Relationships among a firm’s functi

Relationships among a firm’s functional business activities perhaps can be exemplified best by focusing on organizational culture, an internal phenomenon that permeates all departments and divisions of an organization. Organizational culture can be defined as “a pattern of behavior that has been developed by an organization as it learns to cope with its problem of external adaptation and internal integration, and that has worked well enough to be considered valid and to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel.” This definition emphasizes the importance of matching external with internal factors in making strategic decisions.
Organizational culture captures the subtle, elusive, and largely unconscious forces that shape a workplace. Remarkably resistant to change, culture can represent a major strength or weakness for the firm. It can be an underlying reason for strengths or weaknesses in any of the major business functions.
Defined in Table 4-1, cultural products include values, beliefs, rites, rituals, ceremonies, myths, stories, legends, sagas, language, metaphors, symbols, heroes, and heroines. These products or dimensions are levers that strategists can use to influence and direct strategy formulation, implementation, and evaluation activities. An organization’s culture compares to an individual’s personality in the sense that no two organizations have the same culture and no two individuals have the same personality. Both culture and personality are enduring and can be warm, aggressive, friendly, open, innovative, conservative, liberal, harsh, or likable.
At Google, the culture is very informal. Employees are encouraged to wander the halls on employee-sponsored scooters and brainstorm on public whiteboards provided everywhere.
In contrast, the culture at Procter & Gamble (P&G) is so rigid that employees jokingly call themselves “Proctoids.” Despite this difference, the two companies are swapping employees and participating in each other’s staff training sessions. Why? Because P&G spends more money on advertising than any other company and Google desires more of P&G’s $8.7 billion annual advertising expenses; P&G has come to realize that the next generation of laundry- detergent, toilet-paper, and skin-cream customers now spend more time online than watching TV. Consumers age 18 to 27 say they use the Internet nearly 13 hours a week, compared to 10 hours of TV, according to market-data firm Forrester Research.
Dimensions of organizational culture permeate all the functional areas of business. It is something of an art to uncover the basic values and beliefs that are deeply buried in an organization’s rich collection of stories, language, heroes, and rituals, but cultural products can represent both important strengths and weaknesses. Culture is an aspect of an organization that can no longer be taken for granted in performing an internal strategic-management audit because culture and strategy must work together.
Table 4-2 provides some example (possible) aspects of an organization’s culture. Note you could ask employees/managers to rate the degree that the dimension characterizes the firm. When one firm acquires another firm, integrating the two cultures can be important. For example, in Table 4-2, one firm may score mostly 1’s and the other firm may score mostly 5’s, which would present a challenging strategic problem.
The strategic-management process takes place largely within a particular organization’s culture. Lorsch found that executives in successful companies are emotionally committed to the firm’s culture, but he concluded that culture can inhibit strategic management in two basic ways. First, managers frequently miss the significance of changing external conditions because they are blinded by strongly held beliefs. Second, when a particular culture has been effective in the past, the natural response is to stick with it in the future, even during times of major strategic change.8 An organization’s culture must support the collective commitment of its people to a common purpose. It must foster competence and enthusiasm among managers and employees.
Organizational culture significantly affects business decisions and thus must be evaluated during an internal strategic-management audit. If strategies can capitalize on cultural strengths, such as a strong work ethic or highly ethical beliefs, then management often can swiftly and easily implement changes. However, if the firm’s culture is not supportive, strategic changes may be ineffective or even counterproductive. A firm’s culture can become antagonistic to new strategies, with the result being confusion and disorientation.
An organization’s culture should infuse individuals with enthusiasm for implementing
strategies. Allarie and Firsirotu emphasized the need to understand culture:
Culture provides an explanation for the insuperable difficulties a firm encounters when it attempts to shift its strategic direction. Not only has the “right” culture become the essence and foundation of corporate excellence, it is also claimed that success or failure of reforms hinges on management’s sagacity and ability to change the firm’s driving culture in time and in time with required changes in strategies.9
The potential value of organizational culture has not been realized fully in the study of strategic management. Ignoring the effect that culture can have on relationships among the functional areas of business can result in barriers to communication, lack of coordination, and an inability to adapt to changing conditions. Some tension between culture and a firm’s strategy is inevitable, but the tension should be monitored so that it does not reach a point at which relationships are severed and the culture becomes antagonistic. The result- ing disarray among members of the organization would disrupt strategy formulation, implementation, and evaluation. In contrast, a supportive organizational culture can make managing much easier.
