When we launched Lean Thinking in t

When we launched Lean Thinking in the Fall of 1996 we urged readers to "Just do it!" in the spirit of Taiichi Ohno. With more than 100,000 copies sold so far in English and with a steady stream of e-mails, faxes, phone calls, letters, and personal reports from readers telling us of their achievements, we know that many of you have now taken our and Ohno's advice.

However, we have also become aware that most readers have deviated from the step-by-step trans- formation process we describe in Chapter 11 of Lean Thinking. They have done a good job with Steps One through Three:

1. Find a change agent (how about you?) 2. Find a sensei (a teacher whose learning curve you can borrow) 3. Seize (or create) a crisis to motivate action across your firm But then they have jumped to Step Five: 5. Pick something important and get started removing waste quickly, to surprise yourself with how much you can accomplish in a very short period. Yet the overlooked Step Four is actualh the most critical 4. Map the entire value stream for all of your product families

Unfortunately, we have found that very few of our readers have followed our advice to conduct this critical step with care before diving into the task of waste elimination. Instead in too many cases we find companies rushing headlong into massive muda elimination activities kaizen offensives or continuous improvement blitzes. These well intentioned exercises fix one small part of the value stream for each product and value does flow more smoothly through that course of the stream. But then the value flow comes to a halt in the swamp of inventories and detours ahead of the next down- stream step. The net result is no cost savings reaching the bottom line, no service and quality improvements for the customer, no benefits for the supplier, limited sustainability as the wasteful norms of the whole value stream close in around the island of pure value, and frustration all around.

