Nowadays, there is a big consensus

Nowadays, there is a big consensus around the fact that projects have great leverage when it comes to creating
and improving the processes and products that companies offer to the market. Therefore, in today’s increasingly
globalized world, the aforementioned setting has become even more multicultural and multidisciplinary, forcing Project Managers (PM) to combine and align the interests of diverse stakeholders, all while keeping in mind very
different points of view and having to face conflicts with varying origins, as they focus on the daily management of
the projects.
This article aims to thoroughly examine the main strategies applied when managing conflicts that may arise when
dealing with internal stakeholders, which are later put into practice, depending on the source of the conflict, by
Project Managers, in order to evaluate their impact on the project performance. Furthermore, we will analyze other
influential factors, such as the different roles carried out: PM or team member (TM).
In order to achieve the proposed objectives, we have surveyed students studying their last year of Industrial
Engineering at the ETSII-UPM, subsequently contrasting the results, using a panel of 17 Senior Project Managers
who work in international consultancies, as control group, for research results.
The paper is structured in the following way. First, we present the theoretical perspective used in the paper,
namely that of the organizational capabilities and the knowledge-based theory of the firm. Second, we review the
literature on project competence and project capabilities. Third, we present our research methodology and discuss
the design of our longitudinal case study. Fourth, we describe the four project epochs identified in the evolution of
ABB (1950–2000) and then turn to a theoretical analysis. The paper ends with a summary of our findings and a
discussion of their implications.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในปัจจุบัน มีฉันทามติที่ใหญ่ใกล้เคียงความจริงที่ว่า โครงการมีเลเวอเรจที่ดีเมื่อมันมาถึงการสร้างและปรับปรุงกระบวนการและผลิตภัณฑ์ที่บริษัทเสนอกับตลาด ดังนั้น ในวันนี้มากขึ้นโลกยุคโลกาภิวัตน์ การตั้งค่าดังกล่าวได้กลายเป็นวัฒนธรรมมากยิ่งขึ้น และสหสาขา วิชาชีพ บังคับให้โครงการผู้จัดการ (PM) การรวม และการจัดตำแหน่งของเสียหลากหลาย ขณะที่การรักษาในใจมากจุดแตกต่างของมุมมองและการต้องเผชิญความขัดแย้งกับต้นกำเนิดแตกต่างกัน ตามที่พวกเขามุ่งเน้นการบริหารประจำวันโครงการบทความนี้มีจุดมุ่งหมายอย่างละเอียดตรวจสอบกลยุทธ์หลักที่ใช้การบริหารความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นเมื่อจัดการกับเสียภายใน ที่อยู่หลังนำไปสู่การปฏิบัติ ขึ้นอยู่กับแหล่งที่มาของความขัดแย้ง โดยผู้จัดการโครงการ การประเมินผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานของโครงการ นอกจากนี้ เราจะวิเคราะห์อื่น ๆปัจจัยที่มีอิทธิพล เช่นบทบาทแตกต่างกันที่ดำเนินการ: PM หรือสมาชิกทีม (TM)เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์นำเสนอ เราได้สำรวจนักเรียนของปีสุดท้ายของอุตสาหกรรมวิศวกรรมในการ ETSII-UPM ภายหลังตัดผล ใช้แผงของผู้จัดการโครงการอาวุโส 17ที่ทำงานในประเทศงาบ กลุ่มควบคุม ผลวิจัยกระดาษที่มีโครงสร้างในลักษณะต่อไปนี้ ครั้งแรก เรานำเสนอมุมมองทางทฤษฎีที่ใช้ในกระดาษคือที่ความสามารถขององค์กรและทฤษฎีตามความรู้ของบริษัท ที่สอง เราตรวจการเอกสารโครงการศักยภาพและความสามารถในโครงการ ที่สาม เรานำเสนอระเบียบวิธีการวิจัยของเรา และพูดคุยการออกแบบของกรณีศึกษาระยะยาวของเรา สี่ เราอธิบาย epochs สี่โครงการที่ระบุในวิวัฒนาการของABB (1950 – 2000) จากนั้นเปิดการวิเคราะห์ทฤษฎี กระดาษที่จบลง ด้วยการสรุปผลการวิจัยของเราและการอภิปรายผลกระทบของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ปัจจุบันมีความเห็นเป็นเอกฉันท์ใหญ่รอบความจริงที่ว่าโครงการมีการใช้ประโยชน์ที่ดีเมื่อมันมาถึงการสร้าง
และการปรับปรุงกระบวนการผลิตและผลิตภัณฑ์ที่ บริษัท นำเสนอให้กับตลาด ดังนั้นในการเพิ่มมากขึ้นในปัจจุบัน
โลกยุคโลกาภิวัตน์, การตั้งค่าดังกล่าวได้กลายเป็นมากยิ่งขึ้นความหลากหลายทางวัฒนธรรมและสหสาขาวิชาชีพบังคับให้ผู้จัดการโครงการ (PM) ที่จะรวมและมีความสอดคล้องกับผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียที่หลากหลายทั้งหมดในขณะที่การรักษาในใจมาก
จุดที่แตกต่างกันของมุมมองและต้องเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง ที่มีต้นกำเนิดที่แตกต่างกันเช่นที่พวกเขามุ่งเน้นไปที่การจัดการรายวันของ
โครงการ.
บทความนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อตรวจสอบอย่างละเอียดกลยุทธ์หลักที่ใช้ในการจัดการความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นเมื่อ
จัดการกับผู้มีส่วนได้เสียภายในซึ่งภายหลังนำสู่การปฏิบัติขึ้นอยู่กับแหล่งที่มาของ ความขัดแย้งโดย
ผู้จัดการโครงการเพื่อประเมินผลกระทบต่อผลการดำเนินงานโครงการ นอกจากนี้เราจะวิเคราะห์อื่น ๆ
ปัจจัยที่มีอิทธิพลเช่นบทบาทที่แตกต่างดำเนินการ:. PM หรือสมาชิกในทีม (TM)
เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่นำเสนอเราได้สำรวจนักเรียนที่กำลังศึกษาปีที่ผ่านมาของพวกเขาในอุตสาหกรรม
วิศวกรรมที่ ETSII-UPM, ต่อมาตัดกันผลโดยใช้แผง 17 ผู้จัดการโครงการอาวุโส
ที่ทำงานใน บริษัท ที่ปรึกษาต่างประเทศเป็นกลุ่มควบคุมสำหรับผลงานวิจัย.
กระดาษมีโครงสร้างในลักษณะดังต่อไปนี้ ครั้งแรกที่เรานำเสนอมุมมองทางทฤษฎีที่ใช้ในกระดาษ
คือว่าจากความสามารถขององค์กรและทฤษฎีความรู้ตามของ บริษัท ประการที่สองเราทบทวน
วรรณกรรมเกี่ยวกับความสามารถและความสามารถในโครงการโครงการ ประการที่สามเรานำเสนอวิธีการวิจัยของเราและหารือเกี่ยวกับ
การออกแบบของกรณีศึกษาระยะยาวของเรา ประการที่สี่เราจะอธิบายสี่ epochs โครงการที่ระบุไว้ในวิวัฒนาการของ
ABB (1950-2000) แล้วหันไปวิเคราะห์ทางทฤษฎี กระดาษนี้จบลงด้วยบทสรุปของผลการวิจัยของเราและให้
การสนทนาของหมายของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ปัจจุบันมีเอกฉันท์ขนาดใหญ่รอบความจริงที่ว่าโครงการมีอำนาจมากเมื่อมันมาเพื่อการสร้างและการปรับปรุงกระบวนการและผลิตภัณฑ์ ที่บริษัทเสนอให้กับตลาด ดังนั้น ในวันนี้มากขึ้นโลกยุคโลกาภิวัตน์ การตั้งค่าดังกล่าวได้กลายเป็นมากขึ้นวัฒนธรรมและสหสาขาวิชา บังคับให้ผู้จัดการโครงการ ( PM ) เพื่อรวมและจัดผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียที่หลากหลายทั้งหมดในขณะที่การรักษาในใจมากจุดที่แตกต่างของมุมมองและต้องเผชิญกับความขัดแย้งที่กำเนิด ตามที่พวกเขามุ่งเน้นในการจัดการรายวันโครงการบทความนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษากลยุทธ์หลักที่ใช้อย่างละเอียด เมื่อการจัดการความขัดแย้งที่อาจจะเกิดขึ้นเมื่อการจัดการกับผู้มีส่วนได้เสียภายใน ซึ่งหลังจากนั้นก็ใส่ลงในการปฏิบัติ ขึ้นอยู่กับแหล่งที่มาของความขัดแย้ง โดยผู้จัดการโครงการในการประเมินผลกระทบต่อประสิทธิภาพของโครงการ นอกจากนี้ เราจะวิเคราะห์อื่น ๆปัจจัยที่มีอิทธิพล เช่น บทบาทที่แตกต่างกันออกไป : PM หรือสมาชิกทีม ( TM )เพื่อให้เสนอวัตถุประสงค์ เราได้ทำการสำรวจนักศึกษาที่เรียนปีสุดท้ายของพวกเขาในอุตสาหกรรมวิศวกรรมที่ etsii-upm และเปรียบเทียบผล การใช้แผงของ 17 ผู้จัดการโครงการอาวุโสใครทำงานจากต่างประเทศ เช่น กลุ่มควบคุม สำหรับการวิจัยกระดาษมีโครงสร้างในลักษณะต่อไปนี้ ตอนแรกเราเสนอมุมมองทางทฤษฎีที่ใช้ในกระดาษคือว่า ของความสามารถขององค์การและความรู้ทฤษฎีของบริษัท ประการที่สอง เราตรวจสอบวรรณกรรมในความสามารถและความสามารถของโครงการโครงการ ประการที่สาม เรานำเสนอระเบียบวิธีการวิจัยของเราและหารือการออกแบบการศึกษาของเราตามยาว ประการที่สี่ เราอธิบายสี่ยุคสมัยที่ระบุในการวิวัฒนาการของโครงการABB ( 1950 - 2000 ) และจากนั้นเปิดเพื่อการวิเคราะห์ทางทฤษฎี กระดาษจบลงด้วยบทสรุปของการค้นพบและการอภิปรายของความหมายของพวกเขา