Microsoft co-founder Bill Gates was

Microsoft co-founder Bill Gates was once asked what management writers he paid attention to. “Well, Drucker of course,” he replied.

In light of the technology giant’s latest big news, I’d suggest that his successor as CEO, Steve Ballmer, quickly do the same.

Solidly profitable but lagging badly in two key markets—smartphones and tablets—as personal computer sales continue to dwindle, Microsoft last week announced that it would undergo a mammoth reorganization. The overhaul is designed chiefly to encourage more cooperation and collaboration across the corporation. “We are rallying behind a single strategy as one company—not a collection of divisional strategies,” Ballmer told employees. “We will see our product line holistically, not as a set of islands.”

What this means in practice, Ballmer explained, is that a high-level corporate “champion” will lead “each major initiative” (whether a product or service) by organizing things so as “to drive a cross-company team for success.”

But as Peter Drucker knew well, establishing teams on paper and fostering genuine teamwork are two entirely different matters.

“The team has obvious strengths,” Drucker wrote in his 1973 BOOK Management: Tasks, Responsibilities, Practices. “Everybody always knows the work of the whole and holds himself or herself responsible for it. It is highly receptive to new ideas and new ways of doing things. And it has great adaptability.

“It also has great shortcomings,” Drucker went on. “It has clarity only if the team leader creates it. It has poor stability. Its economy is low; a team demands continuing attention to its management, to the relationships of people within the task force, to assigning people to jobs, to explanation, deliberation, communication, and so on. Much of the energy of the members goes into keeping things running.”

At the center of this effort is ensuring the proper flow of information. From the top, the team leader must get everyone to pull together, even though the person in charge can’t possibly be an expert in the myriad discrete specialties involved in a companywide undertaking. “There are probably few orchestra conductors who could coax even one note out of a French horn, let alone show the horn player how to do it,” Drucker observed. “But the conductor can focus the horn player’s skill and knowledge on the musicians’ joint performance.”

Meanwhile, it is incumbent on each individual teammate to assume what Drucker called “information responsibility.” This involves not only figuring out what information you must supply to others so that they can do their jobs properly, but determining what exactly you must have to do yours right.

Beyond that, everyone must “communicate their objectives, their priorities and their intended contribution to their fellow workers—up, down and sideways,” Drucker wrote in his 1993 BOOK Post-Capitalist Society. “And it is the responsibility of all members to make sure that their own objectives fit in with the objectives of the entire group.”

(MORE: Microsoft’s Devices-and-Services Era Begins Today)

Microsoft, it seems, faces two particular challenges in all of this. The first is coping with its sheer size and scope. Microsoft is huge, with nearly 100,000 employees, and a wide array of products. Building cross-company teams will invariably mean drawing on lots of talent and resources. But if too many people are pulled into any one project, Microsoft risks having them trip over and bang into one another.

“Teams work best when there are few members,” Drucker advised. “The hunting band had seven to 15 members. So do the teams in team sports such as football, baseball, and cricket. If a team gets much larger it becomes unwieldy. Its strengths, such as flexibility and the sense of responsibility of the members, diminish. Its limitations—lack of clarity, communication problems, over-concern with its internal relationships—become crippling weaknesses.”

The second, and quite possibly gravest, area of difficulty will be cultivating the kind of trust that any team must have if it’s going to thrive. Microsoft’s eight product divisions have been infamous for their inability to get along—one of the reasons, it appears, behind the reorganization, which replaces the eight with four broader-themed units.

But rivalries and jealousies cannot be eliminated by the stroke of a pen. Moving into a new kind of team structure “demands the most difficult learning imaginable: unlearning,” Drucker wrote. “It demands giving up . . . habits of a lifetime, deeply cherished values of craftsmanship and professionalism, and—perhaps the most difficult of all—it demands giving up old and treasured human relationships. It means abandoning what people have always considered ‘our community’ or ‘our family.’”

Ultimately, no rejiggering of the org chart—even one that took six months to put together—is a panacea. “No organization will ever be perfect,” Drucker warned. “A certain amount of friction, of incongruity, of organizational confusion is inevitable.”

