The third perspective: the psycholo

The third perspective: the psychological approach

The author investigated the work values of two Malaysian populations (Fontaine, 2004). Culture was the independent variable and work value was the dependent variable. The methodology reflected the lessons learnt. In particular,

(1) 

As ethnicity and culture are different concepts, a scale measuring cultural values was a pre‐requisite.

(2) 

The assumption that ethnic groups are not homogeneous meant that ANOVAs were not considered as ANOVA's can only be used when each category is homogeneous.

(3) 

Two different samples were chosen to determine whether the findings can be generalized.

Some of the results were published in Fontaine and Richardson (2005). Another result of the study is summarized in Table II.

The surprise (which was not at all evident in the literature) was that contextual factors are more important in explaining variation in work values than culture. Contextual factors include national policies, organizational or individual factors.

A convincing theoretical framework to understand the relationship between contextual factors and culture exist in “multilevel theories” (Klein and Kozlowski, 2000). In their opening remarks, they observe that organizations are multilevel systems. However, “the system is sliced into organization, group, and individual levels, each level the province of different disciplines, theories and approaches. The organization may be an integrated system, but organizational sciences are not. Fundamental to the level perspective is the recognition that micro phenomena are embedded in macro contexts and that macro phenomena often emerge through the interaction and dynamics of lower‐level elements” (Klein and Koslowzki, 2000, pp. 3‐7).

Chao (2000) proposes a multilevel theory of culture. Her model revolves around three key issues:

(1) 

Antecedents of culture and perceptions of other cultures.

(2) 

The influence of higher‐order intercultural relationships on lower‐level interactions.

(3) 

The subsequent sense making of these relationships.