Internal strengths and weaknesses associated with a firm’s culture sometimes are overlooked because of the interfunctional nature of this phenomenon. It is important, therefore, for strategists to understand their firm as a sociocultural system. Success is often determined by linkages between a firm’s culture and strategies. The challenge of strategic management today is to bring about the changes in organizational culture and individual mind-sets that are needed to support the formulation, implementation, and evaluation of strategies.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมทางธุรกิจที่ทำงานของบริษัทอาจจะสามารถสามารถ exemplified สุด โดยเน้นวัฒนธรรมองค์กร เป็นปรากฏการณ์ภายในที่บริเวณห่างออกไปทุกแผนกและหน่วยงานขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดเป็น "รูปแบบของพฤติกรรมที่ได้รับการพัฒนา โดยองค์กรจะเรียนรู้เพื่อรับมือกับปัญหาการปรับตัวภายนอกและภายในรวม และที่ทำงานดีพอจะถือว่าถูกต้อง และ เพื่อสอนให้สมาชิกใหม่เป็นวิธีต้อง การสังเกต คิดว่า รู้สึก" คำนิยามนี้เน้นความสำคัญของการจับคู่ภายนอกกับปัจจัยภายในในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์วัฒนธรรมองค์กรจับกองฉลาด เปรียว และวิจัยที่ทำรูปร่าง ทแบบทนการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมสามารถแสดงถึงหลักความแข็งแรงหรืออ่อนแอสำหรับบริษัท มันสามารถเป็นเหตุผลพื้นฐานของจุดแข็งหรือจุดอ่อนในงานธุรกิจกำหนดในตาราง 4-1 ผลิตภัณฑ์วัฒนธรรมรวมค่า ความเชื่อ พิธีกรรม พิธีกรรม พิธี ตำนาน เรื่องราว ตำนาน sagas ภาษา คำอุปมาอุปมัย สัญลักษณ์ วีรบุรุษ และเหนี่ยว ผลิตภัณฑ์หรือมิติเหล่านี้เป็นกลไกที่ strategists สามารถใช้อิทธิพลและกิจกรรมกำหนด ปฏิบัติ และการประเมินกลยุทธ์โดยตรง วัฒนธรรมขององค์กรเปรียบเทียบกับบุคลิกของแต่ละบุคคลในแง่ที่ว่า องค์กรที่สองไม่มีวัฒนธรรมเดียวกัน และบุคคลที่สองไม่มีบุคลิกภาพเดียวกัน วัฒนธรรมและบุคลิกภาพยั่งยืน และสามารถอุ่น ก้าวร้าว เป็นมิตร เปิด นวัตกรรม หัวเก่า เสรี รุนแรง หรือ likableที่ Google วัฒนธรรมเป็นอย่างมาก พนักงานจะให้เร่โถงในสกูตเตอร์ผู้ให้สนับสนุนพนักงาน และระดมความคิดบนกระดานสาธารณะให้ทุกในทางตรงกันข้าม วัฒนธรรมที่พรอค (P และ G) จะเข้มงวดเพื่อให้พนักงานเล่นโทรหาตัวเอง "Proctoids" แม้ มีความแตกต่างนี้ บริษัททั้งสองจะเปลี่ยนพนักงาน และมีส่วนร่วมในกันและกันของเจ้าหน้าที่ฝึกอบรม ทำไม เนื่องจาก P & G ใช้เงินในการโฆษณามากกว่าบริษัทอื่น ๆ และ Google ปรารถนาของ P & G ของ $8.7 พันล้านปีโฆษณาค่าใช้จ่าย P & G ได้มาตระหนักว่า รุ่นต่อไปของซักฟอก กระดาษชำระ และครีม บำรุงผิวตอนนี้เวลาออนไลน์กว่าดูโทรทัศน์ ผู้บริโภคอายุ 18-27 กล่าวว่าใช้อินเทอร์เน็ตเกือบ 13 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ เมื่อเทียบกับ 10 ชั่วโมงทีวี ตามตลาดข้อมูลบริษัทวิจัย Forresterมิติของวัฒนธรรมองค์กร permeate พื้นที่ทำงานทั้งหมดของธุรกิจ เป็นศิลปะการเปิดค่าพื้นฐานและความเชื่อที่ถูกฝังลึกในชุดหลากหลายขององค์กรเรื่องราว ภาษา วีรบุรุษ และพิธีกรรม บางอย่าง แต่ผลิตภัณฑ์ทางวัฒนธรรมสามารถแสดงสำคัญจุดแข็งและจุดอ่อน วัฒนธรรมข้อมูลด้านต่าง ๆ ขององค์กรที่ไม่มีการให้ดำเนินการตรวจสอบการจัดการเชิงกลยุทธ์ภายในเนื่องจากวัฒนธรรมและกลยุทธ์ต้องทำงานร่วมกัน ได้ตารางที่ 4-2 แสดงตัวอย่างด้านวัฒนธรรมขององค์กร (เป็นไปได้) หมายเหตุคุณสามารถถามพนักงาน/ผู้จัดการการจัดอันดับระดับที่มิติระบุลักษณะของบริษัท เมื่อบริษัทหนึ่งได้ฝึกฝนบริษัทอื่น รวมสองวัฒนธรรมได้สำคัญ ตัวอย่าง ในตาราง 4-2 บริษัทหนึ่งอาจคะแนนส่วนใหญ่ 1 และบริษัทอื่น ๆ อาจคะแนนส่วนใหญ่ 5 ของ ซึ่งจะมีปัญหาความท้าทายเชิงกลยุทธ์กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์จะทำส่วนใหญ่ภายในวัฒนธรรมขององค์กรเฉพาะ Lorsch พบว่า ผู้บริหารในบริษัทที่ประสบความสำเร็จมีอารมณ์ให้วัฒนธรรมของบริษัท แต่เขาสรุปว่า วัฒนธรรมสามารถยับยั้งการจัดการเชิงกลยุทธ์ในขั้นพื้นฐาน แรก ผู้จัดการมักจะพลาดความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงสภาพภายนอกเนื่องจากพวกเขาจะมองไม่เห็นตามความเชื่อขอจัดขึ้น สอง เมื่อวัฒนธรรมเฉพาะได้ผลในอดีต การตอบสนองธรรมชาติอยู่ติดกับในอนาคต แม้ในช่วงเวลาของ change.8 เชิงกลยุทธ์หลักขององค์กรวัฒนธรรมต้องสนับสนุนความมุ่งมั่นรวมของคนเพื่อวัตถุประสงค์ทั่วไป จะต้องส่งเสริมความสามารถและความกระตือรือร้นระหว่างผู้บริหารและพนักงานวัฒนธรรมองค์กรมีผลต่อการตัดสินใจทางธุรกิจอย่างมาก และดังนั้นจึง ต้องมีประเมินในระหว่างการตรวจสอบการจัดการเชิงกลยุทธ์ภายใน หากสามารถใช้ประโยชน์จากกลยุทธ์การจุดแข็งทางวัฒนธรรม เช่นจริยธรรมการทำงานแข็งแรงหรือความเชื่อจริยธรรมสูง แล้วจัดการมักสามารถอย่างรวดเร็ว และได้ใช้การเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม ถ้าไม่สนับสนุนวัฒนธรรมของบริษัท เปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ได้ผล หรือแม้กระทั่ง counterproductive วัฒนธรรมของบริษัทที่สามารถทำงานต่อต้านแผนกลยุทธ์ใหม่ มีผลกำลังสับสนและ disorientation การวัฒนธรรมขององค์กรควรดองบุคคล มีความกระตือรือร้นในการดำเนินกลยุทธ์การ Allarie และ Firsirotu เน้นต้องเข้าใจวัฒนธรรม:วัฒนธรรมให้คำอธิบายสำหรับปัญหา insuperable ที่บริษัทพบเมื่อพยายามเปลี่ยนทิศทางของกลยุทธ์ ไม่ มีวัฒนธรรม "ขวา" เป็น หัวใจและรากฐานของความเป็นเลิศขององค์กร มันยังอ้างว่า สำเร็จหรือล้มเหลวของการปฏิรูปแต่ sagacity ผู้บริหารและความสามารถในการเปลี่ยนบริษัทของขับรถวัฒนธรรม ในเวลา และ ในเวลาต้องการเปลี่ยนแปลงใน strategies.9ค่าศักยภาพของวัฒนธรรมองค์กรได้ไม่รับรู้เต็มในการศึกษาการจัดการเชิงกลยุทธ์ การละเว้นผลที่วัฒนธรรมสามารถมีความสัมพันธ์ระหว่างพื้นที่ทำงานของธุรกิจ อาจทำอุปสรรคการสื่อสาร ขาดการประสานงาน และไม่สามารถปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข ความบางความตึงเครียดระหว่างวัฒนธรรมและกลยุทธ์ของบริษัท แต่ควรจะตรวจสอบความตึงเครียดเพื่อให้เข้าถึงจุดที่ความสัมพันธ์จะ severed และวัฒนธรรมกลายเป็นไม้เบื่อไม้ Disarray ผล-ing ในหมู่สมาชิกขององค์กรที่จะรบกวนการกำหนดกลยุทธ์ ปฏิบัติ และการประเมินผล ในทางตรงกันข้าม วัฒนธรรมองค์กรสนับสนุนสามารถทำให้การจัดการง่ายมากภายในจุดแข็งและจุดอ่อนที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมของบริษัทบางครั้งมองข้ามเนื่องจากธรรมชาติของปรากฏการณ์นี้ interfunctional สำคัญ ดังนั้น สำหรับ strategists ของบริษัทเป็นระบบ sociocultural เข้าใจได้ มักจะมีกำหนดความสำเร็จ โดยเชื่อมโยงระหว่างวัฒนธรรมและกลยุทธ์ของบริษัท วันนี้เป็นความท้าทายของการจัดการเชิงกลยุทธ์เพื่อการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรและ mind-sets แต่ละที่มีการกำหนด ปฏิบัติ และการประเมินกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความสัมพันธ์ระหว่างการทำงานกิจกรรมทางธุรกิจของ บริษัท อาจจะสามารถสุดขั้วที่ดีที่สุดโดยมุ่งเน้นไปที่วัฒนธรรมองค์กร, ปรากฏการณ์ภายในที่แทรกซึมทุกหน่วยงานและหน่วยงานขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดเป็น "รูปแบบของพฤติกรรมที่ได้รับการพัฒนาโดยองค์กรในขณะที่มันเรียนรู้ที่จะรับมือกับปัญหาของการปรับตัวและบูรณาการภายนอกภายในและที่ทำงานได้ดีพอที่จะได้รับการพิจารณาที่ถูกต้องและได้รับการสอนให้กับสมาชิกใหม่ เป็นวิธีที่ถูกต้องในการรับรู้คิดและความรู้สึก. "คำนิยามนี้เน้นความสำคัญของการจับคู่กับภายนอกปัจจัยภายในในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์.
วัฒนธรรมองค์กรจับลึกซึ้งเข้าใจยากและกองกำลังหมดสติส่วนใหญ่ที่รูปร่างสถานที่ทำงาน ทนอย่างน่าทึ่งในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมสามารถเป็นตัวแทนของความแข็งแรงที่สำคัญหรือความอ่อนแอให้กับ บริษัท มันอาจจะเป็นเหตุผลพื้นฐานสำหรับจุดแข็งหรือจุดอ่อนในใด ๆ ของฟังก์ชั่นทางธุรกิจที่สำคัญ.
กำหนดในตารางที่ 4-1 สินค้าทางวัฒนธรรมรวมถึงค่านิยมความเชื่อพิธีกรรมพิธีกรรมพิธีตำนานเรื่องราวตำนานโศกนาฏกรรมภาษาอุปมาอุปมัย สัญลักษณ์วีรบุรุษและวีรสตรี ผลิตภัณฑ์เหล่านี้หรือมิติที่มีคันโยกที่สามารถใช้ยุทธศาสตร์ที่จะมีอิทธิพลต่อการกำหนดกลยุทธ์และตรงการดำเนินงานและการประเมินผลกิจกรรม วัฒนธรรมองค์กรเปรียบเทียบกับบุคลิกของแต่ละบุคคลในแง่ที่ว่าไม่มีสององค์กรมีวัฒนธรรมที่เหมือนกันและไม่มีบุคคลทั้งสองมีบุคลิกภาพเดียวกัน ทั้งวัฒนธรรมและบุคลิกภาพจะยั่งยืนและสามารถอบอุ่นก้าวร้าว, เป็นกันเอง, เปิด, นวัตกรรม, อนุลักษณ์, เสรีนิยมที่รุนแรงหรือน่ารัก.