Typically the kaizen offensive with its disappointing results becomes another abandoned p soon to be followed by a "bottleneck elimination" offensive (based on the Theory of Constraints) or six a Sigma initiative (aimed at the most visible quality problems facing a firm), or...But these produce the same result Isolated victories over muda, some of them quite dramatic, which fail to improve the whole.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เมื่อเราเปิดตัว Lean Thinking ในฤดูใบไม้ร่วงของปี 1996 เราเรียกร้องให้ผู้อ่าน "เพียงแค่ทำมัน" ในจิตวิญญาณของโอโนะ Taiichi มากกว่า 100,000 ชุดขายมากในอังกฤษ และกระแสของอีเมล แฟกซ์ โทรศัพท์ ตัวอักษร และรายงานส่วนบุคคลจากผู้อ่านเล่าความสำเร็จของพวกเขา เรารู้ว่า หลายท่านมีมาของเรา และคำแนะนำของโอโนะอย่างไรก็ตาม เราได้ยังตระหนักว่า ผู้อ่านส่วนใหญ่ตรวจจากกระบวนการทีทรานส์ก่อเราอธิบายในบทที่ 11 ของ Lean Thinking พวกเขาได้ทำงานดี มีขั้นตอนหนึ่งถึงสาม:1. ค้นหาตัวแทนการเปลี่ยนแปลง (คุณ) 2. ค้นหาอาจารย์ (ครูที่มีการเรียนรู้ที่คุณสามารถยืม) 3 ยึด (หรือสร้าง) วิกฤตการจูงใจการดำเนินการระหว่างบริษัทของคุณ แต่แล้ว พวกเขาได้เข้าไปขั้นตอนที่ 5: 5. เลือกสิ่งที่สำคัญ และเริ่มเอาเสียอย่างรวดเร็ว เพื่อใครเท่าใดคุณสามารถทำได้ในระยะเวลาสั้น ๆ แต่ มองข้ามขั้นตอนที่สี่คือ actualh 4 สำคัญมากที่สุด แผนที่กระแสมูลค่าทั้งหมดของตระกูลผลิตภัณฑ์ทั้งหมดอับ เราได้พบว่า น้อยมากของผู้อ่านของเราได้ปฏิบัติตามคำแนะนำเพื่อทำขั้นตอนนี้สำคัญกับการดูแลก่อนดำลงไปในงานของการกำจัดของเสีย แทน ในกรณีที่มากเกินไป เราพบบริษัท headlong วิ่งเข้ารุกใหญ่ muda ของตัดกิจกรรมไคเซ็นหรือ blitzes การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง แบบฝึกหัดนี้เจตนาดีแก้ไขบางส่วนของกระแสค่าสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ และค่าไหลรื่นผ่านหลักสูตรของกระแส แต่มาหยุดในป่าพรุของสินค้าคงเหลือและออกนอกเส้นทางก่อนก้าวลงสตรีมการไหลค่า ผลสุทธิคือไม่ประหยัดต้นทุนถึงบรรทัดล่าง ไม่มีบริการ และปรับปรุงคุณภาพสำหรับลูกค้า ซัพพลายเออร์ ประโยชน์ไม่จำกัดความยั่งยืนเป็นบรรทัดฐานสิ้นเปลืองของสายธารคุณค่าทั้งปิดรอบเกาะค่าบริสุทธิ์ และเสียงรอบ ๆโดยทั่วไปไคเซ็นที่ไม่เหมาะสมกับผลที่ได้ย่อมกลายเป็น อื่นทิ้ง p เร็ว ๆ นี้ตาม ด้วยการบุก "ขวดตัด" (ตามทฤษฎีข้อจำกัด) หรือหกการริเริ่มของ Sigma (มุ่งปัญหาคุณภาพการมองเห็นมากหันบริษัท), หรือ... แต่ผลิตเดียวกันผลแยกชนะ muda บางส่วนของพวกเขาค่อนข้างน่าทึ่ง ที่ล้มเหลวในการปรับปรุงทั้งหมดเหล่านี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เมื่อเราเปิดตัวการคิดแบบลีนในฤดูใบไม้ร่วงของปี 1996 ที่เราเรียกร้องให้ผู้อ่าน "แค่ทำมัน!" ในจิตวิญญาณของ Taiichi Ohno ที่มีมากกว่า 100,000 เล่มขายเพื่อให้ห่างไกลในภาษาอังกฤษและมีกระแสของ e-mail, แฟกซ์, โทรศัพท์, จดหมายและรายงานส่วนบุคคลจากผู้อ่านบอกเราในความสำเร็จของพวกเขาเรารู้ว่าหลายท่านได้เอาตอนนี้โอโนะของเราและของ คำแนะนำ. แต่เรายังได้ตระหนักว่าผู้อ่านส่วนใหญ่มีการเบี่ยงเบนจากกระบวนการขั้นตอนโดยขั้นตอนการสร้างทรานส์เราจะอธิบายในบทที่ 11 ความคิดแบบ Lean พวกเขาได้กระทำงานที่ดีกับขั้นตอนที่หนึ่งถึงสาม: 1 หาตัวแทนการเปลี่ยนแปลง (วิธีการเกี่ยวกับคุณ?) 2. หาอาจารย์ (อาจารย์ที่มีการเรียนรู้ที่คุณสามารถยืม) 3. ยึด (หรือสร้าง) วิกฤตที่จะกระตุ้นให้การดำเนินการของ บริษัท ข้าม แต่แล้วพวกเขาได้เพิ่มขึ้นถึงขั้นตอนที่ห้า: 5 . เลือกสิ่งที่สำคัญและเริ่มต้นการลบของเสียได้อย่างรวดเร็วที่จะแปลกใจตัวเองด้วยวิธีการที่คุณสามารถประสบความสำเร็จในระยะเวลาที่สั้นมาก แต่มองข้ามขั้นตอนที่สี่คือ actualh ที่สำคัญที่สุด 