Perhaps the best that Ballmer and his lieutenants can hope for is that there will be a little less friction, incongruity, and confusion than before.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้ก่อตั้งร่วม Microsoft บิลเกตส์เคยถามอะไรเขียนจัดการเขาจ่ายความสนใจ "ดี Drucker ของหลักสูตร เขาตอบกลับเมื่อข่าวสารล่าสุดใหญ่ของยักษ์เทคโนโลยี ฉันจะแนะนำให้ เขาสืบเป็น CEO, Steve Ballmer อย่างรวดเร็วเช่นกันสถานะกำไรแต่ lagging เลวในสองคีย์ตลาด — สมาร์ทโฟน และแท็บเล็ต — เป็นต่อไปโอกาสขายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล Microsoft สัปดาห์สุดท้ายประกาศว่า จะรับลูกจ้างมหึมา ยกเครื่องถูกออกแบบส่วนใหญ่เพื่อส่งเสริมความร่วมมือมากขึ้นและทำงานร่วมกันระหว่างบริษัท "เรามีโอกาสอยู่เบื้องหลังกลยุทธ์เป็นบริษัทหนึ่งเดียว — ไม่คอลเลกชันของกลยุทธ์ divisional, " Ballmer บอกพนักงาน "เราจะเห็นสายผลิตภัณฑ์ของเราในแบบองค์รวม เป็นชุดเกาะไม่"ซึ่งหมายความว่า ในทางปฏิบัติ Ballmer อธิบาย คือ ว่า ระดับสูงขององค์กร "แชมป์" จะนำ "นวัตกรรมแต่ละหลัก" (ว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการ) โดยการจัดกิจกรรมเพื่อเป็น "การขับระหว่างบริษัททีมงานสู่ความสำเร็จ"แต่เป็นปีเตอร์ Drucker รู้ดี สร้างทีมบนกระดาษ และทำนุบำรุงทีมแท้มีสองเรื่องที่แตกต่าง"ทีมงานที่มีจุดแข็งชัดเจน Drucker เขียนเขาจัดการจอง 1973: ปฏิบัติงาน ความรับผิดชอบ การ "ทุกคนเสมอรู้การทำงานของทั้งหมด และเก็บตัวเองชอบก็ ครอบครัวสูงความคิดใหม่และวิธีใหม่ในการทำสิ่งต่าง ๆ ได้ และมีหลากหลายดี"มีดีแสดง Drucker ไปบน "มันมีความชัดเจนเมื่อนำทีมสร้าง มีเสถียรภาพดี เศรษฐกิจของประเทศมีน้อย ทีมงานต้องให้ความสนใจอย่างต่อเนื่องเพื่อการจัดการ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลภายในหน่วยงาน การกำหนดคนงาน ชี้แจง สุขุม สื่อสาร และอื่น ๆ ของพลังงานของสมาชิกจะเก็บรักษาสิ่งที่ทำ"ที่พยายามเป็นบริการการไหลของข้อมูล จากด้านบน ผู้นำทีมต้องได้ทุกคนจะดึงกัน แม้ผู้ไม่อาจเป็นผู้เชี่ยวชาญในอาหารเดี่ยว ๆ วันที่เกี่ยวข้องกับกิจการทั่ว "มีคงน้อยวงออร์เคสตราเป็นตัวนำที่สามารถ coax ได้หนึ่งฉบับจากเฟรนช์ฮอร์น นับ ประสาแสดงวิธีการทำมันเล่นฮอร์น Drucker สังเกต "แต่คนสามารถเน้นทักษะและความรู้ของผู้เล่นฮอร์นประสิทธิภาพการทำงานร่วมกันของนักดนตรี"ในขณะเดียวกัน เป็น incumbent ในเพื่อนร่วมทีมแต่ละแต่ละสมมติว่า Drucker ที่เรียกว่า "ข้อมูลความรับผิดชอบ" เกี่ยวข้องไม่เพียงแต่หาข้อมูลคุณต้องจัดหาผู้อื่นเพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างถูกต้อง แต่การกำหนดสิ่งที่คุณต้องทำคนขวานอกเหนือจากนั้น ทุกคนต้อง "สื่อสารการ ระดับความสำคัญของตน และเงินสมทบงานของเพื่อนของพวกเขาตั้งใจ — ขึ้น ด้าน ข้าง และลง" Drucker เขียนเขา 1993 จอง Capitalist หลังสังคม "และเป็นความรับผิดชอบของสมาชิกทั้งหมดเพื่อให้แน่ใจว่า วัตถุประสงค์ของตนเองพอดีกับวัตถุประสงค์ของกลุ่มทั้งหมด"(เพิ่มเติม: ยุคอุปกรณ์ และบริการของ Microsoft เริ่มวันนี้)Microsoft เหมือน เผชิญความท้าทายเฉพาะสองในทั้งหมดนี้ แรกจะเผชิญกับความกว้างใหญ่และขอบเขต Microsoft เป็นอย่างมาก มีพนักงานเกือบ 100000 และผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย สร้างทีมงานระหว่างบริษัทจะคงเส้นคงวาหมายถึง รูปวาดบนความสามารถและทรัพยากรมากมาย แต่ ถ้าคนมากเกินไปจะแวะโครงการใด ๆ หนึ่ง ความเสี่ยง Microsoft มีสะดุดและบางเป็นอีกแบบหนึ่ง"ทีมงานดีที่สุดเมื่อมีสมาชิกไม่กี่ Drucker ที่แนะนำ "วงการล่าสัตว์มีสมาชิก 