Original incentive planThe original

Original incentive plan

The original compensation plan consisted of three elements: base pay, an individual attendance bonus, and a piece-rate bonus linked to the team’s output.5 Base pay consisted of a daily salary, which varied according to seniority and skill-level. To reduce absenteeism, which is problematic in the maquiladora industry, workers received a monthly attendance bonus. This portion of pay was mainly fixed and accounted for approximately 70% of a worker’s total earnings. The remaining portion was contingent upon each team’s performance. Each team was rewarded on the basis of piece-rates and worker pay was proportional to the number of locks produced daily by each team; resulting cash bonuses were calculated on a weekly basis and shared equally among members of a team.6
A follow up question is why did this firm decide to make changes to the compensation plan? Management pointed out several limitations with the existing plan. First, the consensus was that piece-rates were only partially effective in motivating teams to raise productivity consistently across all teams in the factory. Therefore, productivity for the plant was less than optimal. Although some teams were highly productive, in particular teams consisting of more senior workers were more cohesive and motivated to work harder to earn higher bonuses, the same level of productivity was difficult to achieve consistently for many teams. To illustrate, I refer the reader to Fig. 1, which graphs the factory’s monthly productivity. Clearly, it can be seen that productivity in the months preceding the changes to the incentive plan was low; it averaged around 60%.
The problem with low productivity was further eroded as a result of high turnover and absenteeism at the plant. Effort levels were generally sub-optimal for teams experiencing high turnover. The frequent arrival of new workers tended to retard production, resulting in lower output levels and smaller bonuses for these teams. As a result, workers were not motivated to work as hard to raise output. Additionally, it was evident hat the attendance bonus was not succeeding in reducing absenteeism. Besides harming productivity, absenteeism also made it difficult for teams to adhere to a group norm to monitor and enforce good behavior among themselves (reduce shirking, enhance cooperation, etc.). Hence, it was imperative to find an alternative solution to reducing chronic levels of absenteeism and turnover.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แผนงานสิทธิประโยชน์เดิมแผนค่าตอบแทนเดิมที่ประกอบด้วยองค์ประกอบที่ 3: ค่าจ้างพื้นฐาน โบนัสการเข้าแต่ละงาน และโบนัสอัตราต่อชิ้นงานที่เชื่อมโยงกับของทีม output.5 ค่าจ้างพื้นฐานของเงินเดือนรายวัน ซึ่งแตกต่างกันตามความอาวุโส และ ระดับทักษะ เพื่อลดการขาดงาน ซึ่งเป็นปัญหาในอุตสาหกรรม maquiladora คนงานได้รับโบนัสเข้างานรายเดือน ส่วนนี้ค่าจ้างคงที่ส่วนใหญ่ และคิดเป็นประมาณ 70% ของรายได้รวมของผู้ปฏิบัติงาน ส่วนที่เหลือถูกผูกพันกับประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละทีม แต่ละทีมได้รับรางวัลตามชิ้นราคา