการตลาด และความแตกต่างระหว่าง
ของลูกค้าและการรับรู้ของบุคลากรเกี่ยวกับ CRM
ความถี่ของกิจกรรมการดำเนินงาน CRM .
กิจกรรม CRM หลายที่ใช้โดย
นักการตลาด ความพยายามดังกล่าวรวมถึงการโทรศัพท์จาก Call center
พนักงานหรือลูกจ้างบริษัท ขายบุคลากร , อีเมล , โปรแกรมเสมือน
อินเทอร์เน็ตและชอบ ลูกค้ารู้สึก
กิจกรรมดังกล่าวจะมีปฏิสัมพันธ์หรือความพยายามในการสื่อสาร
บ่อยๆกิจกรรมการดำเนินงาน CRM โดยตรงที่
สร้างลูกค้าในปัจจุบันสนใจข้อเสนอใหม่และ
อุปถัมภ์ส่วนบุคคล ( verhoef , 2003 ) .
การตลาดโดยตรง ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรม CRM
( คอตเลอร์ , 1999 ) ใช้ความพยายามที่คล้ายกัน ดังนั้น กิจกรรม CRM
เปรียบได้กับ การกระทำทางการตลาดโดยตรง ทัศนคติของลูกค้าที่มีต่อการตลาดทางตรง

ได้พบว่ามีความสัมพันธ์เชิงบวกกับความกังวลความเป็นส่วนตัว
( เฟลป์ส et al . , 2001 ) นอกจากนี้ วังและ petrison ( 1993 )
สังเกตที่เห็นได้ชัดขายเน้นจดหมายและโทรศัพท์
เพิ่มความเป็นส่วนตัวของลูกค้า โดยนามสกุล , น้อย
มงคลของทัศนคติที่มีต่อกิจกรรมการดำเนินงาน
CRM , ยิ่งกังวลว่าลูกค้าจะเกี่ยวกับวิธีที่ บริษัท ใช้ข้อมูล

ใน CRMการดําเนินงาน เชื่อถือเป็นกลาง สร้างใน
การตลาดความสัมพันธ์ ( verhoef , 2003 ; tsarenko และ tojip
, 2552 ) และได้ถูกสำรวจในพื้นที่เช่นลูกค้าพฤติกรรมความคาดหวังและทัศนคติ ( Mayer et al . , 1995 ;
Liu et al . , 2005 ) มิล และ boza ( 1999 ) สังเกตว่ามีความน่าเชื่อถือและความกังวลของลูกค้าเป็นอย่างสูง

คาบการธนาคารกลุ่มลูกค้าเป้าหมายในอุตสาหกรรมการศึกษาประสบการณ์ของลูกค้า )

การมีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจของพวกเขา . ตัวอย่างเช่น เฟลป์ส et al . ( 2544 ) ระบุว่า ลูกค้ามีมากขึ้น

ประสบการณ์ช้อปปิ้งบนเว็บ หรือ แคตตาล็อก การพัฒนาระดับความสะดวกสบายบางอย่างกับกิจกรรมการตลาดทางตรงเป็นพยาบาลบริษัท นอกจากนี้ culman
กับอาร์มสตรอง ( 1999 ) วินิจฉัยว่า ลูกค้ามี
ประสบการณ์บวกกับบริษัทอาจพัฒนาความไว้วางใจกับบริษัท
จึงช่วยให้นักการตลาดเพื่อเป้าหมายเพิ่มขึ้น
กิจกรรมการตลาดต่อบรรดาลูกค้า ซึ่งทิ้ง
.
แล้วหมายความว่าลูกค้าด้วย
ประสบการณ์เพิ่มเติมกับบริษัทอาจจะน้อยกว่าความกังวลเกี่ยวกับ
เชื่อมากขึ้นในบริษัทมากกว่าบุคคลที่มีประสบการณ์น้อย
มีความน่าเชื่อถือและเพิ่มนักการตลาดสามารถอุทิศความสนใจเพิ่มขึ้น
กับบุคคลดังกล่าว ในทางกลับกัน ลูกค้าที่ได้กลายเป็น
อย่างน้อยค่อนข้างเหินห่างจากประสบการณ์ของ บริษัท จะรู้สึกไม่ค่อยดี

ต่อได้รับการเพิ่มจำนวน ( เช่นการประจบเอาใจตลาดมากขึ้นบ่อย )

การใช้ก่อนหน้านี้แล้ว
ลูกค้ามีทัศนคติแนวโน้มอิทธิพลของพวกเขา
บริษัทความคิดเห็นต่อกิจกรรมการดำเนินงาน CRM .
ในทุกประเภทของความสัมพันธ์การตลาด ปฏิบัติการระยะเวลา
อย่างใช้ CRM ในคำอื่น ๆเมื่อ
ความพยายามทางการตลาดดัง ความถี่ซึ่งเป็น
) สามารถมีเครื่องหมายผลกระทบต่อลูกค้า
แน่นอน ไปตั้งไม่ตั้งผมกับชิ ( 1998 ) แสดงให้เห็นว่ามี 2
ประเภทของลูกค้าตามความถี่ของความพยายามทางการตลาดพวกเขาพบว่า ระยะเวลาที่เหมาะสม