7-15 เพื่อ ทำทีมในทีมกีฬาเช่นฟุตบอล เบสบอล และคริกเก็ต ถ้าทีมมีขนาดใหญ่มาก จะ unwieldy ความแข็ง ความยืดหยุ่นและความรับผิดชอบของสมาชิก หรอ ข้อจำกัดของ — ขาดความชัดเจน ปัญหาการสื่อสาร เกินที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ภายในซึ่งกลายเป็นชื่อจุดอ่อน "บริเวณที่สอง และค่อนข้างเป็น แล้วความยากจะกสิชนิดแทนที่ทีมต่าง ๆ ต้องมีมันจะเจริญเติบโต ของ ส่วนผลิตภัณฑ์แปดของ Microsoft ได้รับอับอายไม่สามารถได้รับการพร้อมสำหรับ — หนึ่งเหตุผล ปรากฏ หลังลูกจ้าง ซึ่งแทนที่แปดกับสี่แบบกว้างขึ้นแต่ rivalries และ jealousies ไม่สามารถตัดได้ โดยเส้นของปากกา ย้ายลงในแบบโครงสร้างทีมใหม่ "ต้องเรียนรู้ยากที่สุดเท่า: unlearning, " Drucker เขียน "มันต้องท้อถอย...นิสัยของชีวิต ค่าฝีมือและเป็นมืออาชีพ คุณลึก และ — อาจจะยากที่สุดของทั้งหมด — มันต้องให้ค่าความสัมพันธ์ของมนุษย์เก่า และคระ หมายความว่า ละทิ้งอะไรคนมีเสมอถือว่า "ชุมชนของเรา' หรือ 'ครอบครัวของเรา '"สุด ไม่ rejiggering ของแผนผังองค์กร — แม้แต่ที่ใช้เวลาหกเดือนที่ใส่กัน — จะเป็นยาครอบจักรวาล "องค์กรไม่เคยจะสมบูรณ์ Drucker เตือน "ค่าของแรงเสียดทาน ของ incongruity องค์กรสับสนเป็นหลีกเลี่ยงไม่ได้"ที Ballmer และ lieutenants ของเขาสามารถหวังได้ว่า จะมีแรงเสียดทานน้อยน้อย incongruity และสับสนกว่าก่อน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ไมโครซอฟท์ผู้ร่วมก่อตั้งบิลเกตส์เคยถูกถามว่าสิ่งที่นักเขียนจัดการเขาให้ความสนใจกับ "ดี Drucker แน่นอน" เขาตอบ. ในแง่ของยักษ์เทคโนโลยีข่าวใหญ่ล่าสุดผมขอแนะนำให้ทายาทของเขาเป็นซีอีโอสตีฟบอลเมอร์ได้อย่างรวดเร็วทำเช่นเดียวกัน. ดานผลกำไร แต่ล้าหลังไม่ดีในสองที่สำคัญตลาดมาร์ทโฟน และแท็บเล็ตเป็นยอดขายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลยังคงหดตัวไมโครซอฟท์เมื่อสัปดาห์ที่แล้วประกาศว่าจะได้รับการปรับโครงสร้างองค์กรแมมมอ ธ ยกเครื่องส่วนใหญ่ได้รับการออกแบบเพื่อส่งเสริมให้ความร่วมมือมากขึ้นและการทำงานร่วมกันทั่วทั้ง บริษัท "เรามีการชุมนุมที่อยู่เบื้องหลังกลยุทธ์เดียวเป็นหนึ่งใน บริษัท ที่ไม่คอลเลกชันของกลยุทธ์กองพล" Ballmer บอกพนักงาน "เราจะเห็นสายผลิตภัณฑ์ของเราแบบองค์รวมไม่เป็นชุดของเกาะ." สิ่งนี้หมายความว่าในทางปฏิบัติ Ballmer อธิบายคือการที่ระดับสูงขององค์กร "แชมป์" จะนำไปสู่ ​​"ความคิดริเริ่มที่สำคัญแต่ละคน" (ไม่ว่าจะเป็นสินค้าหรือบริการ) โดยการจัดสิ่งเพื่อให้เป็น "เพื่อผลักดันให้ทีมข้าม บริษัท ประสบความสำเร็จ." แต่ขณะที่ปีเตอร์ดรักเกอร์รู้ดี, สร้างทีมบนกระดาษและอุปถัมภ์การทำงานเป็นทีมของแท้มีสองเรื่องที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง. "ทีมงานมีจุดแข็งที่ชัดเจน" Drucker เขียนไว้ในหนังสือของเขา 1973 หนังสือบริหารงานรับผิดชอบการปฏิบัติ "ทุกคนรู้อยู่เสมอว่าการทำงานของทั้งและถือตัวเองรับผิดชอบมัน มันเป็นอย่างสูงที่เปิดกว้างกับความคิดใหม่และวิธีการใหม่ในการทำสิ่ง และก็จะมีการปรับตัวที่ดี. "นอกจากนี้ยังมีข้อบกพร่องที่ยิ่งใหญ่" Drucker ไปใน "มันมีความชัดเจนเฉพาะในกรณีที่หัวหน้าทีมสร้างมัน มันมีเสถียรภาพดี เศรษฐกิจของประเทศอยู่ในระดับต่ำ; ทีมความต้องการอย่างต่อเนื่องให้ความสนใจกับการจัดการของตนเพื่อความสัมพันธ์ของคนในทีมงานที่จะมอบหมายให้คนที่จะงานที่จะอธิบายการพิจารณาการสื่อสารและอื่น ๆ มากของพลังงานของสมาชิกที่จะเข้าสู่การรักษาสิ่งที่ทำงาน. " ที่ศูนย์ของความพยายามนี้คือการสร้างความมั่นใจการไหลที่เหมาะสมของข้อมูล