there could be room for even more stores. Given such concentration,
it is likely to take annual same-store sales increases of
10 percent or more if the company is going to match its historic
overall sales growth. That, as they might say at Starbucks, is a tall
order to fi ll.
Indeed, the crowding of so many stores so close together has
become a national joke, eliciting quips such as this headline in The
Onion , a satirical publication: “A New Starbucks Opens in Restroom
of Existing Starbucks.” And even the company admits that
while its practice of blanketing an area with stores helps achieve
market dominance, it can cut sales at existing outlets. “We probably
self-cannibalize our stores at a rate of 30 percent a year,”
Schultz says. Adds Lehman Brothers Inc. analyst Mitchell Speiser:
“Starbucks is at a defi ning point in its growth. It’s reaching a level
that makes it harder and harder to grow, just due to the law of large
numbers.”
To duplicate the staggering returns of its fi rst decade, Starbucks
has no choice but to export its concept aggressively. Indeed, some
analysts gave Starbucks only two years at most before it saturates
the U.S. market. The chain now operates 5,507 international outlets,
from Beijing to Bristol. That leaves plenty of room to grow.
Most of its planned new stores will be built overseas, representing
a 35 percent increase in its foreign base. Most recently, the
chain has opened stores in Vienna, Zurich, Madrid, Berlin, and
even in far-off Jakarta. Athens comes next. And within the next
year, Starbucks plans to move into Mexico and Puerto Rico. But
global expansion poses huge risks for Starbucks. For one thing, it
makes less money on each overseas store because most of them are
operated with local partners. While that makes it easier to start up
on foreign turf, it reduces the company’s share of the profi ts to only
20 percent to 50 percent.
Moreover, Starbucks must cope with some predictable challenges
of becoming a mature company in the United States. After
riding the wave of successful baby boomers through the 1990s,
the company faces an ominously hostile reception from its future
consumers, the twenty- or thirty-somethings of Generation X. Not
only are the activists among them turned off by the power and
image of the well-known brand, but many others say that Starbucks’
latte-sipping sophisticates and piped-in Kenny G music are
a real turnoff. They don’t feel wanted in a place that sells designer
coffee at $3 a cup.
Even the thirst of loyalists for high-price coffee cannot be taken
for granted. Starbucks’ growth over the early part of the past decade
coincided with a remarkable surge in the economy. Consumer
spending tanked in the downturn, and those $3 lattes were an easy
place for people on a budget to cut back.
Starbucks also faces slumping morale and employee burnout
among its store managers and its once-cheery army of baristas.
Stock options for part-timers in the restaurant business was a
Starbucks innovation that once commanded awe and respect
from its employees. But now, though employees are still paid
better than comparable workers elsewhere—about $7 per hour—
many regard the job as just another fast-food gig. Dissatisfaction
over odd hours and low pay is affecting the quality of the
อาจจะมีห้องสำหรับร้านค้ามากขึ้น ให้เช่นสมาธิ
ก็มีแนวโน้มที่จะใช้เวลาปีขายร้านเดียวกันเพิ่ม
10 เปอร์เซ็นต์ หรือมากกว่า ถ้าบริษัทจะต้องตรงกับประวัติศาสตร์
โดยรวมการเติบโตของยอดขาย . ที่ , ตามที่พวกเขาอาจจะพูดอะไรที่ Starbucks คือการสั่งซื้อสูง
ll fi .
แน่นอน เบียด ร้านค้ามากมาย ใกล้กันมี
กลายเป็นตลกแห่งชาติeliciting quips เช่นพาดหัวนี้ใน
หัวหอม , สิ่งพิมพ์เสียดสี : " ใหม่ Starbucks เปิดในห้องน้ำ
ที่มีอยู่ สตาร์บัคส์ และแม้แต่ บริษัท ยอมรับว่าขณะฝึก
) ปิดพื้นที่กับร้านค้าที่ช่วยให้บรรลุ
การครอบงำตลาด มันสามารถตัดขายในร้านค้าที่มีอยู่ " เราอาจ
ตนเอง cannibalize ร้านค้าของเราในอัตราร้อยละ 30 ปี "
ชูลท์ซกล่าวเพิ่มนักวิเคราะห์เลห์แมน บราเธอร์ส อิงค์ มิทเชล สไปเซอร์ :
" Starbucks ที่เดฟีหนิงจุดในการเจริญเติบโต มันถึงระดับ
ที่ทำให้มันเป็นเรื่องยากที่จะเติบโต แต่เนื่องจากกฎหมายของตัวเลขขนาดใหญ่
.