จดหมายแตกต่างในเหล่านี้สองลูกค้ากลุ่ม ความล้มเหลวในการพิจารณาความถี่
ซึ่งความพยายาม CRM ควรจะมุ่งไปที่กลุ่มลูกค้าเฉพาะ จึงปรากฏเป็น
สงสัย : " ต้นแบบ
สถานที่ตั้งของ CRM เป็นลูกค้าที่มีความต้องการที่แตกต่างกัน
จึงบริษัทควรปฏิบัติ "
( boulding et al . , 2005 , p . 163 ) ดังนั้นลูกค้า
พ้องต้องกันฝักฝ่ายความถี่การตลาดมากขึ้นควร
รับหุ้นยุติธรรมของงบประมาณการตลาด และลูกค้า ควรเพิ่มการ

ป้องกัน ( ไรนาร์ตส et al . , 2004 ) เชิงประจักษ์ในพฤติกรรมของผู้บริโภคได้พบว่า เมื่อความคาดหวังของผู้บริโภค
ไม่เจอทั้งใหม่ ลา โอลิเวอร์ ( 1977 , 1980 ) ความคาดหวังของผู้บริโภค

disconfirmation กระบวนทัศน์ความไม่พอใจ–ความพึงพอใจ มีแนวโน้มที่จะส่งผล
ถ้าตามความคาดหวัง ของลูกค้า ความถี่ของกิจกรรมการดำเนินงาน CRM จะเข้ากันไม่ได้กับความถี่จริง

ที่พวกเขามีแนวโน้มที่จะมีความเชื่อทัศนคติ
ต่อบรรดา CRM ใช้ความพยายาม ซึ่งส่งผลให้เกิด
แต่ลูกค้าที่มีทัศนคติ
กิจกรรม CRM มีแนวโน้มที่จะเพิ่มเติมการ CRM ติดต่อบ่อยด้วย
vis-a ` - VIS บุคคลเหล่านั้นที่ดู
ความพยายาม CRM ลบ .
ยังระบุว่าเป็นที่รู้จักกันเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับ
การ CRM CRM บุคลากรการรับรู้ของผู้บริโภค ที่สัมพันธ์กับลูกค้าของพวกเขาอาจมีทัศนะที่แตกต่าง

มักจะพยายาม CRM ควรอย่างไร จะมุ่งไปที่ลูกค้า แน่นอน
วิจัยพบว่านักการตลาด ' ติดต่อลูกค้าบุคคลและลูกค้าถือ

ซึ่งไม่ลงรอยกันความคิดเห็นเกี่ยวกับธรรมชาติของผู้ขาย ผู้ซื้อ คู่ ( เช่น คูมาร์ , 1996 ;
Lambert et al . , 1990 )
ความบาดหมางอาจนำนักการตลาดใช้ CRM
ความพยายามที่มากขึ้นหรือน้อยลงกว่าที่ลูกค้าของพวกเขา
ชอบ ความพยายามดังกล่าวได้ผลในการให้ลูกค้า
เช่นเดียวกับที่ไม่มีประสิทธิภาพและไม่มีประสิทธิภาพการดำเนินงาน CRM .
ดังนั้นตรวจสอบความแตกต่างที่อาจเกิดขึ้นระหว่างพนักงานและลูกค้า การรับรู้ของ CRM

กิจกรรม CRM การปรากฏรับประกัน
เรายังสำรวจศักยภาพความไม่ลงรอยกันระหว่าง
จริงช่วงกิจกรรม CRM การบริหารลูกค้าที่ต้องการช่วงเวลา vis-a
` - VIS ความเต็มใจ
ยังคงอยู่กับการตลาด เข้ากันได้กับการทำงานใน CRM
( เช่น langerak และ verhoef , 2003 ; verhoef , 2003 ) , ลูกค้า
ความเต็มใจที่จะรักษาความสัมพันธ์กับบริษัท
( การเก็บรักษาลูกค้า ) ถูกนำมาใช้เพื่อประเมินประสิทธิผล CRM .
วัดนี้สะท้อนให้เห็นถึงลักษณะทางสังคมของการตลาดความสัมพันธ์
( verhoef , 2003 ) โดยล่าสุด พบว่า ร้อยละหนึ่ง
เพิ่มในการรักษาลูกค้าที่มีผลกระทบมากกว่าห้าครั้ง
ผลการดำเนินงานมากกว่าการเปลี่ยนแปลงที่คล้ายกันใน
ลดต้นทุน สนับสนุนการใช้ การเก็บรักษาลูกค้าเป็น บริษัท ที่สำคัญ ตัวบ่งชี้
( Gupta et al . , 2004 , 2006 ) .