และค่าจ้างของผู้ปฏิบัติงานเป็นสัดส่วนกับจำนวนล็อกที่ผลิตประจำวัน โดยแต่ละทีม โบนัสเงินสดผลคำนวณสัปดาห์ และใช้ร่วมกันอย่างเท่าเทียมกันในหมู่สมาชิกของ team.6ติดตามคำถามคือ ทำไมบริษัทนี้ถึงเลือกการเปลี่ยนแปลงในแผนค่าตอบแทน จัดการชี้ออกหลายข้อจำกัดกับแผนอยู่ ครั้งแรก มติแก้ไขชิ้นราคาถูกเพียงบางส่วนที่มีประสิทธิภาพในการสร้างแรงจูงใจทีมงานเพื่อเพิ่มผลผลิตอย่างสม่ำเสมอทั่วทั้งทีมในโรงงาน ดังนั้น ผลผลิตสำหรับพืชที่เหมาะสมน้อยกว่าได้ แม้ว่าบางทีมมีประสิทธิภาพสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ได้ทีมงานอาวุโสมากเหนียวมากขึ้น และมีแรงจูงใจในการทำงานหนักจะได้รับโบนัสสูง ประสิทธิภาพระดับเดียวกันคือยากที่จะประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องสำหรับหลายทีม แสดง ถามอ่านมะเดื่อ 1 ซึ่งกราฟแสดงผลผลิตของโรงงานรายเดือน อย่างชัดเจน จะเห็นได้ว่าผลผลิตในเดือนก่อนหน้าการเปลี่ยนแปลงแผนการจูงใจต่ำ มันเฉลี่ยประมาณ 60%ปัญหาผลผลิตต่ำแก้ไขการกัดเซาะเป็นผลมาจากการหมุนเวียนสูงและลางานที่โรงงาน ระดับความพยายามได้โดยทั่วไปย่อยเหมาะสมที่สุดสำหรับทีมพบหมุนเวียนสูง แรงงานใหม่ที่มีแนวโน้มในการ ชะลอการผลิต ระดับผลผลิตที่ต่ำกว่าและเล็กกว่าโบนัสสำหรับทีมเหล่านี้มาบ่อย เป็นผล คนไม่มีแรงจูงใจในการทำงานเป็นเรื่องยากที่จะเพิ่มผลผลิต นอกจากนี้ มันเป็นชัดหมวกโบนัสเข้าถูกไม่ประสบความสำเร็จในการลดการขาดงาน นอกจากอันตรายต่อประสิทธิภาพการทำงาน ลางานยังทำให้มันยากสำหรับทีมปฏิบัติเป็นบรรทัดฐานของกลุ่มการตรวจสอบ และบังคับใช้ลักษณะการทำงานที่ดีระหว่างกันเอง (ลด shirking เสริมสร้างความร่วมมือ ฯลฯ) ด้วยเหตุนี้ มันเป็นความจำเป็นที่จะหาโซลูชั่นทางเลือกในการลดขาดงานและการหมุนเวียนในระดับเรื้อรัง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

แผนแรงจูงใจเดิม

แผนการจ่ายผลตอบแทนเดิมประกอบด้วยสามองค์ประกอบ: จ่ายฐานโบนัสการเข้าร่วมประชุมของแต่ละบุคคลและโบนัสชิ้นอัตราที่เชื่อมโยงกับทีมจ่าย output.5 ฐานประกอบด้วยเงินเดือนประจำวันซึ่งแตกต่างกันไปตามความอาวุโสและทักษะระดับ . เพื่อลดการขาดซึ่งเป็นปัญหาในอุตสาหกรรม Maquiladora คนงานได้รับโบนัสเข้าร่วมประชุมรายเดือน ส่วนของการจ่ายเงินนี้เป็นส่วนใหญ่คงที่และสัดส่วนประมาณ 70% ของรายได้รวมของคนงาน ส่วนที่เหลือก็ขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานของแต่ละทีม แต่ละทีมจะได้รับรางวัลบนพื้นฐานของชิ้นราคาและผู้ปฏิบัติงานที่มีค่าใช้จ่ายเป็นสัดส่วนกับจำนวนของล็อคผลิตได้ทุกวันโดยแต่ละทีมนั้น ส่งผลให้โบนัสเงินสดจะถูกคำนวณเป็นรายสัปดาห์และใช้ร่วมกันอย่างเท่าเทียมกันในหมู่สมาชิกของ team.6
ติดตามคำถามคือทำไม บริษัท นี้ตัดสินใจที่จะทำการเปลี่ยนแปลงแผนการจ่ายผลตอบแทนหรือไม่ การบริหารจัดการชี้ให้เห็นข้อ จำกัด หลายประการกับแผนการที่มีอยู่ ครั้งแรกเป็นเอกฉันท์ว่าชิ้นส่วนอัตราการเป็นเพียงบางส่วนที่มีประสิทธิภาพในการสร้างแรงจูงใจทีมงานเพื่อเพิ่มผลผลิตอย่างต่อเนื่องในทุกทีมในโรงงาน ดังนั้นการผลิตสำหรับโรงงานได้น้อยกว่าที่ดีที่สุด แม้ว่าบางทีมมีประสิทธิภาพสูงในทีมโดยเฉพาะอย่างยิ่งประกอบด้วยแรงงานระดับสูงมากขึ้นเป็นเหนียวมากขึ้นและมีแรงจูงใจที่จะทำงานหนักเพื่อได้รับโบนัสที่สูงขึ้นในระดับเดียวกันของผลผลิตก็ยากที่จะประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องสำหรับหลายทีม เพื่อแสดงให้ฉันดูผู้อ่านที่จะรูป 1 ซึ่งกราฟการผลิตรายเดือนของโรงงาน เห็นได้ชัดว่ามันสามารถมองเห็นได้ว่าในการผลิตเดือนก่อนการเปลี่ยนแปลงโครงการแรงจูงใจอยู่ในระดับต่ำ; มันมีค่าเฉลี่ยประมาณ 60%.
มีปัญหากับผลผลิตต่ำที่ถูกกัดเซาะต่อไปเป็นผลมาจากผลประกอบการที่สูงและขาดที่โรงงาน ระดับความพยายามโดยทั่วไปย่อยที่ดีที่สุดสำหรับทีมประสบการหมุนเวียนสูง การมาถึงบ่อยของคนงานใหม่มีแนวโน้มที่จะชะลอการผลิตส่งผลให้การส่งออกในระดับที่ต่ำกว่าและโบนัสขนาดเล็กสำหรับทีมเหล่านี้ เป็นผลให้คนงานไม่ได้มีแรงจูงใจในการทำงานเป็นเรื่องยากที่จะเพิ่มการส่งออก นอกจากนี้มันก็เห็นได้ชัดหมวกโบนัสเข้าร่วมประชุมก็ไม่ได้ประสบความสำเร็จในการลดการขาด นอกจากทำร้ายผลผลิตขาดยังทำให้มันยากสำหรับทีมที่จะเป็นไปตามบรรทัดฐานของกลุ่มในการตรวจสอบและการบังคับใช้พฤติกรรมที่ดีในตัวเอง (ลด shirking, เสริมสร้างความร่วมมืออื่น ๆ ) ดังนั้นจึงเป็นความจำเป็นที่จะหาทางออกทางเลือกในการลดระดับเรื้อรังของการขาดและผลประกอบการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แผนจูงใจต้นฉบับแผนการจ่ายผลตอบแทนเดิมประกอบด้วยสามองค์ประกอบ : ค่าตอบแทน , การเข้าร่วมแต่ละโบนัสและโบนัสชิ้นอัตราเชื่อมโยงกับผลผลิตของทีม จ่าย 5 ฐาน ประกอบด้วย เงินเดือนทุกวันที่หลากหลายตามความอาวุโส และระดับทักษะ การลดการขาดงาน ซึ่งเป็นปัญหาในอุตสาหกรรมมากิลาโดรา คนงานได้รับโบนัสเข้าร่วมประชุมประจำเดือน ส่วนของค่าจ้างส่วนใหญ่คงที่และคิดเป็นประมาณ 70% ของรายได้โดยรวมของคนงาน . ส่วนที่เหลือคือ contingent เมื่อประสิทธิภาพของทีมงานแต่ละคน แต่ละทีมได้รับรางวัลบนพื้นฐานของอัตราส่วนและแรงงานค่าจ้างเป็นสัดส่วนกับจำนวนของล็อคที่ผลิตทุกวัน โดยแต่ละทีม ส่งผลให้โบนัสเงินสดคำนวณบนพื้นฐานรายสัปดาห์ และแบ่งปันกันในหมู่สมาชิกของทีม .ติดตามคำถามคือทำไมบริษัทนี้ตัดสินใจที่จะเปลี่ยนแปลงแผนการจ่ายผลตอบแทน ? การจัดการชี้ให้เห็นข้อจำกัดหลายกับแผนเดิม ครั้งแรก จากที่อัตราชิ้นมีประสิทธิภาพเพียงบางส่วนใน motivating ทีมงานเพื่อเพิ่มผลผลิตอย่างต่อเนื่องข้ามทีมทั้งหมดในโรงงาน ดังนั้น การเพิ่มผลผลิตพืชได้น้อยกว่าที่ดีที่สุด . แม้ว่าบางทีมงานมีประสิทธิผลสูง โดยเฉพาะทีมที่ประกอบด้วยคนอาวุโสกว่าก็เหนียวมากขึ้นและมีแรงจูงใจที่จะทำงานหนักเพื่อหาเงินโบนัสที่สูงขึ้นในระดับเดียวกันของประสิทธิภาพก็ยากที่จะบรรลุอย่างต่อเนื่อง สำหรับทีมมาก ถึงผู้อ่าน ผมดูรูปที่ 1 ซึ่งกราฟผลผลิตเดือนของโรงงาน ชัดเจน จะเห็นได้ว่าผลผลิตในเดือนที่มีการเปลี่ยนแปลงแผนจูงใจต่ำ ; มันเฉลี่ยประมาณ 60 %ปัญหาผลผลิตต่ำยังกัดเซาะผลของการหมุนเวียนสูงและการขาดงานของพนักงานในโรงงาน ความพยายามที่ระดับโดยทั่วไปย่อยที่ดีที่สุดสำหรับทีมพบการหมุนเวียนสูง เดินทางบ่อยของคนงานใหม่มีแนวโน้มที่จะชะลอการผลิต ส่งผลให้ลดระดับเอาท์พุทและโบนัสเล็กสำหรับทีมเหล่านี้ เป็นผลงานที่ไม่ได้มีแรงจูงใจที่จะทำงานอย่างหนักเพื่อเพิ่มผลผลิต นอกจากนี้ มันคือหมวกเข้าโบนัสประจักษ์ก็ไม่ประสบความสำเร็จในการลดการขาดงาน . นอกจากนี้ เป็นอันตรายต่อผลผลิต การขาดงาน ก็ยากที่ทีมจะยึดกลุ่มปกติเพื่อตรวจสอบและบังคับใช้พฤติกรรมที่ดีในตัวเอง ( ลดไม่มีเพิ่มความร่วมมือ ฯลฯ ) ดังนั้น มันขวางเพื่อหาโซลูชันเพื่อลดเรื้อรังระดับของการขาดงานและการหมุนเวียน