ที่ Google วัฒนธรรมเป็นทางการมาก พนักงานมีกำลังใจที่จะเดินห้องโถงสกูตเตอร์ของพนักงานที่ได้รับการสนับสนุนและระดมความคิดในกระดานไวท์บอร์ดสาธารณะให้ทุกที่.
ในทางตรงกันข้ามวัฒนธรรมที่ Procter & Gamble (P & G) เป็นที่เข้มงวดเพื่อให้พนักงานติดตลกเรียกตัวเองว่า "Proctoids." แม้จะมีความแตกต่างนี้ทั้งสอง บริษัท มีการแลกเปลี่ยนพนักงานและมีส่วนร่วมในแต่ละอื่น ๆ ของการฝึกอบรมพนักงาน ทำไม? เพราะพีแอนด์จีใช้จ่ายเงินในการโฆษณามากขึ้นกว่า บริษัท อื่น ๆ และ Google ปรารถนาที่มากขึ้นของพีแอนด์จี 8700000000 $ ค่าใช้จ่ายในการโฆษณาประจำปี พีแอนด์จีได้มาทราบว่ารุ่นต่อไปของผงซักฟอก laundry- สุขากระดาษและลูกค้าผิวครีมตอนนี้ใช้เวลาออนไลน์มากขึ้นกว่าการดูทีวี ผู้บริโภคอายุ 18 ถึง 27 กล่าวว่าพวกเขาใช้อินเทอร์เน็ตเกือบ 13 ชั่วโมงต่อสัปดาห์เมื่อเทียบกับ 10 ชั่วโมงของทีวีตามที่ บริษัท ตลาดข้อมูล Forrester Research.
ขนาดของวัฒนธรรมองค์กรซึมทุกพื้นที่การทำงานของธุรกิจ มันเป็นสิ่งที่มีศิลปะในการค้นพบค่านิยมพื้นฐานและความเชื่อที่ฝังลึกในคอลเลกชันที่อุดมไปด้วยขององค์กรเรื่องราวภาษาวีรบุรุษและพิธีกรรม แต่ผลิตภัณฑ์ทางวัฒนธรรมที่สามารถเป็นตัวแทนของทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนที่สำคัญ วัฒนธรรมเป็นลักษณะขององค์กรที่ไม่สามารถดำเนินการให้ได้รับในการปฏิบัติงานตรวจสอบกลยุทธ์การจัดการภายในเพราะวัฒนธรรมและกลยุทธ์การต้องทำงานร่วมกัน.
ตารางที่ 4-2 แสดงให้เห็นตัวอย่างบางคน (เป็นไปได้) ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร หมายเหตุ: คุณสามารถขอพนักงาน / ผู้จัดการให้คะแนนในระดับที่มิติลักษณะ บริษัท เมื่อหนึ่งใน บริษัท ที่ได้รับ บริษัท อื่นการบูรณาการทั้งสองวัฒนธรรมที่จะมีความสำคัญ ยกตัวอย่างเช่นในตารางที่ 4-2 บริษัท หนึ่งอาจได้คะแนนส่วนใหญ่ 1 และ บริษัท อื่น ๆ อาจได้คะแนนส่วนใหญ่ 5 ซึ่งจะนำเสนอปัญหาความท้าทายเชิงกลยุทธ์.
กระบวนการเชิงกลยุทธ์การจัดการที่เกิดขึ้นส่วนใหญ่อยู่ในวัฒนธรรมองค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ลอร์ชพบว่าผู้บริหารระดับสูงใน บริษัท ที่ประสบความสำเร็จมีความมุ่งมั่นอารมณ์กับวัฒนธรรมของ บริษัท แต่เขาสรุปว่าวัฒนธรรมสามารถยับยั้งการจัดการเชิงกลยุทธ์ในสองวิธีพื้นฐาน แรกผู้จัดการบ่อยพลาดอย่างมีนัยสำคัญของการเปลี่ยนแปลงสภาพภายนอกเพราะพวกเขาจะตาบอดด้วยความเชื่อที่จัดขึ้นอย่างยิ่ง ประการที่สองเมื่อวัฒนธรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งได้รับมีประสิทธิภาพในอดีตที่ผ่านมาตอบสนองตามธรรมชาติคือการติดกับมันในอนาคตแม้ในช่วงเวลาของ change.8 เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญวัฒนธรรมองค์กรจะต้องสนับสนุนความมุ่งมั่นร่วมกันของประชาชนที่จะจุดมุ่งหมายร่วมกัน มันจะต้องส่งเสริมความสามารถและความกระตือรือร้นในหมู่ผู้บริหารและพนักงาน.
