Creating a shared visionBT had thre

Creating a shared vision
BT had three different GMs during its ten years in operation. According to the
interviewees, the three GMs in BT’s short history demonstrated quite different
leadership styles. Under the first GM, BT was managed as a SOE, and followed a rigid
central-planning model. There was little room for managers to make decisions,
and the company was very slow in identifying and meeting market demands. Unlike
his predecessor, the second GM completely let the free market direct his company.
Under his leadership, the company was quick in responding to the market; however,
the over-emphasis on production resulted in product over-stocking, and the subsequent
loss of RMB 10 million (over $1 million) in profit during a five-year period.
What was seemingly common between the first two leaders, according to the current
GM, was the absence of clear vision for the future. Therefore, creating organizational
goals became the top priority for the third GM. He claimed his management

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันBT มีสาม GMs ที่แตกต่างกันระหว่างของสิบปีในการดำเนินงาน ตามผู้ให้สัมภาษณ์ GMs สามในประวัติศาสตร์สั้น ๆ ของ BT แสดงแตกต่างกันมากลักษณะความเป็นผู้นำ ภายใต้ GM แรก BT ถูกจัดการเป็น SOE เป็น และตามแข็งรุ่นกลาง-การวางแผน มีห้องเล็ก ๆ สำหรับการตัดสินใจและบริษัทได้ช้ามากในการระบุ และความต้องการตลาด ซึ่งแตกต่างจากบรรพบุรุษของเขา GM สองสมบูรณ์ให้ตลาดฟรีโดยตรงบริษัทภายใต้การนำของเขา บริษัทมีความรวดเร็วในการตอบสนองตลาด อย่างไรก็ตามการผลิตเน้นมากเกินไปส่งผลให้ผลิตภัณฑ์ถุงเกิน และซึ่งต่อมาสูญเสียของหยวน 10 ล้าน (มากกว่า $1 ล้าน) กำไรในช่วงระยะเวลาห้าปีอะไรคือสิ่งที่ดูเหมือนร่วมกันระหว่างผู้นำสอง ตามกระแสGM ถูกขาดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนสำหรับอนาคต ดังนั้น การสร้างองค์กรเป้าหมายเป็น ความสำคัญลำดับแรกสำหรับ GM สาม เขาอ้างว่า เขาจัดการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน
BT มีสามเอ็มที่แตกต่างกันในช่วงสิบปีที่ผ่านมาในการดำเนินงาน ตามที่
ให้สัมภาษณ์ทั้งสามเอ็มในประวัติศาสตร์สั้น BT แสดงให้เห็นถึงความแตกต่างกันค่อนข้าง
รูปแบบการเป็นผู้นำ ภายใต้ครั้งแรกของจีเอ็มบีทีได้รับการจัดการที่เป็นรัฐวิสาหกิจและตามแข็ง
รุ่นกลางวางแผน มีห้องเล็ก ๆ สำหรับผู้บริหารในการตัดสินใจได้
และ บริษัท ฯ ได้ช้ามากในการระบุและการประชุมความต้องการของตลาด ซึ่งแตกต่างจาก
บรรพบุรุษของเขาที่สองของจีเอ็มสมบูรณ์ให้ตลาดโทษโดยตรงที่ บริษัท ของเขา.
ภายใต้การนำของเขา บริษัท ได้อย่างรวดเร็วในการตอบสนองต่อตลาด; แต่
มากกว่าเน้นการผลิตส่งผลให้สินค้ามากกว่าถุงน่องและต่อมา
การสูญเสียของ RMB 10 ล้านบาท (กว่า $ 1 ล้านบาท) ในส่วนของกำไรในช่วงระยะเวลาห้าปี.
อะไรคือสิ่งที่ดูเหมือนจะร่วมกันระหว่างผู้นำทั้งสองครั้งแรกตามที่ ปัจจุบัน
จีเอ็มเป็นกรณีที่ไม่มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนสำหรับอนาคต ดังนั้นการสร้างองค์กร
เป้าหมายกลายเป็นความสำคัญสูงสุดสำหรับไตรมาสที่สามของจีเอ็ม เขาอ้างว่าการจัดการของเขา