จากด้านบน, หัวหน้าทีมจะต้องได้รับทุกคนที่จะดึงกันแม้ว่าบุคคลที่รับผิดชอบไม่อาจจะเป็นผู้เชี่ยวชาญในการพิเศษมากมายที่ไม่ต่อเนื่องมีส่วนร่วมในการดำเนินการทั้ง บริษัท "อาจมีไม่กี่ตัวนำวงออเคสตราที่สามารถเกลี้ยกล่อมแม้หนึ่งทราบจากแตรฝรั่งเศสให้อยู่คนเดียวแสดงแทงพนันวิธีที่จะทำมัน" Drucker สังเกต "แต่ตัวนำสามารถมุ่งเน้นทักษะของผู้เล่นฮอร์นและความรู้ในการปฏิบัติงานร่วมกันนักดนตรี '." ในขณะเดียวกันก็เป็นหน้าที่ในแต่ละเพื่อนร่วมทีมของแต่ละบุคคลที่จะสรุปสิ่งที่ Drucker ที่เรียกว่า "ความรับผิดชอบข้อมูล." นี้เกี่ยวข้องกับการไม่เพียง แต่การหาข้อมูลในสิ่งที่คุณจะต้องจัดหา ให้กับผู้อื่นเพื่อให้พวกเขาสามารถทำงานของพวกเขาอย่างถูกต้อง แต่การพิจารณาว่าสิ่งที่คุณต้องมีการทำของคุณขวา. นอกเหนือจากนั้นทุกคนต้อง "สื่อสารวัตถุประสงค์ของพวกเขาจัดลำดับความสำคัญของพวกเขาและการมีส่วนร่วมของพวกเขาตั้งใจกับเพื่อนของพวกเขางานขึ้นลงและด้านข้าง "Drucker เขียนหนังสือในปี 1993 โพสต์ทุนนิยมสังคมของเขา "และมันเป็นความรับผิดชอบของสมาชิกทุกคนเพื่อให้แน่ใจว่าวัตถุประสงค์ของตัวเองสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของทั้งกลุ่ม." (เพิ่มเติม: ไมโครซอฟท์อุปกรณ์และบริการยุคเริ่มต้นวันนี้) ไมโครซอฟท์ดูเหมือนว่าใบหน้าทั้งสองท้าทายโดยเฉพาะอย่างยิ่งใน ทั้งหมดนี้ ที่แรกก็คือการรับมือกับขนาดที่แท้จริงและขอบเขตของ ไมโครซอฟท์เป็นอย่างมากที่มีเกือบ 100,000 คนและหลากหลายของผลิตภัณฑ์ อาคารทีมข้าม บริษัท อย่างสม่ำเสมอจะหมายถึงการวาดภาพบนจำนวนมากของความสามารถและทรัพยากร แต่ถ้าคนจำนวนมากเกินไปจะถูกดึงเข้าไปในคนใดคนหนึ่งโครงการไมโครซอฟท์ความเสี่ยงมีพวกเขาสะดุดและปังเป็นอีกคนหนึ่ง. "ทีมทำงานได้ดีที่สุดเมื่อมีสมาชิกไม่กี่" Drucker แนะนำ "วงล่าสัตว์มีเจ็ดถึง 15 คน เพื่อทำทีมในทีมกีฬาเช่นฟุตบอลเบสบอลและคริกเก็ต ถ้าทีมได้รับมีขนาดใหญ่มากมันจะกลายเป็นเทอะทะ จุดแข็งของมันเช่นความยืดหยุ่นและความรู้สึกของความรับผิดชอบของสมาชิกที่ลดลง ข้อ จำกัด ของการขาดความชัดเจนปัญหาการสื่อสารมากกว่าความกังวลกับภายในสัมพันธ์กลายเป็นจุดอ่อนทำให้หมดอำนาจ. " สองและค่อนข้างเป็นไปได้สารภาพพื้นที่ของความยากลำบากจะได้รับการปลูกฝังชนิดของความไว้วางใจที่ทีมใดจะต้องมีถ้ามันจะ เจริญเติบโต ไมโครซอฟท์แปดแผนกผลิตภัณฑ์ได้รับความอับอายสำหรับการไร้ความสามารถของพวกเขาจะได้รับพร้อม-หนึ่งในเหตุผลก็จะปรากฏขึ้นหลังการปรับโครงสร้างองค์กรซึ่งแทนที่แปดกับสี่หน่วยที่กว้างแนว. แต่การแข่งขันและความริษยาไม่สามารถกำจัดโดยจังหวะของปากกา . ย้ายเข้าไปอยู่ในรูปแบบใหม่ของทีมโครงสร้าง "ความต้องการการเรียนรู้ที่ยากที่สุดเท่าที่ไม่เรียนรู้" Drucker เขียน "มันความต้องการให้ขึ้น . . นิสัยของชีวิตค่าหัวแก้วหัวแหวนลึกของงานฝีมือและความเป็นมืออาชีพและอาจจะเป็นที่ยากที่สุดของทุกความต้องการให้ขึ้นความสัมพันธ์ของมนุษย์ที่เก่าแก่และทรงคุณค่า มันหมายถึงการละทิ้งสิ่งที่ผู้คนมีการพิจารณาเสมอ 'ชุมชนของเรา' หรือ 'ครอบครัวของเรา. " ในท้ายที่สุดไม่มี rejiggering ของ org แผนภูมิแม้แต่คนเดียวที่ใช้เวลาหกเดือนที่จะใส่กันเป็นยาครอบจักรวาล "องค์กรที่ไม่เคยจะสมบูรณ์แบบ" Drucker เตือน "จำนวนหนึ่งของแรงเสียดทานของความไม่ลงรอยกันของความสับสนขององค์กรเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยง." บางทีอาจจะดีที่สุดที่ Ballmer และทหารของเขาสามารถหวังคือว่าจะมีแรงเสียดทานน้อยเล็ก ๆ น้อย ๆ ไม่ลงรอยกันและความสับสนกว่าก่อน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บริษัทบิลเกตส์ไมโครซอฟท์เคยถามว่าบริหารนักเขียนเขาให้ความสนใจกับ " อืม ดรักเกอร์แน่นอน " เขาตอบ

ในแง่ของเทคโนโลยียักษ์ล่าสุดข่าวใหญ่ ฉันแนะนำให้เขาเป็นผู้สืบทอดเป็น CEO Steve Ballmer อย่างรวดเร็วทำเหมือนกัน

แนะนำทำกำไร แต่ปกคลุมด้วยวัตถุฉนวนไม่ดีในตลาดสมาร์ทโฟนและแท็บเล็ตเป็นสองคีย์ยอดขายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลยังคงหดตัว ,สัปดาห์ล่าสุดไมโครซอฟท์ประกาศว่าจะได้รับการแมมมอท ยกเครื่องมาเป็นที่ตั้ง เพื่อส่งเสริมความร่วมมือและความร่วมมือทั่วทั้งบริษัท " เรามีการชุมนุมหลังกลยุทธ์เดียวเป็นหนึ่งใน บริษัท ไม่ได้เป็นคอลเลกชันของกลยุทธ์กองพล " Ballmer บอกพนักงาน " เราจะเห็นสายผลิตภัณฑ์ของเราแบบองค์รวม ไม่ใช่เป็นชุดของเกาะ

"สิ่งนี้หมายความว่าในการปฏิบัติ , Ballmer อธิบายว่าระดับสูงขององค์กร " แชมป์ " จะนำ " แต่ละสาขาความคิดริเริ่ม " ( ไม่ว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการ ) โดยการจัดสิ่งต่าง ๆ เช่น " ขับข้าม บริษัท ทีม เพื่อความสำเร็จ "