Chao's effort is intellectually appealing but left the author confused. In practice, it is difficult to know how multilevel theories help “cross‐cultural managers” deal with issues at the workplace. At this stage, the author's perception was that focusing on culture was misleading. We cannot ask employees to change their cultural values but we can modify the context in which employees operate. In short, we can summarize cross‐cultural behaviour as: (Equation 1) 
The behaviour of the group in the workplace is a function of the cultural values that employees have and their contextual factors (yet to be defined). Cultural values are essentially fixed and cannot be “managed”. Contextual factors however can be changed, thus leading to a change of employee behaviour. Thus, a cross‐cultural manager is somebody who knows how to modify contextual factors in order to minimize cultural differences at work. The idea of changing contextual factors to change behaviour – either through positive or negative reinforcement – has a long‐established tradition in psychology. Thus, cross‐cultural managers must, sometimes, think more like psychologists.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มุมมองที่สาม: วิธีการทางจิตวิทยาผู้เขียนตรวจสอบค่างานของสองประชากรมาเลเซีย (ฟงแตง 2004) วัฒนธรรมเป็นตัวแปรอิสระ และค่าของงาน ขึ้นอยู่กับตัวแปรนั้น ระหว่างผลการเรียนเรียนรู้ โดยเฉพาะ(1) เป็นเชื้อชาติและวัฒนธรรม แตกต่างกัน มาตราส่วนแบบวัดค่านิยมทางวัฒนธรรมได้ pre‐requisite(2) อัสสัมชัญกลุ่มชาติพันธ์ที่ไม่เป็นเนื้อเดียวกันหมายถึง ว่า ANOVAs ก็ไม่ถือว่าเป็นการวิเคราะห์ความแปรปรวนของใช้เฉพาะเมื่อมีเหมือน(3) ตัวอย่างที่แตกต่างกันสองที่ถูกเลือกเพื่อตรวจสอบว่า ผลการวิจัยสามารถจะตั้งค่าทั่วไปผลลัพธ์บางรายการเผยฟงแตงและริชาร์ดสัน (2005) สรุปผลการศึกษาอื่นในตาราง IIประหลาด (ซึ่งไม่ชัดในวรรณคดี) ถูกบริบทปัจจัยสำคัญในการอธิบายความผันแปรในค่างานกว่าวัฒนธรรม บริบทปัจจัยรวมนโยบายแห่งชาติ องค์กร หรือแต่ละปัจจัยกรอบทฤษฎีน่าเชื่อถือเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยบริบทและวัฒนธรรมที่มีอยู่ใน "หลายทฤษฎี" (Klein และ Kozlowski, 2000) ในการเปิดการสัมมนา พวกเขาสังเกตว่า องค์กรมีระบบหลาย อย่างไรก็ตาม "ระบบจะหั่นเป็นองค์กร กลุ่ม และแต่ละ ระดับ ระดับแต่ละจังหวัดของสาขาวิชาต่าง ๆ ทฤษฎีและวิธีการ องค์กรอาจมีระบบการรวม แต่องค์กรวิทยาศาสตร์ไม่ มุมมองระดับพื้นฐานคือการรู้ว่า ปรากฏการณ์ขนาดเล็กฝังอยู่ในบริบทของแมโคร และว่า ปรากฏการณ์โคมักจะเกิดผ่านการโต้ตอบและขององค์ประกอบ lower‐level" (Klein และ Koslowzki, 2000 นำ 3‐7)เจ้า (2000) เสนอทฤษฎีหลายวัฒนธรรม แบบจำลองของเธอ revolves รอบประเด็นหลักสาม:(1) Antecedents วัฒนธรรมและภาพลักษณ์ของวัฒนธรรมอื่น ๆ(2) อิทธิพลของ higher‐order สมาคมความสัมพันธ์ใน lower‐level โต้(3) ความรู้สึกตามมาทำให้ความสัมพันธ์เหล่านี้ความพยายามของเจ้าสติปัญญาน่าสนใจ แต่จากผู้เขียนสับสน ในทางปฏิบัติ เป็นการยากที่จะรู้ทฤษฎีหลายวิธีช่วยเหลือ "ผู้จัดการ cross‐cultural" จัดการกับปัญหาในทำงาน ในขั้นตอนนี้ การรับรู้ของผู้เขียนเน้นวัฒนธรรมถูกทำให้เข้าใจผิดว่า เราไม่สามารถขอให้พนักงานการเปลี่ยนแปลงค่านิยมทางวัฒนธรรมของพวกเขา แต่เราสามารถปรับเปลี่ยนบริบทที่พนักงานมี ในระยะสั้น เราสามารถสรุปพฤติกรรม cross‐cultural เป็น: (สมการที่ 1) พฤติกรรมของกลุ่มในทำงานเป็นฟังก์ชันของค่านิยมทางวัฒนธรรมที่พนักงานมีและปัจจัยของบริบท (ยังต้องกำหนด) ค่านิยมทางวัฒนธรรมเป็นถาวร และไม่สามารถ "จัดการ" ปัจจัยบริบทอย่างไรก็ตามสามารถเปลี่ยนได้ จึง นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมของพนักงาน ดังนั้น ผู้จัดการ cross‐cultural เป็นใครสักคนที่รู้วิธีการปรับเปลี่ยนบริบทปัจจัยเพื่อลดความแตกต่างทางวัฒนธรรมที่ทำงาน ความคิดเปลี่ยนปัจจัยบริบทการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม –ไม่ว่าจะบวก หรือลบเสริม – มีประเพณี long‐established จิตวิทยา ดังนั้น ผู้จัดการ cross‐cultural ต้อง บาง คิดเหมือนนักจิตวิทยา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มุมมองที่สาม: วิธีการทางจิตวิทยาผู้เขียนตรวจสอบค่าการทำงานของสองประชากรมาเลเซีย (Fontaine, 2004) วัฒนธรรมเป็นค่าตัวแปรและการทำงานที่เป็นอิสระเป็นตัวแปรตาม วิธีการสะท้อนให้เห็นถึงบทเรียนที่ได้เรียนรู้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง(1)  ในฐานะที่เป็นเชื้อชาติและวัฒนธรรมที่มีแนวความคิดที่แตกต่างกันขนาดการวัดค่านิยมทางวัฒนธรรมเป็นสิ่งจำเป็นก่อน. (2)  สมมติฐานที่ว่ากลุ่มชาติพันธุ์ที่ไม่ได้เป็นเนื้อเดียวกันหมายความว่า ANOVAs ไม่ได้รับการพิจารณาเป็น ANOVA ของสามารถใช้ได้เฉพาะเมื่อแต่ละ หมวดหมู่เป็นเนื้อเดียวกัน. (3)  สองตัวอย่างที่แตกต่างกันได้รับการแต่งตั้งเพื่อตรวจสอบว่าผลการวิจัยสามารถทั่วไป. บางส่วนของผลการถูกตีพิมพ์ใน Fontaine และริชาร์ด (2005) ผลการศึกษาก็คือการสรุปไว้ในตารางที่สอง. แปลกใจ (ซึ่งเป็นไม่ได้เลยที่เห็นได้ชัดในวรรณคดี) เป็นปัจจัยบริบทที่มีความสำคัญมากขึ้นในการอธิบายการเปลี่ยนแปลงในค่าการทำงานกว่าวัฒนธรรม ปัจจัยบริบทรวมถึงนโยบายแห่งชาติปัจจัยขององค์กรหรือบุคคล. กรอบทฤษฎีที่น่าเชื่อที่จะเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยบริบทและวัฒนธรรมที่มีอยู่ใน "ทฤษฎีพหุ" (Klein และ Kozlowski, 2000) ในการกล่าวเปิดของพวกเขาสังเกตเห็นว่าองค์กรที่เป็นระบบหลาย อย่างไรก็ตาม "ระบบจะหั่นเป็นองค์กรกลุ่มและระดับบุคคลในแต่ละระดับจังหวัดของสาขาวิชาที่แตกต่างกันทฤษฎีและวิธีการ องค์กรอาจจะเป็นระบบบูรณาการ แต่วิทยาศาสตร์ขององค์กรไม่ได้ พื้นฐานมุมมองระดับคือการรับรู้ว่าปรากฏการณ์ไมโครฝังอยู่ในบริบทมหภาคและว่าปรากฏการณ์แมโครมักโผล่ออกมาผ่านการปฏิสัมพันธ์และการเปลี่ยนแปลงขององค์ประกอบในระดับต่ำกว่า "(Klein และ Koslowzki 2000 ได้ pp. 3-7). เจ้าพระยา (2000 ) เสนอทฤษฎีพหุวัฒนธรรม รูปแบบของเธอหมุนรอบสามประเด็นสำคัญ: (1)  . บุคคลของวัฒนธรรมและการรับรู้ของวัฒนธรรมอื่น ๆ(2)  อิทธิพลของความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมขั้นสูงในการมีปฏิสัมพันธ์ในระดับต่ำกว่า. (3)  ความรู้สึกที่ตามมาทำให้ความสัมพันธ์เหล่านี้. ความพยายามของเจ้า เป็นความรู้ที่น่าสนใจ แต่ผู้เขียนสับสน ในทางปฏิบัติมันเป็นเรื่องยากที่จะรู้ว่าหลายทฤษฎีที่ช่วยให้ "ผู้จัดการข้ามวัฒนธรรม" จัดการกับปัญหาในสถานที่ทำงาน ในขั้นตอนนี้การรับรู้ของผู้เขียนคือการที่มุ่งเน้นไปที่วัฒนธรรมเป็นความเข้าใจผิด เราไม่สามารถขอให้พนักงานที่จะเปลี่ยนค่านิยมทางวัฒนธรรมของพวกเขา แต่เราสามารถปรับเปลี่ยนบริบทที่พนักงานทำงาน ในระยะสั้นเราสามารถสรุปลักษณะการทำงานข้ามวัฒนธรรม (สมการที่ 1)  พฤติกรรมของกลุ่มในการทำงานเป็นหน้าที่ของค่านิยมทางวัฒนธรรมที่พนักงานมีปัจจัยและบริบทของพวกเขา (ยังไม่ได้กำหนด) ค่านิยมทางวัฒนธรรมได้รับการแก้ไขเป็นหลักและไม่สามารถ "จัดการ" ปัจจัยบริบท แต่สามารถเปลี่ยนแปลงได้จึงนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงาน ดังนั้นผู้จัดการข้ามวัฒนธรรมเป็นใครสักคนที่รู้วิธีการปรับเปลี่ยนตามบริบทปัจจัยในการสั่งซื้อเพื่อลดความแตกต่างทางวัฒนธรรมในที่ทำงาน ความคิดของการเปลี่ยนแปลงบริบทปัจจัยที่จะเปลี่ยนพฤติกรรม - ทั้งผ่านการเสริมแรงบวกหรือเชิงลบ - มีประเพณียาวนานในด้านจิตวิทยา ดังนั้นผู้จัดการข้ามวัฒนธรรมต้องบางครั้งคิดว่ามากขึ้นเช่นนักจิตวิทยา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มุมมองที่สาม : วิธีการทางจิตวิทยา

