The process of building a balanced

The process of building a balanced scorecard—
clarifying the strategic objectives and
then identifying the few critical drivers—also
creates a framework for managing an organization’s
various change programs. These initiatives—
reengineering, employee empowerment,
time-based management, and total quality management,
among others—promise to deliver results
but also compete with one another for
scarce resources, including the scarcest resource
of all: senior managers’ time and attention.
Shortly after the merger that created it,
Metro Bank, for example, launched more than
70 different initiatives. The initiatives were intended
to produce a more competitive and successful
institution, but they were inadequately
integrated into the overall strategy. After building
their balanced scorecard, Metro Bank’s
managers dropped many of those programs—
such as a marketing effort directed at individuals
with very high net worth—and consolidated
others into initiatives that were better aligned
with the company’s strategic objectives. For example,
the managers replaced a program aimed
at enhancing existing low-level selling skills
with a major initiative aimed at retraining salespersons
to become trusted financial advisers, capable
of selling a broad range of newly introduced
products to the three selected customer
segments. The bank made both changes because
the scorecard enabled it to gain a better
understanding of the programs required to
achieve its strategic objectives.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การสร้างดัชนีชี้วัดแบบสมดุลคือทำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และแล้ว ระบุโปรแกรมควบคุมสำคัญไม่กี่ตัวยังสร้างกรอบงานสำหรับการจัดการขององค์กรต่าง ๆ เปลี่ยนโปรแกรม โครงการเหล่านี้คือการรื้อปรับระบบ อำนาจพนักงานการจัดการตามเวลา และการจัดการคุณภาพรวมในหมู่ผู้อื่นซึ่งจะส่งผลแต่ยัง แข่งขันกันในขาดแคลนทรัพยากร รวมถึงทรัพยากร scarcestทั้งหมด: เวลาและความสนใจของผู้จัดการอาวุโสหลังจากควบรวมที่สร้างขึ้นรถไฟ ธนาคาร ตัวอย่าง เปิดตัวมากกว่าริเริ่มแตกต่างกัน 70 โครงการมีวัตถุประสงค์การแข่งขันมากขึ้น และประสบความสำเร็จสถาบัน แต่พวกเขาได้ inadequatelyรวมอยู่ในกลยุทธ์โดยรวมของ หลังอาคารของบาลานซ์สกอร์การ์ด เมโทร ธนาคารของจัดการลบโปรแกรมเหล่านั้นมากมายเช่นเช่นความพยายามทางการตลาดแต่ละบุคคลมีมูลค่าสูงมากสุทธิ — และรวมเป็นโครงการที่จัดได้ดีกว่าผู้อื่นกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของบริษัท ตัวอย่างผู้จัดการแทนโปรแกรมมุ่งที่อยู่ระดับล่างเพิ่มทักษะการขายมีความคิดริเริ่มสำคัญมุ่ง retraining พนักงานขายเป็น เชื่อถือทางการเงินปรึกษา ความสามารถในการขายของใหม่แนะนำผลิตภัณฑ์ให้ลูกค้าเลือก 3เซ็กเมนต์ ธนาคารที่ทำการเปลี่ยนแปลงทั้งสองเนื่องจากดัชนีชี้วัดเปิดใช้งานให้ได้ดีกว่าทำความเข้าใจโปรแกรมที่จำเป็นในการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กระบวนการของการสร้างสมดุล scorecard-
ชัดเจนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และ
จากนั้นระบุที่สำคัญไม่กี่คนขับรถยัง
สร้างกรอบการทำงานสำหรับการจัดการขององค์กร
โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงต่างๆ เหล่านี้ initiatives-
การรื้อปรับระบบเพิ่มขีดความสามารถของพนักงาน
ในการบริหารเวลาที่ใช้และการบริหารจัดการที่มีคุณภาพรวม
หมู่คนอื่น ๆ -สัญญาว่าจะส่งผล
แต่ยังแข่งขันกับคนอื่นสำหรับ
ทรัพยากรที่ขาดแคลนรวมทั้งทรัพยากรที่หายาก
ของทั้งหมด: เวลาและความสนใจผู้บริหารระดับสูง '
ไม่นาน หลังจากการควบรวมกิจการที่สร้างมัน,
เมโทรธนาคารเช่นเปิดตัวมากกว่า
70 โครงการที่แตกต่างกัน ความคิดริเริ่มที่มีจุดมุ่งหมาย
ในการผลิตมากขึ้นในการแข่งขันและประสบความสำเร็จใน
สถาบันการศึกษา แต่พวกเขาก็ไม่พอ
รวมเข้ากับกลยุทธ์โดยรวม หลังจากที่สร้าง
ดุลยภาพของพวกเขาเมโทรธนาคาร
ผู้จัดการลดลงมากของผู้ Programs-
เช่นความพยายามทางการตลาดโดยตรงที่บุคคล
ที่มีมูลค่าสุทธิและรวมสูงมาก
ที่คนอื่น ๆ เป็นความคิดริเริ่มที่ได้สอดคล้องที่ดีขึ้น
โดยมีวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ตัวอย่างเช่น
ผู้จัดการแทนที่โปรแกรมมุ่งเป้าไป
ที่การเสริมสร้างทักษะการขายที่มีอยู่ในระดับต่ำ
ที่มีความคิดริเริ่มที่สำคัญมุ่งเป้าไปที่การฝึกอบรมพนักงานขาย
ที่จะเป็นที่ปรึกษาทางการเงินที่เชื่อถือได้มีความสามารถ
ในการขายที่หลากหลายของใหม่แนะนำ
ผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าที่เลือกสาม
ส่วน ธนาคารทำให้มีการเปลี่ยนแปลงทั้งสองเพราะ
ดัชนีชี้วัดการใช้งานก็จะได้รับที่ดีกว่า
ความเข้าใจของโปรแกรมที่จำเป็นในการ
บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กระบวนการของการสร้างดุลยภาพ --