แต่เป็น ปีเตอร์ ดรักเกอร์ รู้จักดี ทีมสร้างบนกระดาษ และเสริมสร้างการทำงานเป็นทีมของแท้ เป็นสองเรื่องที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

" ทีมงานได้ชัดเจน จุดแข็ง" ดรักเกอร์เขียนใน 1973 หนังสือการจัดการ : งาน ความรับผิดชอบ การปฏิบัติ " ใครๆ ก็รู้ว่างานของทั้งหมด และถือเป็นตัวเอง รับผิดชอบเอง มันเป็นอย่างสูงที่เปิดกว้างกับความคิดใหม่และวิธีการใหม่ของการทำสิ่งต่างๆ และมีการปรับตัวที่ดี

" มันยังมีข้อบกพร่องที่ยิ่งใหญ่ , " ดรักเกอร์ได้ . " มันมีความชัดเจน ถ้าหัวหน้าทีมสร้างมันมันมีเสถียรภาพที่น่าสงสาร เศรษฐกิจต่ำ ; ทีมความต้องการต่อความสนใจของการจัดการ กับความสัมพันธ์ของผู้คนภายในงาน เพื่อให้คนงาน การอธิบาย การ สื่อสาร และ มากของพลังงานของสมาชิกเข้ารักษาสิ่งที่ทำงาน . "

ที่ศูนย์กลางของความพยายามนี้คือความมั่นใจการไหลที่เหมาะสมของข้อมูล จากด้านบนหัวหน้าทีมต้องรับทุกคนที่จะดึงเข้าด้วยกัน แม้ว่าบุคคลอื่นไม่สามารถจะมีผู้เชี่ยวชาญมากมายที่เกี่ยวข้องในการ companywide แบบพิเศษ . " อาจจะมีไม่กี่วง ที่สามารถทำให้แม้แต่ตัวนำหนึ่งทราบของแตรให้คนเดียวให้ผู้เล่นฮอร์นวิธีการทำ , " ดรักเกอร์ )" แต่เขาสามารถมุ่งเน้นทักษะ และความรู้ เขาเล่นกับนักดนตรีร่วมการแสดง "

ซึ่งมันเป็นหน้าที่ที่แต่ละบุคคลสมมติว่าเพื่อนร่วมทีมดรักเกอร์เรียกว่า " ข้อมูลที่รับผิดชอบ นี้เกี่ยวข้องกับการไม่เพียง แต่หาข้อมูลอะไรที่คุณจะต้องจ่ายให้ผู้อื่นเพื่อให้พวกเขาสามารถทำงานได้อย่างถูกต้องแต่การกำหนดสิ่งที่คุณต้องทำของคุณขวา