ผู้เขียนศึกษาค่านิยมในการทำงานของประชากรสองมาเลเซีย ( ฟอนเทน , 2004 ) วัฒนธรรมและค่านิยมในการทำงาน คือ ตัวแปรอิสระ คือ ตัวแปรตาม เพื่อสะท้อนให้เห็นบทเรียนที่เรียนรู้ โดยเฉพาะ

( 1 ) รึเปล่า

เป็นเชื้อชาติและวัฒนธรรม มีแนวคิดที่แตกต่างกัน แบบวัดค่านิยมทางวัฒนธรรมเป็นวิชาบังคับก่อน‐

( 2 ) รึเปล่า

สมมติว่ากลุ่มชาติพันธุ์ที่ไม่เป็นเนื้อเดียวกันหมายความว่า anovas ไม่ได้ถือว่าเป็นความสามารถใช้ได้เฉพาะเมื่อแต่ละประเภทเป็นเนื้อเดียวกัน

( 3 ) รึเปล่า

สองแตกต่างกัน กลุ่มตัวอย่างเลือกที่จะตรวจสอบว่าพบได้ทั่วไป

บางส่วนของผลการวิจัยที่ตีพิมพ์ในริชาร์ดสัน ( 2005 และไหม ฟอนเทน ) อีกหนึ่งผลการศึกษาได้สรุปไว้ในโต๊ะเหรอ

iiเซอร์ไพรส์ ( ที่ไม่ได้อยู่ที่ทั้งหมดเห็นในวรรณคดี ) คือว่าปัจจัยบริบทสำคัญในการอธิบายการเปลี่ยนแปลงค่านิยมในการทำงานกว่าวัฒนธรรม ปัจจัยบริบทรวมถึงนโยบายแห่งชาติ , ปัจจัยด้านองค์การ หรือบุคคล .

ให้กรอบทฤษฎีให้เข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยบริบทและวัฒนธรรมอยู่ใน " ทฤษฎีพหุระดับ ( ไคลน์ " และ kozlowski , 2000 ) ในการกล่าวเปิด พวกเขาสังเกตว่า องค์กร เป็นระบบที่หลาย อย่างไรก็ตาม " ระบบแล่เป็นองค์กร กลุ่ม และระดับบุคคล แต่ละระดับจังหวัดในสาขาต่าง ๆทฤษฎีและแนวทางการศึกษา . องค์กรอาจจะมีระบบบูรณาการ แต่องค์การวิทยาศาสตร์ไม่ได้ พื้นฐานระดับมุมมองคือการยอมรับว่า ปรากฏการณ์ไมโครฝังอยู่ในบริบทที่แมโครแมโครและปรากฏการณ์ที่มักจะเกิดขึ้นผ่านการปฏิสัมพันธ์และการเปลี่ยนแปลงของระดับราคา ( และ‐องค์ประกอบ " ไคลน์ koslowzki , 2000 , pp . 3 ‐

7 )