วัฒนธรรมองค์กรอย่างมีนัยสำคัญส่งผลกระทบต่อการตัดสินใจทางธุรกิจจึงต้องได้รับการประเมินในระหว่างการตรวจสอบการจัดการเชิงกลยุทธ์ภายใน หากกลยุทธ์สามารถใช้ประโยชน์จากจุดแข็งทางวัฒนธรรมเช่นจรรยาบรรณในการทำงานที่แข็งแกร่งหรือความเชื่อทางด้านจริยธรรมสูงแล้วมักจะจัดการได้อย่างรวดเร็วและง่ายดายสามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลง แต่ถ้าวัฒนธรรมของ บริษัท ที่จะไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์อาจจะไม่ได้ผลหรือแม้กระทั่งการต่อต้าน วัฒนธรรมของ บริษัท จะกลายเป็นปฏิปักษ์กลยุทธ์ใหม่ที่มีผลเป็นความสับสนและความสับสน.
วัฒนธรรมองค์กรควรใส่บุคคลที่มีความกระตือรือร้นในการดำเนิน
กลยุทธ์ Allarie Firsirotu และย้ำถึงความจำเป็นที่จะเข้าใจวัฒนธรรม:
วัฒนธรรมให้คำอธิบายสำหรับความยากลำบากผ่านไปไม่ได้พบ บริษัท เมื่อพยายามที่จะเปลี่ยนทิศทางเชิงกลยุทธ์ ไม่เพียง แต่มี "สิทธิ" วัฒนธรรมกลายเป็นสาระสำคัญและเป็นรากฐานของความเป็นเลิศขององค์กรก็ยังอ้างว่าประสบความสำเร็จหรือความล้มเหลวของการปฏิรูปเฉลียวฉลาดขึ้นอยู่กับการบริหารจัดการและความสามารถในการเปลี่ยนวัฒนธรรมการขับรถของ บริษัท ในเวลาและในเวลาที่มีการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในกลยุทธ์การ 9
ค่าศักยภาพของวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่ได้รับรู้อย่างเต็มที่ในการศึกษาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ไม่สนใจผลกระทบที่วัฒนธรรมจะมีความสัมพันธ์ระหว่างพื้นที่การทำงานของธุรกิจจะส่งผลในอุปสรรคในการสื่อสารขาดการประสานงานและไม่สามารถที่จะปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพ ความตึงเครียดระหว่างวัฒนธรรมและกลยุทธ์ของ บริษัท คือหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ความตึงเครียดควรจะตรวจสอบเพื่อที่จะไม่ถึงจุดที่จะตัดความสัมพันธ์และวัฒนธรรมกลายเป็นปฏิปักษ์ ความระส่ำระสายไอเอ็นจี result- ในหมู่สมาชิกขององค์กรที่จะส่งผลกระทบต่อการกำหนดกลยุทธ์การดำเนินงานและการประเมินผล ในทางตรงกันข้ามวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนสามารถทำให้การจัดการง่ายขึ้นมาก.
จุดแข็งและจุดอ่อนภายในที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมของ บริษัท บางครั้งจะมองข้ามเพราะธรรมชาติ interfunctional ของปรากฏการณ์นี้ มันเป็นสิ่งสำคัญดังนั้นสำหรับยุทธศาสตร์ที่จะเข้าใจ บริษัท ของพวกเขาเป็นระบบทางสังคมวัฒนธรรม ที่ประสบความสำเร็จมักจะถูกกำหนดโดยการเชื่อมโยงระหว่างวัฒนธรรมของ บริษัท และกลยุทธ์ ความท้าทายของการจัดการเชิงกลยุทธ์วันนี้เป็นวันที่จะนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรและบุคคลใจชุดที่มีความจำเป็นที่จะสนับสนุนสูตรการดำเนินงานและการประเมินผลของกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความสัมพันธ์ระหว่างการทำงาน กิจกรรมทางธุรกิจของบริษัทอาจจะสามารถ exemplified ดีที่สุดโดยเน้นวัฒนธรรมองค์กร ภายในปรากฏการณ์ที่ permeates ทุกแผนกและหน่วยงานขององค์กร