เกินกว่าที่ทุกคนต้อง " สื่อสารวัตถุประสงค์ของพวกเขาจัดลำดับความสำคัญและตั้งใจบริจาคให้เพื่อนของตนคนขึ้นลงและด้านข้าง , " ดรักเกอร์ได้เขียนไว้ในหนังสือของเขา 1993 โพสต์ทุนนิยมในสังคม" และมันเป็นความรับผิดชอบของสมาชิกทั้งหมดเพื่อให้แน่ใจว่าวัตถุประสงค์ของตนเองให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของทั้งกลุ่ม "

( เพิ่มเติม : Microsoft ของอุปกรณ์และบริการยุคเริ่มต้นวันนี้ )

Microsoft ดูเหมือนว่าใบหน้าท้าทายสองโดยเฉพาะในทั้งหมดนี้ แรกคือการรับมือกับอิดขนาดและขอบเขตของมัน Microsoft มีขนาดใหญ่เกือบ 100000 พนักงานและหลากหลายของผลิตภัณฑ์บริษัทอาคารข้ามทีมทุกเมื่อเชื่อวันหมายถึงรูปวาดมากมายทรัพยากรความสามารถพิเศษและ แต่ถ้าคนมากเกินไปจะถูกดึงเข้าไปในโครงการใด ๆ Microsoft ความเสี่ยงมีสะดุด และบางเข้าไปอีก

" ทีมงานที่ดีที่สุดเมื่อมีสมาชิกไม่กี่ , " ดรักเกอร์แนะนํา " ตามล่าวงดนตรีมี 7 ถึง 15 คน ดังนั้นทีมในกีฬาประเภททีม เช่น ฟุตบอล เบสบอล และ คริกเก็ตหากทีมงานได้รับมีขนาดใหญ่มาก มันก็ไม่น่าใช้ จุดแข็งของ เช่นความยืดหยุ่นและความรับผิดชอบของสมาชิก คลาย ข้อจำกัดของการขาดความชัดเจน ปัญหาการสื่อสาร มากกว่ากังวลกับความสัมพันธ์ภายในของกลายเป็นทำลายจุดอ่อน "

ที่สองและอาจจะร้ายแรงที่สุด , ,พื้นที่ยากปลูกชนิดเชื่อว่าทีมใด ๆ ต้องมี ถ้า มัน จะ เจริญ ของ Microsoft ผลิตภัณฑ์ได้น่าอับอายสำหรับแปดฝ่ายตนไม่สามารถเข้ากันได้ เหตุผลหนึ่งก็ปรากฏขึ้น หลังการปรับโครงสร้าง ซึ่งแทนที่แปดกับสี่ถูกแกนหน่วย

แต่การแข่งขัน และ jealousies ไม่สามารถถูกกำจัดโดยจังหวะของปากกาย้ายไปเป็นชนิดใหม่ของโครงสร้างทีม " ความต้องการที่ยากที่สุดเท่าที่เรียน : unlearning , " ดรักเกอร์เขียน " มันต้องแพ้ . . . . . . . นิสัยของชีวิตอย่างสุดซึ้งหวงแหนคุณค่าของฝีมือและความเป็นมืออาชีพ และอาจจะยากที่สุดของทั้งหมดที่มันต้องการให้เก่า และ เน้นความสัมพันธ์ของมนุษย์มันหมายถึงการทิ้งสิ่งที่ผู้คนได้เสมอว่า ' ชุมชน ' หรือ ' ครอบครัว ' "

ในที่สุด ไม่ rejiggering ของแผนภูมิ org แม้แต่หนึ่งที่เอาหกเดือนที่จะใส่กันเป็นยาครอบจักรวาล " ไม่มีองค์กรจะสมบูรณ์ , " ดรักเกอร์เตือน " ยอดของแรงเสียดทาน ของความไม่สอดคล้องกันขององค์การความสับสนเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

"บางทีอาจจะดีที่สุดที่ Ballmer ทหารของเขาและสามารถหวังว่าจะมีน้อยกว่าแรงเสียดทาน ซึ่งไม่สอดคล้องกันและความสับสนมากกว่าเดิม