ที่จะทำซ้ำผลตอบแทนที่ส่ายทศวรรษของ RST fi , Starbucks
ไม่มีทางเลือก แต่เพื่อการส่งออกของแนวคิดในเชิงรุก แน่นอนบาง
นักวิเคราะห์ให้สตาร์บัคส์เพียงสองปีมากที่สุด ก่อนที่จะ saturates
ในตลาดสหรัฐ โซ่ ตอนนี้ทํางาน 5507 ช่องต่างประเทศ
จากปักกิ่งไปยังบริสตอล ที่ปล่อยให้มากมายห้องพักที่จะเติบโต .
ส่วนใหญ่ของร้านค้าใหม่ที่วางแผนไว้จะถูกสร้างขึ้นในต่างประเทศ คิดเป็นร้อยละ 35
เพิ่มฐานต่างประเทศ มากที่สุดเมื่อเร็ว ๆนี้ได้เปิดร้านค้า
โซ่ในเวียนนา , ซูริค , มาดริด , เบอร์ลิน , และ
แม้ในที่ไกล จาการ์ตา เอเธนส์มาต่อไป และภายในปีถัดไป
, สตาร์บัคส์วางแผนที่จะย้ายเข้าไปในเม็กซิโกและเปอร์โตริโก แต่
ขยายตัวทั่วโลกความเสี่ยงมากสำหรับ สตาร์บัคส์ สำหรับสิ่งหนึ่ง , มัน
ทำให้เงินน้อยลงในแต่ละร้านในต่างประเทศ เนื่องจากส่วนใหญ่ของพวกเขา
ดำเนินการกับพันธมิตรท้องถิ่น ในขณะที่ทำให้มันง่ายที่จะเริ่มขึ้น
ในสนามหญ้าของต่างประเทศมันลดหุ้นของ บริษัท ของ Pro TS เท่านั้น
20 ร้อยละ 50 เปอร์เซ็นต์ นอกจากนี้ สตาร์บัคส์ ต้องรับมือกับความท้าทายบางอย่างทาย
เป็นผู้ใหญ่ของบริษัทในสหรัฐอเมริกา หลังจาก
ขี่คลื่นของ boomers ทารกที่ประสบความสำเร็จผ่าน 1990
บริษัทใบหน้าต้อนรับอย่างเป็นลางสังหรณ์ที่เป็นมิตรจากผู้บริโภคในอนาคต
ของ ยี่สิบหรือสามสิบบางอย่างของรุ่นไม่
xเพียง แต่เป็นกิจกรรมของพวกเขาปิดด้วยพลังและ
ภาพลักษณ์ของแบรนด์รู้จักกันดี แต่หลายคนบอกว่า สตาร์บัคส์ '
sophisticates จิบลาเต้และเคนนี่ จี มาในเพลง
โปรแกรมจริง พวกเขาไม่ได้รู้สึกต้องการในสถานที่ที่ขายออกแบบ
กาแฟที่ $ 3 ถ้วย
แม้กระทั่งความกระหายของ loyalists ไม่สามารถกาแฟราคาสูงถูก
ของตายStarbucks เติบโตมากกว่าส่วนแรกของ
ทศวรรษที่ผ่านมาประจวบเหมาะกับกระแสที่น่าจับตาในเศรษฐกิจ การใช้จ่ายผู้บริโภค
tanked ในช่วงขาลง และที่ $ 3 สิ่งเป็นสถานที่ง่าย
สำหรับคนที่งบประมาณตัดกลับ .
Starbucks ยังใบหน้า slumping ขวัญและ
งานพนักงานระหว่างผู้จัดการร้านและเมื่อกองทัพของบาริสต้า
ชื่นบาน .ตัวเลือกหุ้นสำหรับจับเวลาในธุรกิจร้านอาหารเป็น
Starbucks นวัตกรรมที่เมื่อสั่งเกรงขามและนับถือ
จากพนักงาน แต่ตอนนี้ ถึงแม้ว่าพนักงานจะยังคงจ่าย
ดีกว่าเทียบเท่าแรงงานที่อื่นประมาณ $ 7 ต่อ ชั่วโมง -
หลายเรื่องงานเป็นแค่อาหารโชว์ ความไม่พอใจ
กว่าชั่วโมง คี่ และ จ่ายน้อย มีผลต่อคุณภาพของ
การแปล กรุณารอสักครู่..