4. แผนที่กระแสมูลค่าทั้งหมดสำหรับทุกครอบครัวผลิตภัณฑ์ของคุณแต่น่าเสียดายที่เราได้พบว่าน้อยมากของผู้อ่านของเราได้ปฏิบัติตามคำแนะนำของเราที่จะดำเนินการขั้นตอนนี้สำคัญกับการดูแลก่อนที่จะดำน้ำในงาน ของการกำจัดของเสีย แต่ในกรณีนี้มากเกินไปที่เราพบ บริษัท วิ่งหัวทิ่มลงไป Muda ใหญ่โจมตีการกำจัดกิจกรรม Kaizen หรือ blitzes ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ออกกำลังกายเหล่านี้เจตนาดีแก้ไขส่วนหนึ่งเล็ก ๆ ของสตรีมค่าสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์และความคุ้มค่าไม่ไหลอย่างราบรื่นมากขึ้นผ่านหลักสูตรของกระแสที่ว่า แต่แล้วการไหลของค่ามาหยุดชะงักในป่าพรุของสินค้าคงเหลือและแวะไปข้างหน้าของขั้นตอนสตรีมลงถัดไป ผลกำไรเป็นเงินฝากออมทรัพย์ไม่มีค่าใช้จ่ายถึงบรรทัดด้านล่างไม่มีการบริการและคุณภาพการปรับปรุงสำหรับลูกค้าที่เป็นประโยชน์ต่อผู้ขายไม่มีความยั่งยืน จำกัด เป็นบรรทัดฐานสิ้นเปลืองของสายธารคุณค่าทั้งปิดในรอบเกาะของมูลค่าบริสุทธิ์และความยุ่งยากทั้งหมด รอบ. โดยทั่วไปจะเป็นที่น่ารังเกียจไคเซ็นกับผลลัพธ์ที่น่าผิดหวังของมันจะกลายเป็นอีก P ร้างเร็ว ๆ นี้จะตามมาด้วย "คอขวดการกำจัด" ที่น่ารังเกียจ (ขึ้นอยู่กับทฤษฎีของข้อ จำกัด ) หรือหกความคิดริเริ่ม Sigma (มุ่งเป้าไปที่ปัญหาคุณภาพที่มองเห็นได้มากที่สุดหันหน้าไปทาง บริษัท ) หรือ ... แต่เหล่านี้ผลิตผลเดียวกันชัยชนะร่มผ่าน Muda บางส่วนของพวกเขาอย่างมากทีเดียวซึ่งล้มเหลวในการปรับปรุงทั้ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เมื่อเราเปิดตัวแนวคิดแบบลีนในฤดูใบไม้ร่วงของปี 1996 เรากระตุ้นให้ผู้อ่าน " แค่ทำมัน ! ในจิตวิญญาณของไทอิจิ โอโนะ . ที่มีมากกว่า 100000 สำเนาขายเพื่อให้ห่างไกลในภาษาอังกฤษ และด้วยกระแสของอีเมล์ แฟกซ์ โทรศัพท์ จดหมาย และรายงานส่วนบุคคลจากผู้อ่านบอกความสำเร็จของพวกเขา เรารู้ว่าหลายท่านได้ดำเนินการในขณะนี้ของเราและคำแนะนำ โอโนะ )อย่างไรก็ตาม เรายังตระหนักว่าผู้อ่านส่วนใหญ่มีการเบี่ยงเบนจากทีละขั้นตอนผ่านกระบวนการจัดตั้งเราได้อธิบายในบทที่ 11 ของแนวคิดแบบลีน . พวกเขาได้กระทำงานที่ดีกับขั้นตอนหนึ่งถึงสาม1 . ค้นหาตัวแทนการเปลี่ยนแปลง ( ยังไง ? ) 2 . หาอาจารย์ครับ ( อาจารย์ที่มีเส้นโค้งการเรียนรู้คุณสามารถยืมได้ ) 3 . ยึด ( หรือสร้างวิกฤติเพื่อกระตุ้นการกระทำ ) ใน บริษัท ของคุณ แต่แล้วพวกเขาก็กระโดดก้าวห้า : 5 เลือกบางอย่างที่สำคัญและเริ่มต้นการกำจัดขยะได้อย่างรวดเร็วที่จะแปลกใจตัวเองเท่าไหร่ที่คุณสามารถทำในรอบระยะเวลาสั้นมาก แต่มองข้ามขั้นตอนที่สี่คือ actualh ที่สําคัญมากที่สุด 4 . แผนที่สายธารแห่งคุณค่าทั้งหมดทั้งครอบครัวของผลิตภัณฑ์ของคุณแต่เราได้พบว่า มากน้อยของผู้อ่านของเราได้ทำตามคำแนะนำของเราที่จะดำเนินการขั้นตอนนี้สำคัญกับการดูแลก่อนที่จะดำน้ำในงานขจัดของเสีย แทนในกรณีมากเกินไป เราพบว่า บริษัท ขนาดใหญ่ที่วิ่งหัวทิ่มลงไปในการรุกหรือ blitzes กิจกรรมไคเซ็น มูดา การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แบบฝึกหัดเหล่านี้ก็อาจมีแก้ไขส่วนหนึ่งของสายธารแห่งคุณค่าแต่ละผลิตภัณฑ์และคุณค่าไม่ไหลได้อย่างราบรื่นผ่านหลักสูตรของกระแสข้อมูล แต่แล้วค่าไหลมาต้องหยุดชะงักในป่าพรุของสินค้าคงคลัง และแวะข้างหน้าต่อไปลงลำธารขั้นตอน ผลคือ ไม่มีต้นทุนที่ประหยัดได้ถึงบรรทัดล่าง ไม่มีบริการและการปรับปรุงคุณภาพสำหรับลูกค้าที่ไม่มีผลประโยชน์กับซัพพลายเออร์ จำกัด ความยั่งยืนเป็นฟุ่มเฟือย บรรทัดฐานของสายธารคุณค่าทั้งปิดรอบเกาะของมูลค่าที่บริสุทธิ์และเสียงรอบๆโดยไคเซ็นก้าวร้าวกับผิดหวังผลกลายเป็นอื่นทิ้ง P นี้จะตามด้วย " การรุกคอขวด " ( ตามทฤษฎีข้อจำกัด ) หรือ 6 Sigma การมุ่งที่มองเห็นมากที่สุด ปัญหาคุณภาพ ซึ่งบริษัท ) หรือ . . . . . . . แต่เหล่านี้ผลิตผลลัพธ์เดียวกันได้ชัยชนะเหนือหนุ่มสาว , บาง พวกเขาค่อนข้างเร้าใจ ซึ่งล้มเหลวในการปรับปรุงทั้งหมด