แล้วและชี้แจงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ระบุไม่กี่ที่สำคัญไดรเวอร์ยัง
สร้างกรอบสำหรับการจัดการองค์กรของ
ต่างๆเปลี่ยนโปรแกรม เหล่านี้ริเริ่ม -

ตามระบบการพนักงาน การบริหาร และการจัดการคุณภาพทั้งหมด

สัญญาว่าจะส่งมอบผลในหมู่คนอื่น ๆแต่ยังสามารถแข่งขันกับคนอื่นเพื่อ
บางทรัพยากรรวมถึงทรัพยากร scarcest
ทั้งหมด : ผู้จัดการอาวุโสเวลาและความสนใจ
หลังจากการควบรวมกิจการที่สร้างขึ้นมัน
ธนาคารเมโทร ตัวอย่างเช่น เปิดตัวมากกว่า
70 โครงการต่าง ๆ โครงการมีวัตถุประสงค์
ผลิตแข่งขัน และประสบความสำเร็จ

สถาบัน แต่พวกเขาไม่เพียงพอที่จะรวมอยู่ในกลยุทธ์โดยรวมหลังจากที่อาคาร
ดุลยภาพของผู้จัดการเมโทรของธนาคารลดลงหลายโปรแกรม
-
เช่นความพยายามทางการตลาดโดยตรงที่บุคคล
สูงสุทธิมูลค่ารวม และคนอื่น ๆในโครงการที่ถูกดีกว่า

ชิดกับบริษัทวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ . ตัวอย่างเช่น
ผู้จัดการแทนที่โปรแกรมมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มทักษะการขายที่มีอยู่น้อย

ที่กับหลักการมุ่งฝึกอบรมพนักงานขาย
กลายเป็นที่ปรึกษาทางการเงินที่เชื่อถือได้ มีความสามารถ
ขายที่หลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่จะแนะนำใหม่
3
เลือกลูกค้ากลุ่ม ธนาคารทำให้ทั้งสองเปลี่ยนไปเพราะสำหรับเปิดใช้งานมันได้

เข้าใจที่ดีขึ้นของโปรแกรมต้อง
บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของ