- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Organizational Trust: What It Means
Organizational Trust: What It Means, Why It Matters
Globalization, workplace diversity, increased awareness of cultural differences, downsizing, delayering, the call for (and in some cases the reality of) increased workplace democracy, international networks, complex alliances, information technologies, and decentralized decision making are only some of the events and processes during which trust assumes significant importance. Trust within and across organizations is conceived by many to be directly related to the ability to form new associations and networks of trusting relationships to accomplish business transactions and, therefore, is predictive of whether or not an organization will remain viable (Fukuyama, 1995). Additionally, trust has been linked to overall employee job satisfaction and perceived organizational effectiveness (Money, Shockley-Zalabak, &Cesaria, 1997). In a time of increased imperatives for change and less certainty about how change can and should occur, it is not surprising that a renewed interest in trust surfaces as scholars and practitioners alike seek to understand relationships among trust, cooperative behaviors, and organizational abilities to change (Kramer &Tyler, 1996).
The purpose of this paper is to describe the constructs of individual and organizational trust, present a researchbased model of organizational trust with relationships to job satisfaction and perceived organizational effectiveness, and discuss the model's implications for managers, human resources, and organization development practitioners. The paper concludes with future research issues and challenges. The Constructs of Individual and Organizational Trust: Definitional Issues A general consensus among researchers concludes that trust is important in a range of organizational activities and processes such as team work, leadership, goal setting, performance appraisal, and in general, cooperative behaviors (Axelrod, 1984; Elangovan &Shapiro, 1998; Gambetta, 1988; Jones &George, 1998; Mayer, Davis, &Schoorman, 1995; McAllister, 1995). Less agreement exists around distinctions between individual and organizational trust definitions and how trust forms, evolves, and changes through organizational experiences and communication.
In recent years definitions of how individuals experience trust have moved from emphases on intentions and motivations to behavioral orientations. Hosmer (1995), for example, views individual trust as one party's optimistic expectations of the behavior of another when the party must make a decision about how to act under conditions of vulnerability and dependence. Mayer, Davis, and Schoorman (1995) describe trust as, "the willingness of a party to be vulnerable to the actions of another party based on the expectation that the other party will perform a particular action important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control the other party" (p. 712). Lewicki, McAllister, and Bies (1998) define trust as confident positive expectations regarding another's conduct, while distrust is confident negative expectations regarding another's conduct.
Bhattacharya, Devinney, and Pillutla (1998) suggest that trust is an expectancy of positive (or nonnegative) outcomes that one can receive based on the expected action of another party in an interaction characterized by uncertainty. Whitener, Brodt, Korsgaard, and Werner (1998) merge several existing definitional approaches reflecting three basic facets of trust: (a) trust in another party reflects an expectation or belief that they other party will act benevolently; (b) a party cannot control or force another party to fulfill the expectation-that is, trust involves a willingness to be vulnerable and to assume risk; and (c) trust involves some level of dependency on the other party so that the outcomes of one party are influenced by the actions of another.
Mishra (1996), in building a model of trust for both individuals and organizations, defines trust as "one party's willingness to be vulnerable to another party based on the belief that the latter party is: (a) competent, (b) open, (c) concerned, and (d) reliable" (p. 265). These four dimensions operate collectively to create the perception of trust. Fukuyama (1995), in focusing on organizational trust across cultures in international economic exchanges, defines trust as "the expectation that arises within a community of regular, honest, and cooperative behavior, based on commonly shared norms on the part of other members of that community" (p. 26). In defining trust in an organizational context, Cummings and Bromiley (1996) anchor their definition in the assertion that trust involves three components of belief (affective, cognitive, and intended behavior) and three behavioral dimensions (whether an individual keeps commitments, negotiates honestly, and avoids taking excessive advantage).
Taken as a whole, the foregoing definitions suggest that both organization-wide and individual conceptions of uncertainty, dependency, influence, and behavior expectations undergird perceptions of trust. Individual trust refers to expectations about individual relationships and behaviors. Organizational trust refers to expectations individuals have about networks of organizational relationships and behaviors. As such, individuals in organizations simultaneously form perceptions of both individual and organizational trust. In this current work, organizational trust is viewed as positive expectations individuals have about the intent and behaviors of multiple organizational members based on organizational roles, relationships, experiences, and interdependencies. Trust in an organization can be experienced differentially by employees with different networks and experiences. When trust perceptions are aggregated across employees, partnerships, stockholders, customers, and other stakeholders these generalized expectations about intent and behaviors become part of the cultural context of the organization.
Organizational Trust and Organizational Effectiveness
A plethora of research relates enhanced networks of trust to general conceptualizations of organizational effectiveness. Rousseau, Sitkin, Burt, and Camerer (1998), in synthesizing much of this work, conclude networks of trust hold important implications for the ability to participate in virtual networks, adaptive organizational forms, crisis management, productive conflict, and decreased transaction costs. Specifically, high levels of organizational trust have been associated with (a) more adaptive organizational forms and structures (Barnes, 1983; Bennis &Bierderman, 1997; Crawford, 1998, Dwivedi, 1983; Miles &Snow, 1995; Rousseau, Sitkin, Burt, &Camerer, 1998), (b) strategic alliances (Das &Teng, 1998; Ingham &Mothe, 1998; Jones &Bowie, 1998; Rule &Koewn, 1998), (c) responsive virtual teams (Coutu, 1998; Fukuyama, 1995; Meyerson, Weick, &Kramer, 1996; Tsai &Ghoshal, 1998), and (d) effective crisis management (Mishra, 1996; Webb, 1996).
High levels of organizational trust can critically reduce litigation charges (Brockner &Siegel, 1996) and transaction costs (Gibbs &Gibson, 1998; Maccoby, 1998; Rousseau, Sitkin, Burt, &Camerer, 1998). This results because high-trust cultures minimize the potential for destructive and litigated conflict, unnecessary bureaucratic control and administrative expenditures, and expensive overhead required to sustain operations that have outlasted their need.
Trust, Communication Exchanges, and Job Satisfaction
Although not specifically referenced in the above definitions and processes, communication is inferred as central to the behavioral dimensions of trust processes. The research generally supports (a) accurate information, (b) explanations for decisions, and (c) openness as communication factors affecting perceptions of trustworthiness and overall job satisfaction. Previous research suggests that information flow has the strongest relationship with trust-in-supervisor (Muchinsky, 1977; O'Reilly, 1977; O'Reilly &Roberts, 1974, 1977). Adequate explanations and timely feedback on decisions are associated with higher levels of trust as is communication which is accurate and forthcoming (Folger &Konovsky, 1989; Konovsky &Cropanzano, 1991; Sapienza &Korsgaard, 1996). Butler (1991) found that managers who freely exchanged thoughts and ideas with their employees enhanced overall perceptions of trust. The majority of recent work relating trust to types of organizational relationships deals directly with managers and their immediate direct reports. Whitener, Brodt, Korsgaard, and Werner (1998) conclude five categories of behavior capture the variety of factors that influence employees' perceptions of managerial/ supervisory trustworthiness: behavioral consistency, behavioral integrity, sharing and delegation of control, communication, and demonstration of concern. Finally, communication and trust have both been linked to a range of perceptions of overall job satisfaction (Barnard, 1938; Clampitt &Downs, 1983; Goldhaber, Yates, Porter, &Lesniak, 1978; Lewis, Cummings &Long, 1981; Morley, ShockleyZalabak, &Cesaria, 1997; Pincus, 1986; Shockley-Zalabak &Morley, 1989, 1994).
Dimensions of a Proposed Organizational Trust Model
As the foregoing research review suggests, the nature of organizational trust is complex, communication-based, dynamic and multi-faceted. Congruent with this perspective, Mishra's (1996) model for organizational trust identifies four distinct dimensions broadly supported in various literatures: competence, openness, concern, and reliability. An additional dimension, identification, is proposed in this research as an addition to the Mishra model based on a review of the communication and job satisfaction literature. This fifth dimension highlights the importance of whether or not organizational members associate with an organization's goals, values, norms, and beliefs. Recently, several researchers have
Globalization, workplace diversity, increased awareness of cultural differences, downsizing, delayering, the call for (and in some cases the reality of) increased workplace democracy, international networks, complex alliances, information technologies, and decentralized decision making are only some of the events and processes during which trust assumes significant importance. Trust within and across organizations is conceived by many to be directly related to the ability to form new associations and networks of trusting relationships to accomplish business transactions and, therefore, is predictive of whether or not an organization will remain viable (Fukuyama, 1995). Additionally, trust has been linked to overall employee job satisfaction and perceived organizational effectiveness (Money, Shockley-Zalabak, &Cesaria, 1997). In a time of increased imperatives for change and less certainty about how change can and should occur, it is not surprising that a renewed interest in trust surfaces as scholars and practitioners alike seek to understand relationships among trust, cooperative behaviors, and organizational abilities to change (Kramer &Tyler, 1996).
The purpose of this paper is to describe the constructs of individual and organizational trust, present a researchbased model of organizational trust with relationships to job satisfaction and perceived organizational effectiveness, and discuss the model's implications for managers, human resources, and organization development practitioners. The paper concludes with future research issues and challenges. The Constructs of Individual and Organizational Trust: Definitional Issues A general consensus among researchers concludes that trust is important in a range of organizational activities and processes such as team work, leadership, goal setting, performance appraisal, and in general, cooperative behaviors (Axelrod, 1984; Elangovan &Shapiro, 1998; Gambetta, 1988; Jones &George, 1998; Mayer, Davis, &Schoorman, 1995; McAllister, 1995). Less agreement exists around distinctions between individual and organizational trust definitions and how trust forms, evolves, and changes through organizational experiences and communication.
In recent years definitions of how individuals experience trust have moved from emphases on intentions and motivations to behavioral orientations. Hosmer (1995), for example, views individual trust as one party's optimistic expectations of the behavior of another when the party must make a decision about how to act under conditions of vulnerability and dependence. Mayer, Davis, and Schoorman (1995) describe trust as, "the willingness of a party to be vulnerable to the actions of another party based on the expectation that the other party will perform a particular action important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control the other party" (p. 712). Lewicki, McAllister, and Bies (1998) define trust as confident positive expectations regarding another's conduct, while distrust is confident negative expectations regarding another's conduct.
Bhattacharya, Devinney, and Pillutla (1998) suggest that trust is an expectancy of positive (or nonnegative) outcomes that one can receive based on the expected action of another party in an interaction characterized by uncertainty. Whitener, Brodt, Korsgaard, and Werner (1998) merge several existing definitional approaches reflecting three basic facets of trust: (a) trust in another party reflects an expectation or belief that they other party will act benevolently; (b) a party cannot control or force another party to fulfill the expectation-that is, trust involves a willingness to be vulnerable and to assume risk; and (c) trust involves some level of dependency on the other party so that the outcomes of one party are influenced by the actions of another.
Mishra (1996), in building a model of trust for both individuals and organizations, defines trust as "one party's willingness to be vulnerable to another party based on the belief that the latter party is: (a) competent, (b) open, (c) concerned, and (d) reliable" (p. 265). These four dimensions operate collectively to create the perception of trust. Fukuyama (1995), in focusing on organizational trust across cultures in international economic exchanges, defines trust as "the expectation that arises within a community of regular, honest, and cooperative behavior, based on commonly shared norms on the part of other members of that community" (p. 26). In defining trust in an organizational context, Cummings and Bromiley (1996) anchor their definition in the assertion that trust involves three components of belief (affective, cognitive, and intended behavior) and three behavioral dimensions (whether an individual keeps commitments, negotiates honestly, and avoids taking excessive advantage).
Taken as a whole, the foregoing definitions suggest that both organization-wide and individual conceptions of uncertainty, dependency, influence, and behavior expectations undergird perceptions of trust. Individual trust refers to expectations about individual relationships and behaviors. Organizational trust refers to expectations individuals have about networks of organizational relationships and behaviors. As such, individuals in organizations simultaneously form perceptions of both individual and organizational trust. In this current work, organizational trust is viewed as positive expectations individuals have about the intent and behaviors of multiple organizational members based on organizational roles, relationships, experiences, and interdependencies. Trust in an organization can be experienced differentially by employees with different networks and experiences. When trust perceptions are aggregated across employees, partnerships, stockholders, customers, and other stakeholders these generalized expectations about intent and behaviors become part of the cultural context of the organization.
Organizational Trust and Organizational Effectiveness
A plethora of research relates enhanced networks of trust to general conceptualizations of organizational effectiveness. Rousseau, Sitkin, Burt, and Camerer (1998), in synthesizing much of this work, conclude networks of trust hold important implications for the ability to participate in virtual networks, adaptive organizational forms, crisis management, productive conflict, and decreased transaction costs. Specifically, high levels of organizational trust have been associated with (a) more adaptive organizational forms and structures (Barnes, 1983; Bennis &Bierderman, 1997; Crawford, 1998, Dwivedi, 1983; Miles &Snow, 1995; Rousseau, Sitkin, Burt, &Camerer, 1998), (b) strategic alliances (Das &Teng, 1998; Ingham &Mothe, 1998; Jones &Bowie, 1998; Rule &Koewn, 1998), (c) responsive virtual teams (Coutu, 1998; Fukuyama, 1995; Meyerson, Weick, &Kramer, 1996; Tsai &Ghoshal, 1998), and (d) effective crisis management (Mishra, 1996; Webb, 1996).
High levels of organizational trust can critically reduce litigation charges (Brockner &Siegel, 1996) and transaction costs (Gibbs &Gibson, 1998; Maccoby, 1998; Rousseau, Sitkin, Burt, &Camerer, 1998). This results because high-trust cultures minimize the potential for destructive and litigated conflict, unnecessary bureaucratic control and administrative expenditures, and expensive overhead required to sustain operations that have outlasted their need.
Trust, Communication Exchanges, and Job Satisfaction
Although not specifically referenced in the above definitions and processes, communication is inferred as central to the behavioral dimensions of trust processes. The research generally supports (a) accurate information, (b) explanations for decisions, and (c) openness as communication factors affecting perceptions of trustworthiness and overall job satisfaction. Previous research suggests that information flow has the strongest relationship with trust-in-supervisor (Muchinsky, 1977; O'Reilly, 1977; O'Reilly &Roberts, 1974, 1977). Adequate explanations and timely feedback on decisions are associated with higher levels of trust as is communication which is accurate and forthcoming (Folger &Konovsky, 1989; Konovsky &Cropanzano, 1991; Sapienza &Korsgaard, 1996). Butler (1991) found that managers who freely exchanged thoughts and ideas with their employees enhanced overall perceptions of trust. The majority of recent work relating trust to types of organizational relationships deals directly with managers and their immediate direct reports. Whitener, Brodt, Korsgaard, and Werner (1998) conclude five categories of behavior capture the variety of factors that influence employees' perceptions of managerial/ supervisory trustworthiness: behavioral consistency, behavioral integrity, sharing and delegation of control, communication, and demonstration of concern. Finally, communication and trust have both been linked to a range of perceptions of overall job satisfaction (Barnard, 1938; Clampitt &Downs, 1983; Goldhaber, Yates, Porter, &Lesniak, 1978; Lewis, Cummings &Long, 1981; Morley, ShockleyZalabak, &Cesaria, 1997; Pincus, 1986; Shockley-Zalabak &Morley, 1989, 1994).
Dimensions of a Proposed Organizational Trust Model
As the foregoing research review suggests, the nature of organizational trust is complex, communication-based, dynamic and multi-faceted. Congruent with this perspective, Mishra's (1996) model for organizational trust identifies four distinct dimensions broadly supported in various literatures: competence, openness, concern, and reliability. An additional dimension, identification, is proposed in this research as an addition to the Mishra model based on a review of the communication and job satisfaction literature. This fifth dimension highlights the importance of whether or not organizational members associate with an organization's goals, values, norms, and beliefs. Recently, several researchers have
0/5000
ความน่าเชื่อถือองค์กร: ความหมาย ทำไมมันเป็นเรื่องโลกาภิวัตน์ ความหลากหลายของสถานที่ทำงาน เพิ่มความแตกต่างทางวัฒนธรรม downsizing, delayering เรียกร้อง (และในบางกรณีความจริง) เพิ่มขึ้นทำงานประชาธิปไตย เครือข่ายนานาชาติ พันธมิตรซับซ้อน ข้อมูลเทคโนโลยี และแบบกระจายศูนย์ตัดสินใจที่จะทำเพียงบางส่วนของเหตุการณ์และกระบวนการที่น่าเชื่อถือถือว่าสำคัญสำคัญ ความน่าเชื่อถือภายใน และ ระหว่างองค์กรรู้สึกหลายโดยตรงเกี่ยวข้องกับความสามารถในการเชื่อมโยงใหม่และเครือข่ายของความสัมพันธ์ความเชื่อถือการทำธุรกรรมทางธุรกิจ แล้ว ดังนั้น เป็นการมอบของหรือไม่องค์กรจะยังคง ทำงานได้ (ฟุคุยาม่า 1995) นอกจากนี้ เชื่อถือได้ถูกเชื่อมโยงกับความพึงพอใจงานของพนักงานโดยรวม และถือว่าประสิทธิผลองค์การ (เงิน แบรดฟอร์ดชอกลีย์ Zalabak, & Cesaria, 1997) ในช่วงเวลาของ imperatives เพิ่ม การเปลี่ยนแปลง และ ไม่แน่นอนเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสามารถ และควรเกิดขึ้น มันไม่ได้น่าแปลกใจว่า สนใจต่ออายุในพื้นผิวแทนเป็นนักวิชาการและนักเหมือนพยายามเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างความน่าเชื่อถือ พฤติกรรมความร่วมมือ และความสามารถขององค์กรการเปลี่ยนแปลง (Kramer และไทเลอร์ 1996)วัตถุประสงค์ของเอกสารนี้คือการ อธิบายโครงสร้างขององค์กร และแต่ละความเชื่อถือ การนำเสนอแบบ researchbased ตัวแทนองค์กรของความสัมพันธ์การงานความพึงพอใจและประสิทธิผลองค์การรับรู้ และอภิปรายผลของแบบจำลอง การจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ ผู้พัฒนาองค์กร กระดาษสรุปประเด็นวิจัยในอนาคตและความท้าทาย สร้างของแต่ละตัวและความน่าเชื่อถือองค์กร: A ปัญหา Definitional มติทั่วไปในหมู่นักวิจัยสรุปว่า ความน่าเชื่อถือมีความสำคัญ ในกิจกรรมขององค์กรและกระบวนการทำงานเป็นทีม ผู้นำ ตั้งเป้าหมาย การประเมินประสิทธิภาพ และพฤติกรรมทั่วไป ความร่วมมือ (Axelrod, 1984 Elangovan & Shapiro, 1998 กองบิตต้า 1988 โจนส์และจอร์จ 1998 เมเยอร์ Davis, & Schoorman, 1995 McAllister, 1995) มีข้อตกลงน้อยรอบความแตกต่างระหว่างข้อกำหนดของแต่ละคน และองค์กรความน่าเชื่อถือ และวิธีน่าเชื่อถือแบบฟอร์ม อยู่เสมอ และเปลี่ยนประสบการณ์องค์กรและสื่อสารในปีที่ผ่านมา ข้อกำหนดของลักษณะบุคคลประสบการณ์เชื่อถือได้จัดย้ายจาก emphases ในความตั้งใจและโต่งไปแนวพฤติกรรม Hosmer (1995), ตัวอย่าง ความเชื่อถือแต่ละมุมมองเป็นความคาดหวังในเชิงบวกของบุคคลหนึ่งลักษณะของอื่นเมื่อฝ่ายต้องทำการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการภายใต้เงื่อนไขของความเสี่ยงและการพึ่งพา เมเยอร์ Davis และ Schoorman (1995) อธิบายความน่าเชื่อถือเป็น "ยินดีที่ยึดของบุคคลมีความเสี่ยงต่อการกระทำของบุคคลอื่นตามความคาดหวังว่า ที่อีกฝ่ายจะทำการดำเนินการเฉพาะ trustor ไม่สามารถตรวจสอบ หรือควบคุมบุคคลสำคัญ" (p. 712) Lewicki, McAllister และ Bies (1998) กำหนดความน่าเชื่อถือเป็นความคาดหวังในเชิงบวกความมั่นใจเกี่ยวกับใจความประพฤติ ระแวงเป็น ความคาดหวังลบความมั่นใจเกี่ยวกับการปฏิบัติของผู้อื่นBhattacharya, Devinney และ Pillutla (1998) แนะนำว่า ความน่าเชื่อถือมีเสถียรภาพเป็นบวก (หรือ nonnegative) ผลที่ได้ที่หนึ่งได้ตามการดำเนินการที่คาดไว้ของพรรคในการโต้ตอบโดยความไม่แน่นอน ล whitener, Brodt, Korsgaard และ Werner (1998) ผสานหลายอยู่ definitional วิธีสะท้อนแง่มุมพื้นฐานสามของบริษัท: (a) ความไว้วางใจในบุคคลอื่นสะท้อนถึงการคาดหวังหรือความเชื่อที่ว่า ผู้อื่นบุคคลจะกระทำ benevolently (ข) ภาคีไม่สามารถควบคุม หรือบังคับให้พรรคอื่นเพื่อตอบสนองความคาดหวัง-นั่นคือ ความน่าเชื่อถือเกี่ยวข้องกับยินดีที่จะเสี่ยง และถือเอาความเสี่ยง และความไว้วางใจ (c) เกี่ยวข้องกับบางระดับพึ่งพาอีกฝ่ายเพื่อให้ผลของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเป็นผลมาจากการกระทำของอีกมิชราเกส์ (1996), ในการสร้างแบบจำลองของความน่าเชื่อถือทั้งบุคคลและองค์กร กำหนดความน่าเชื่อถือเป็น "ความตั้งใจของฝ่ายหนึ่งเป็นบุคคลที่อื่นตามความเชื่อว่าฝ่ายหลัง: (ก) อำนาจ, (b) เปิด, (c) ความกังวล และ (d) ความน่าเชื่อถือ" (p. 265) ขนาดสี่เหล่านี้ดำเนินงานโดยรวมเพื่อสร้างการรับรู้ของความน่าเชื่อถือ ฟุคุยาม่า (1995), ในการเน้นความน่าเชื่อถือองค์กรข้ามวัฒนธรรมในการแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจระหว่างประเทศ กำหนดความน่าเชื่อถือเป็น "ความคาดหวังที่เกิดขึ้นภายในชุมชนของพฤติกรรมปกติ ซื่อสัตย์ และสหกรณ์ ตามทั่วไป ร่วมบรรทัดฐานในส่วนสมาชิกคนอื่น ๆ ของชุมชนที่" (p. 26) ในการกำหนดความน่าเชื่อถือในการบริบทองค์กร Cummings และ Bromiley (1996) ยึดนิยามของพวกเขาในยืนยันว่า เชื่อถือเกี่ยวข้องกับส่วนประกอบสามมิติพฤติกรรมสาม (บุคคลรักษาข้อผูกมัด negotiates สุจริตอย่าง และหลีกเลี่ยงการใช้ประโยชน์จากมากเกินไป) และความเชื่อ (พฤติกรรมผล รับรู้ และตั้งใจ) นำทั้งหมด คำนิยามเหล่านี้แนะนำว่า ทั่ว ทั้งองค์กร และแต่ละ conceptions ของความคาดหวังของความไม่แน่นอน อ้างอิง อิทธิพล และลักษณะการทำงาน undergird ภาพลักษณ์ของความน่าเชื่อถือ แต่ละความเชื่อถือหมายถึงความคาดหวังเกี่ยวกับพฤติกรรมและความสัมพันธ์ของแต่ละ ความน่าเชื่อถือขององค์กรหมายถึงความคาดหวังที่บุคคลมีเกี่ยวกับเครือข่ายของความสัมพันธ์ขององค์กรและลักษณะการทำงาน เช่น บุคคลในองค์กรพร้อมสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร และแต่ละบริษัท ในการทำงานปัจจุบันนี้ ความน่าเชื่อถือองค์กรเป็นดู ตามที่บุคคลคาดหวังในเชิงบวกมีเจตนาและพฤติกรรมของสมาชิกองค์กรหลายตัวขึ้นอยู่กับบทบาทขององค์กร ความสัมพันธ์ ประสบการณ์ และความ สามารถมีประสบการณ์ความน่าเชื่อถือในองค์กร differentially โดยพนักงานที่มีประสบการณ์และเครือข่ายต่าง ๆ เมื่อภาพลักษณ์ความน่าเชื่อถือได้รวม ทั้งพนักงาน หุ้นส่วน stockholders ลูกค้า และเสีย เหล่านี้ตั้งค่าทั่วไปความคาดหวังเกี่ยวกับเจตนา และพฤติกรรมเป็น ส่วนหนึ่งของบริบททางวัฒนธรรมขององค์กรความน่าเชื่อถือขององค์กรและประสิทธิผลองค์การของการวิจัยเกี่ยวข้องเครือข่ายขั้นสูงของบริษัททั่วไป conceptualizations ของประสิทธิผลองค์การ Rousseau, Sitkin เบิร์ต และ Camerer (1998), ในสังเคราะห์มากขึ้น สรุปเครือข่ายตัวแทนของถือนัยสำคัญสำหรับความสามารถในการเข้าร่วมในเครือข่ายเสมือน รูปแบบองค์กรที่เหมาะสม การจัดการภาวะวิกฤต ความขัดแย้งที่มีประสิทธิผล และลดต้นทุนธุรกรรม โดยเฉพาะ ระดับสูงขององค์กรความน่าเชื่อถือได้เชื่อมโยงกับ (a) มากกว่ารูปแบบองค์กรที่เหมาะสมและโครงสร้าง (Barnes, 1983 Bennis & Bierderman, 1997 ครอฟอร์ด 1998, Dwivedi, 1983 ไมล์และหิมะ 1995 Rousseau, Sitkin เบิร์ต & Camerer, 1998), (b) พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (Das และโหน่ง 1998 เจ้าหน้าที่ให้บริการและ Mothe, 1998 โจนส์แอนด์โบวี 1998 กฎ & Koewn, 1998), (c) ตอบสนองเสมือนทีมงาน (Coutu, 1998 ฟุคุยาม่า 1995 Meyerson, Weick, & Kramer, 1996 Tsai และ Ghoshal, 1998), และ (d) มีประสิทธิภาพ (มิชราเกส์ 1996 การจัดการวิกฤต เวบบ์ 1996)ระดับสูงของบริษัทองค์กรสามารถลดเหลือค่าดำเนินคดี (Brockner & Siegel, 1996) และต้นทุนธุรกรรม (Gibbs และกิบสัน 1998 Maccoby, 1998 Rousseau, Sitkin เบิร์ต & Camerer, 1998) นี้ผลลัพธ์เนื่องจากวัฒนธรรมความเชื่อถือสูงลดศักยภาพในการทำลาย และ litigated ความขัดแย้ง ควบคุมราชการไม่จำเป็น และค่าใช้จ่ายดูแล และค่าใช้จ่ายในราคาแพงที่จำเป็นเพื่อให้การดำเนินงานที่มี outlasted ต้องการ ความน่าเชื่อถือ แลกเปลี่ยนสื่อสาร และความพึงพอใจในงานแม้ว่าไม่เฉพาะอ้างอิงในข้อกำหนดและกระบวนการข้างต้น สื่อสารเป็นเอเชียกลางเป็นมิติพฤติกรรมของกระบวนการความน่าเชื่อถือ การวิจัยโดยทั่วไปสนับสนุนข้อมูล (ก) ความถูกต้อง, (ข) คำอธิบายสำหรับการตัดสินใจ และ (c) อย่างยิ่งเป็นปัจจัยการสื่อสารที่มีผลต่อภาพลักษณ์น่าเชื่อถือและความพึงพอใจโดยรวมงาน งานวิจัยก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นว่า สารสนเทศมีความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับความไว้วางใจในผู้ควบคุมงาน (Muchinsky, 1977 O'Reilly, 1977 O'Reilly และโรเบิตส์ 1974, 1977) คำอธิบายที่เพียงพอและผลป้อนกลับของเวลาการตัดสินใจเกี่ยวข้องกับระดับสูงของบริษัทเป็นการสื่อสารที่ถูกต้อง และกำลังมาถึง (Folger & Konovsky, 1989 Konovsky & Cropanzano, 1991 Sapienza & Korsgaard, 1996) พ่อบ้าน (1991) พบว่า ผู้จัดการที่อิสระแลกเปลี่ยนความคิดและความคิดเห็นกับพนักงานของพวกเขาปรับปรุงภาพลักษณ์โดยรวมของบริษัท ส่วนใหญ่ล่าสุดงานเกี่ยวข้องกับตัวแทนของชนิดของความสัมพันธ์ขององค์กรที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้บริหารและผู้บังคับบัญชาโดยตรงทันที ล whitener, Brodt, Korsgaard และ Werner (1998) สรุปห้าประเภทของลักษณะการทำงานรวบรวมความหลากหลายของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้ของพนักงานของน่าเชื่อถือในการบริหารจัดการ / ประกาศ: ความสอดคล้องของพฤติกรรม พฤติกรรมสมบูรณ์ ร่วมกัน และการมอบหมายการควบคุม สื่อสาร และสาธิตความกังวล สุดท้าย ความน่าเชื่อถือและการสื่อสารทั้งเชื่อมโยงถึงภาพลักษณ์ของความพึงพอใจงานโดยรวม (Barnard, 1938 Clampitt และลงของ 1983 Goldhaber, Yates กระเป๋า & Lesniak, 1978 ลูอิส Cummings & ยาว 1981 Morley, ShockleyZalabak, & Cesaria, 1997 Pincus, 1986 Shockley-Zalabak และ Morley, 1989, 1994)ขนาดของแบบจำลองความน่าเชื่อถือองค์กรที่เสนอเป็นงานวิจัยเหล่านี้ ตรวจทานแนะนำ ลักษณะขององค์กรความน่าเชื่อถือเป็นคอมเพล็กซ์ สื่อสาร ไดนามิก และประกอบหลาย แผงกับมุมมองนี้ มิชราเกส์ของรุ่น (1996) สำหรับความน่าเชื่อถือองค์กรระบุสี่มิติแตกต่างกันอย่างกว้างขวางได้รับการสนับสนุนใน literatures ต่าง ๆ: ความสามารถ อย่างยิ่ง ความกังวล และความน่าเชื่อถือ มิติเพิ่มเติม รหัส นำเสนอในงานวิจัยนี้เป็นไปมิชราเกส์จำลองตามจากการทบทวนวรรณกรรมความพึงพอใจการสื่อสารและงานการ มิติที่ห้านี้เน้นความสำคัญของสมาชิกองค์กรเชื่อมโยงขององค์กรเป้าหมาย ค่า บรรทัดฐาน และความเชื่อหรือไม่ ล่าสุด นักวิจัยต่าง ๆ ได้
การแปล กรุณารอสักครู่..
ความน่าเชื่อถือขององค์กร: มันหมายถึงอะไร, ทำไมมันเรื่อง
โลกาภิวัตน์ความหลากหลายในสถานที่ทำงานที่เพิ่มขึ้นความตระหนักในความแตกต่างทางวัฒนธรรม, การลดขนาด delayering, การเรียกร้องให้ (และในบางกรณีความเป็นจริงของ) เพิ่มการปกครองระบอบประชาธิปไตยในสถานที่ทำงานเครือข่ายระหว่างประเทศที่ซับซ้อนพันธมิตรเทคโนโลยีสารสนเทศ และการตัดสินใจการกระจายอำนาจเป็นเพียงบางส่วนของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นและกระบวนการในระหว่างที่ความไว้วางใจถือว่าสำคัญอย่างมาก ความน่าเชื่อถือภายในและระหว่างองค์กรจะรู้สึกโดยมากจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับความสามารถในการที่จะสร้างความสัมพันธ์ใหม่และเครือข่ายของความสัมพันธ์ไว้วางใจที่จะบรรลุการทำธุรกรรมทางธุรกิจและจึงเป็นการคาดการณ์หรือไม่ว่าองค์กรจะยังคงทำงานได้ (ฟู, 1995) นอกจากนี้ความไว้วางใจที่ได้รับการเชื่อมโยงกับความพึงพอใจของพนักงานโดยรวมและการรับรู้ประสิทธิภาพขององค์กร (เงิน Shockley-Zalabak และ Cesaria, 1997) ในช่วงเวลาของการตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงและความเชื่อมั่นน้อยเกี่ยวกับวิธีการเปลี่ยนแปลงสามารถและควรจะเกิดขึ้นก็ไม่น่าแปลกใจที่ความสนใจในพื้นผิวความไว้วางใจเป็นนักวิชาการและผู้ปฏิบัติงานเหมือนกันหาทางที่จะเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างความไว้วางใจพฤติกรรมความร่วมมือและความสามารถขององค์กรที่จะเปลี่ยน (เครเมอและไทเลอร์, 1996).
วัตถุประสงค์ของงานวิจัยนี้คือการอธิบายโครงสร้างของความไว้วางใจของแต่ละบุคคลและองค์กรที่นำเสนอรูปแบบการ researchbased ของความไว้วางใจขององค์กรที่มีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในการทำงานและประสิทธิภาพการรับรู้ขององค์กรและหารือเกี่ยวกับผลกระทบของแบบจำลองสำหรับผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ และผู้ปฏิบัติงานการพัฒนาองค์กร กระดาษสรุปกับปัญหาการวิจัยในอนาคตและความท้าทาย เป็นผู้ก่อสร้างของส่วนบุคคลและความน่าเชื่อถือขององค์กร: definitional ประเด็นมติทั่วไปในหมู่นักวิจัยสรุปว่าความไว้วางใจมีความสำคัญในช่วงของกิจกรรมองค์กรและกระบวนการต่าง ๆ เช่นการทำงานเป็นทีมการเป็นผู้นำการตั้งค่าเป้าหมายการประเมินผลการปฏิบัติงานและโดยทั่วไปพฤติกรรมสหกรณ์ (แอกเซลรอด, 1984; Elangovan & ชาปิโร, 1998; Gambetta 1988; โจนส์และจอร์จ, 1998; เมเยอร์เดวิสและ Schoorman, 1995; McAllister, 1995) ข้อตกลงที่มีอยู่รอบ ๆ น้อยแตกต่างระหว่างคำจำกัดความของความไว้วางใจของแต่ละบุคคลและองค์กรรูปแบบและวิธีการไว้วางใจวิวัฒนาการและการเปลี่ยนแปลงขององค์กรผ่านประสบการณ์และการสื่อสาร.
ในคำจำกัดความของปีที่ผ่านมาของวิธีการไว้วางใจบุคคลที่มีประสบการณ์ได้ย้ายจากเน้นในความตั้งใจและแรงจูงใจในการหมุนพฤติกรรม ฮอสเมอร์ (1995) ยกตัวอย่างเช่นมุมมองของแต่ละคนไว้วางใจเป็นหนึ่งในบุคคลที่คาดหวังในแง่ของพฤติกรรมของผู้อื่นเมื่อบุคคลที่จะต้องตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการภายใต้เงื่อนไขของความเสี่ยงและการพึ่งพาอาศัยกัน เมเยอร์เดวิสและ Schoorman (1995) อธิบายความไว้วางใจว่า "ความตั้งใจของบุคคลที่จะเสี่ยงต่อการกระทำของบุคคลอื่นขึ้นอยู่กับความคาดหวังว่าอีกฝ่ายจะดำเนินการโดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งสำคัญที่จะ Trustor โดยไม่คำนึงถึงความสามารถในการ ในการตรวจสอบหรือควบคุมบุคคลอื่น ๆ "(พี. 712) Lewicki, McAllister และ Bies (1998) กำหนดความคาดหวังในเชิงบวกความไว้วางใจเป็นความมั่นใจเกี่ยวกับการดำเนินการของผู้อื่นในขณะที่ความไม่ไว้วางใจเป็นความคาดหวังเชิงลบความมั่นใจเกี่ยวกับการดำเนินการของผู้อื่น.
Bhattacharya, DeVinney และ Pillutla (1998) แนะนำให้ความไว้วางใจที่มีความคาดหวังของการบวก (หรือไม่เป็นลบ) ผลที่จะได้รับอย่างใดอย่างหนึ่งขึ้นอยู่กับการดำเนินการที่คาดหวังของบุคคลอื่นในการปฏิสัมพันธ์ที่โดดเด่นด้วยความไม่แน่นอน whitener, Brodt, Korsgaard และเวอร์เนอร์ (1998) ผสานวิธี definitional ที่มีอยู่หลายแง่มุมที่สะท้อนให้เห็นถึงสามขั้นพื้นฐานของความไว้วางใจ (ก) ความไว้วางใจในบุคคลอื่นสะท้อนให้เห็นถึงความคาดหวังหรือความเชื่อว่าพวกเขาอีกฝ่ายจะทำหน้าที่ benevolently; (ข) บุคคลที่ไม่สามารถควบคุมหรือบังคับให้บุคคลอื่นเพื่อตอบสนองความคาดหวังที่เป็นความไว้วางใจที่เกี่ยวข้องกับความตั้งใจที่จะมีความเสี่ยงที่จะคิดและความเสี่ยง และ (ค) ความไว้วางใจที่เกี่ยวข้องกับระดับของการพึ่งพาบางอย่างเกี่ยวกับบุคคลอื่น ๆ เพื่อให้ผลของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งได้รับอิทธิพลจากการกระทำของผู้อื่น.
Mishra (1996) ในการสร้างรูปแบบของความไว้วางใจทั้งบุคคลและองค์กรที่กำหนดไว้วางใจเป็น " ความตั้งใจของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจะเป็นความเสี่ยงที่จะบุคคลอื่นขึ้นอยู่กับความเชื่อที่ว่าบุคคลที่หลังเป็น (p. 265) (ก) อำนาจ (ข) เปิด (ค) ที่เกี่ยวข้องและ (ง) เชื่อถือได้ " เหล่านี้สี่มิติการทำงานรวมกันเพื่อสร้างการรับรู้ของความไว้วางใจ ฟุกุยามา (1995) ในการมุ่งเน้นไปที่ความไว้วางใจขององค์กรข้ามวัฒนธรรมในการแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจระหว่างประเทศกำหนดไว้วางใจเป็น "ความคาดหวังที่เกิดขึ้นในชุมชนของปกติ, เที่ยงตรงและพฤติกรรมความร่วมมือบนพื้นฐานของบรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกันโดยทั่วไปในส่วนของสมาชิกคนอื่น ๆ ว่า ชุมชน "(พี. 26) ในการกำหนดความไว้วางใจในบริบทขององค์กร, คัมมิ่งส์และ Bromiley (1996) ยึดความหมายของพวกเขาในการยืนยันว่าเกี่ยวข้องกับความไว้วางใจสามองค์ประกอบของความเชื่อ (อารมณ์ความรู้ความเข้าใจและพฤติกรรมเจตนา) และสามมิติพฤติกรรม (ไม่ว่าจะเป็นรายบุคคลช่วยให้ภาระผูกพันเจรจาตรงไปตรงมา และหลีกเลี่ยงการได้รับผลประโยชน์มากเกินไป).
นำมาเป็นทั้งคำจำกัดความดังกล่าวข้างต้นแสดงให้เห็นว่าทั้งสององค์กรกว้างและแนวความคิดของแต่ละบุคคลของความไม่แน่นอนพึ่งพาอิทธิพลและความคาดหวังพฤติกรรม undergird การรับรู้ของความไว้วางใจ ความไว้วางใจส่วนบุคคลหมายถึงความคาดหวังเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของแต่ละบุคคลและพฤติกรรม ความไว้วางใจองค์กรหมายถึงบุคคลที่มีความคาดหวังเกี่ยวกับเครือข่ายของความสัมพันธ์ขององค์กรและพฤติกรรม เช่นบุคคลในองค์กรไปพร้อม ๆ กันในรูปแบบการรับรู้ของทั้งสองไว้วางใจแต่ละบุคคลและองค์กร ในการนี้การทำงานในปัจจุบันไว้วางใจองค์กรถูกมองว่าเป็นความคาดหวังในเชิงบวกเกี่ยวกับบุคคลที่มีความตั้งใจและพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรหลายขึ้นอยู่กับบทบาทขององค์กรความสัมพันธ์ประสบการณ์และประมูล ความไว้วางใจในองค์กรสามารถมีประสบการณ์แตกต่างกันโดยพนักงานที่มีเครือข่ายที่แตกต่างกันและประสบการณ์ การรับรู้เมื่อมีการรวบรวมไว้วางใจทั่วพนักงานหุ้นส่วนผู้ถือหุ้นลูกค้าและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ทั่วไปเหล่านี้เกี่ยวกับเจตนาและพฤติกรรมที่เป็นส่วนหนึ่งของบริบททางวัฒนธรรมขององค์กร.
ความน่าเชื่อถือองค์กรและประสิทธิผลองค์การ
มากมายเหลือเฟือของการวิจัยที่เกี่ยวข้องกับเครือข่ายที่เพิ่มขึ้นของความไว้วางใจในการทั่วไป conceptualizations ของความมีประสิทธิผลขององค์กร รูสโซส์ Sitkin เบิร์ทและ Camerer (1998) ในการสังเคราะห์มากของงานนี้สรุปเครือข่ายของความไว้วางใจถือนัยสำคัญสำหรับความสามารถในการมีส่วนร่วมในเครือข่ายเสมือนรูปแบบองค์กรที่ปรับตัวจัดการวิกฤตความขัดแย้งการผลิตและลดลงต้นทุนการทำธุรกรรม โดยเฉพาะในระดับสูงของความไว้วางใจขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับ (ก) รูปแบบองค์กรที่ปรับตัวขึ้นและโครงสร้าง (บาร์นส์, 1983; Bennis และ Bierderman, 1997; Crawford, 1998 Dwivedi 1983; ไมล์ & หิมะ, 1995; รูสโซส์ Sitkin เบิร์ทและ Camerer 1998), (ข) พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (ดาสและเต็ง, 1998; Ingham & Mothe, 1998; โจนส์และโบวี่, 1998; กฎและ Koewn, 1998) (ค) ทีมเสมือนการตอบสนอง (Coutu, 1998; Fukuyama, 1995; Meyerson, Weick, และเครเมอ 1996; Tsai และ Ghoshal, 1998) และ (ง) การจัดการวิกฤตที่มีประสิทธิภาพ (Mishra, 1996. เวบบ์, 1996)
ระดับสูงของความไว้วางใจขององค์กรอย่างยิ่งสามารถลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินคดี (Brockner ซีเกลและ 1996) และค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรม (กิ๊บส์และกิบสัน 1998; แมค, 1998; รูสโซส์ Sitkin เบิร์ทและ Camerer, 1998) ซึ่งจะส่งผลเพราะวัฒนธรรมที่สูงไว้วางใจลดศักยภาพในการทำลายและความขัดแย้ง litigated การควบคุมของระบบราชการที่ไม่จำเป็นและค่าใช้จ่ายในการบริหารและค่าใช้จ่ายราคาแพงที่จำเป็นในการรักษาการดำเนินงานที่มีการโค่นล้มต้องการของพวกเขา.
ไว้ใจการสื่อสารแลกเปลี่ยนและพึงพอใจในงาน
แม้ว่าจะไม่ได้อ้างถึงโดยเฉพาะใน คำจำกัดความข้างต้นและกระบวนการสื่อสารสรุปเป็นศูนย์กลางในการมิติพฤติกรรมของกระบวนการความไว้วางใจ การวิจัยโดยทั่วไปสนับสนุน (ก) ข้อมูลที่ถูกต้อง (ข) คำอธิบายสำหรับการตัดสินใจและ (ค) การเปิดกว้างเป็นปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการสื่อสารการรับรู้ของความน่าเชื่อถือและความพึงพอใจโดยรวมของงาน วิจัยก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นการไหลของข้อมูลที่มีความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับความไว้วางใจในผู้บังคับบัญชา (Muchinsky 1977; O'Reilly 1977; O'Reilly และโรเบิร์ต, 1974, 1977) คำอธิบายที่เพียงพอทันเวลาและข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับระดับที่สูงขึ้นของความไว้วางใจเป็นคือการสื่อสารที่ถูกต้องและเตรียมพร้อม (โฟลเกอร์และ Konovsky 1989; & Konovsky Cropanzano 1991; Sapienza & Korsgaard, 1996) บัตเลอร์ (1991) พบว่าผู้บริหารที่ได้อย่างอิสระแลกเปลี่ยนความคิดและความคิดกับพนักงานของพวกเขาเพิ่มการรับรู้โดยรวมของความไว้วางใจ ส่วนใหญ่ของการทำงานที่ผ่านมาเกี่ยวกับความไว้วางใจกับประเภทของความสัมพันธ์ขององค์กรเกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้จัดการและรายงานโดยตรงของพวกเขาทันที whitener, Brodt, Korsgaard และเวอร์เนอร์ (1998) สรุปห้าประเภทของพฤติกรรมจับความหลากหลายของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้ของพนักงานของความน่าเชื่อถือในการบริหารจัดการ / การกำกับดูแล: ความสอดคล้องพฤติกรรมสมบูรณ์พฤติกรรมร่วมกันและคณะผู้แทนจากการควบคุมการสื่อสารและการสาธิตของความกังวล . ในที่สุดการสื่อสารและความไว้วางใจได้ทั้งการเชื่อมโยงกับช่วงของการรับรู้ของความพึงพอใจโดยรวม (บาร์นาร์ด 1938; Clampitt และดาวน์ 1983; Goldhaber เยตส์, พอร์เตอร์และ Lesniak 1978; ลูอิสคัมมิ่งส์และยาว 1981; มอร์ลี่ย์ ShockleyZalabak และ Cesaria , 1997; พินคัส 1986. Shockley-Zalabak และมอร์ลี่ย์, ปี 1989, 1994)
ขนาดของรุ่นที่เสนอความน่าเชื่อถือขององค์กร
ในฐานะที่เป็นทบทวนการวิจัยดังกล่าวข้างต้นแสดงให้เห็นลักษณะของความไว้วางใจขององค์กรที่มีความซับซ้อนในการสื่อสารตามแบบไดนามิกและหลายเหลี่ยมเพชรพลอย สอดคล้องกับมุมมองนี้ของ Mishra (1996) รูปแบบการให้ความไว้วางใจขององค์กรระบุสี่มิติที่แตกต่างกันได้รับการสนับสนุนอย่างกว้างขวางในวรรณกรรมต่างๆ: สามารถเปิดกว้าง, ความกังวลและความน่าเชื่อถือ มิติเพิ่มเติมประจำตัวประชาชนมีการเสนอในงานวิจัยนี้เป็นนอกจากนี้ยังมีรูปแบบการ Mishra จากการสอบทานการสื่อสารและความพึงพอใจของงานวรรณกรรม มิติที่ห้านี้ไฮไลท์สำคัญของหรือไม่ได้เป็นสมาชิกขององค์กรที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรค่านิยมบรรทัดฐานและความเชื่อ เมื่อเร็ว ๆ นี้นักวิจัยมีหลาย
โลกาภิวัตน์ความหลากหลายในสถานที่ทำงานที่เพิ่มขึ้นความตระหนักในความแตกต่างทางวัฒนธรรม, การลดขนาด delayering, การเรียกร้องให้ (และในบางกรณีความเป็นจริงของ) เพิ่มการปกครองระบอบประชาธิปไตยในสถานที่ทำงานเครือข่ายระหว่างประเทศที่ซับซ้อนพันธมิตรเทคโนโลยีสารสนเทศ และการตัดสินใจการกระจายอำนาจเป็นเพียงบางส่วนของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นและกระบวนการในระหว่างที่ความไว้วางใจถือว่าสำคัญอย่างมาก ความน่าเชื่อถือภายในและระหว่างองค์กรจะรู้สึกโดยมากจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับความสามารถในการที่จะสร้างความสัมพันธ์ใหม่และเครือข่ายของความสัมพันธ์ไว้วางใจที่จะบรรลุการทำธุรกรรมทางธุรกิจและจึงเป็นการคาดการณ์หรือไม่ว่าองค์กรจะยังคงทำงานได้ (ฟู, 1995) นอกจากนี้ความไว้วางใจที่ได้รับการเชื่อมโยงกับความพึงพอใจของพนักงานโดยรวมและการรับรู้ประสิทธิภาพขององค์กร (เงิน Shockley-Zalabak และ Cesaria, 1997) ในช่วงเวลาของการตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงและความเชื่อมั่นน้อยเกี่ยวกับวิธีการเปลี่ยนแปลงสามารถและควรจะเกิดขึ้นก็ไม่น่าแปลกใจที่ความสนใจในพื้นผิวความไว้วางใจเป็นนักวิชาการและผู้ปฏิบัติงานเหมือนกันหาทางที่จะเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างความไว้วางใจพฤติกรรมความร่วมมือและความสามารถขององค์กรที่จะเปลี่ยน (เครเมอและไทเลอร์, 1996).
วัตถุประสงค์ของงานวิจัยนี้คือการอธิบายโครงสร้างของความไว้วางใจของแต่ละบุคคลและองค์กรที่นำเสนอรูปแบบการ researchbased ของความไว้วางใจขององค์กรที่มีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในการทำงานและประสิทธิภาพการรับรู้ขององค์กรและหารือเกี่ยวกับผลกระทบของแบบจำลองสำหรับผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ และผู้ปฏิบัติงานการพัฒนาองค์กร กระดาษสรุปกับปัญหาการวิจัยในอนาคตและความท้าทาย เป็นผู้ก่อสร้างของส่วนบุคคลและความน่าเชื่อถือขององค์กร: definitional ประเด็นมติทั่วไปในหมู่นักวิจัยสรุปว่าความไว้วางใจมีความสำคัญในช่วงของกิจกรรมองค์กรและกระบวนการต่าง ๆ เช่นการทำงานเป็นทีมการเป็นผู้นำการตั้งค่าเป้าหมายการประเมินผลการปฏิบัติงานและโดยทั่วไปพฤติกรรมสหกรณ์ (แอกเซลรอด, 1984; Elangovan & ชาปิโร, 1998; Gambetta 1988; โจนส์และจอร์จ, 1998; เมเยอร์เดวิสและ Schoorman, 1995; McAllister, 1995) ข้อตกลงที่มีอยู่รอบ ๆ น้อยแตกต่างระหว่างคำจำกัดความของความไว้วางใจของแต่ละบุคคลและองค์กรรูปแบบและวิธีการไว้วางใจวิวัฒนาการและการเปลี่ยนแปลงขององค์กรผ่านประสบการณ์และการสื่อสาร.
ในคำจำกัดความของปีที่ผ่านมาของวิธีการไว้วางใจบุคคลที่มีประสบการณ์ได้ย้ายจากเน้นในความตั้งใจและแรงจูงใจในการหมุนพฤติกรรม ฮอสเมอร์ (1995) ยกตัวอย่างเช่นมุมมองของแต่ละคนไว้วางใจเป็นหนึ่งในบุคคลที่คาดหวังในแง่ของพฤติกรรมของผู้อื่นเมื่อบุคคลที่จะต้องตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการภายใต้เงื่อนไขของความเสี่ยงและการพึ่งพาอาศัยกัน เมเยอร์เดวิสและ Schoorman (1995) อธิบายความไว้วางใจว่า "ความตั้งใจของบุคคลที่จะเสี่ยงต่อการกระทำของบุคคลอื่นขึ้นอยู่กับความคาดหวังว่าอีกฝ่ายจะดำเนินการโดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งสำคัญที่จะ Trustor โดยไม่คำนึงถึงความสามารถในการ ในการตรวจสอบหรือควบคุมบุคคลอื่น ๆ "(พี. 712) Lewicki, McAllister และ Bies (1998) กำหนดความคาดหวังในเชิงบวกความไว้วางใจเป็นความมั่นใจเกี่ยวกับการดำเนินการของผู้อื่นในขณะที่ความไม่ไว้วางใจเป็นความคาดหวังเชิงลบความมั่นใจเกี่ยวกับการดำเนินการของผู้อื่น.
Bhattacharya, DeVinney และ Pillutla (1998) แนะนำให้ความไว้วางใจที่มีความคาดหวังของการบวก (หรือไม่เป็นลบ) ผลที่จะได้รับอย่างใดอย่างหนึ่งขึ้นอยู่กับการดำเนินการที่คาดหวังของบุคคลอื่นในการปฏิสัมพันธ์ที่โดดเด่นด้วยความไม่แน่นอน whitener, Brodt, Korsgaard และเวอร์เนอร์ (1998) ผสานวิธี definitional ที่มีอยู่หลายแง่มุมที่สะท้อนให้เห็นถึงสามขั้นพื้นฐานของความไว้วางใจ (ก) ความไว้วางใจในบุคคลอื่นสะท้อนให้เห็นถึงความคาดหวังหรือความเชื่อว่าพวกเขาอีกฝ่ายจะทำหน้าที่ benevolently; (ข) บุคคลที่ไม่สามารถควบคุมหรือบังคับให้บุคคลอื่นเพื่อตอบสนองความคาดหวังที่เป็นความไว้วางใจที่เกี่ยวข้องกับความตั้งใจที่จะมีความเสี่ยงที่จะคิดและความเสี่ยง และ (ค) ความไว้วางใจที่เกี่ยวข้องกับระดับของการพึ่งพาบางอย่างเกี่ยวกับบุคคลอื่น ๆ เพื่อให้ผลของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งได้รับอิทธิพลจากการกระทำของผู้อื่น.
Mishra (1996) ในการสร้างรูปแบบของความไว้วางใจทั้งบุคคลและองค์กรที่กำหนดไว้วางใจเป็น " ความตั้งใจของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจะเป็นความเสี่ยงที่จะบุคคลอื่นขึ้นอยู่กับความเชื่อที่ว่าบุคคลที่หลังเป็น (p. 265) (ก) อำนาจ (ข) เปิด (ค) ที่เกี่ยวข้องและ (ง) เชื่อถือได้ " เหล่านี้สี่มิติการทำงานรวมกันเพื่อสร้างการรับรู้ของความไว้วางใจ ฟุกุยามา (1995) ในการมุ่งเน้นไปที่ความไว้วางใจขององค์กรข้ามวัฒนธรรมในการแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจระหว่างประเทศกำหนดไว้วางใจเป็น "ความคาดหวังที่เกิดขึ้นในชุมชนของปกติ, เที่ยงตรงและพฤติกรรมความร่วมมือบนพื้นฐานของบรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกันโดยทั่วไปในส่วนของสมาชิกคนอื่น ๆ ว่า ชุมชน "(พี. 26) ในการกำหนดความไว้วางใจในบริบทขององค์กร, คัมมิ่งส์และ Bromiley (1996) ยึดความหมายของพวกเขาในการยืนยันว่าเกี่ยวข้องกับความไว้วางใจสามองค์ประกอบของความเชื่อ (อารมณ์ความรู้ความเข้าใจและพฤติกรรมเจตนา) และสามมิติพฤติกรรม (ไม่ว่าจะเป็นรายบุคคลช่วยให้ภาระผูกพันเจรจาตรงไปตรงมา และหลีกเลี่ยงการได้รับผลประโยชน์มากเกินไป).
นำมาเป็นทั้งคำจำกัดความดังกล่าวข้างต้นแสดงให้เห็นว่าทั้งสององค์กรกว้างและแนวความคิดของแต่ละบุคคลของความไม่แน่นอนพึ่งพาอิทธิพลและความคาดหวังพฤติกรรม undergird การรับรู้ของความไว้วางใจ ความไว้วางใจส่วนบุคคลหมายถึงความคาดหวังเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของแต่ละบุคคลและพฤติกรรม ความไว้วางใจองค์กรหมายถึงบุคคลที่มีความคาดหวังเกี่ยวกับเครือข่ายของความสัมพันธ์ขององค์กรและพฤติกรรม เช่นบุคคลในองค์กรไปพร้อม ๆ กันในรูปแบบการรับรู้ของทั้งสองไว้วางใจแต่ละบุคคลและองค์กร ในการนี้การทำงานในปัจจุบันไว้วางใจองค์กรถูกมองว่าเป็นความคาดหวังในเชิงบวกเกี่ยวกับบุคคลที่มีความตั้งใจและพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรหลายขึ้นอยู่กับบทบาทขององค์กรความสัมพันธ์ประสบการณ์และประมูล ความไว้วางใจในองค์กรสามารถมีประสบการณ์แตกต่างกันโดยพนักงานที่มีเครือข่ายที่แตกต่างกันและประสบการณ์ การรับรู้เมื่อมีการรวบรวมไว้วางใจทั่วพนักงานหุ้นส่วนผู้ถือหุ้นลูกค้าและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ทั่วไปเหล่านี้เกี่ยวกับเจตนาและพฤติกรรมที่เป็นส่วนหนึ่งของบริบททางวัฒนธรรมขององค์กร.
ความน่าเชื่อถือองค์กรและประสิทธิผลองค์การ
มากมายเหลือเฟือของการวิจัยที่เกี่ยวข้องกับเครือข่ายที่เพิ่มขึ้นของความไว้วางใจในการทั่วไป conceptualizations ของความมีประสิทธิผลขององค์กร รูสโซส์ Sitkin เบิร์ทและ Camerer (1998) ในการสังเคราะห์มากของงานนี้สรุปเครือข่ายของความไว้วางใจถือนัยสำคัญสำหรับความสามารถในการมีส่วนร่วมในเครือข่ายเสมือนรูปแบบองค์กรที่ปรับตัวจัดการวิกฤตความขัดแย้งการผลิตและลดลงต้นทุนการทำธุรกรรม โดยเฉพาะในระดับสูงของความไว้วางใจขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับ (ก) รูปแบบองค์กรที่ปรับตัวขึ้นและโครงสร้าง (บาร์นส์, 1983; Bennis และ Bierderman, 1997; Crawford, 1998 Dwivedi 1983; ไมล์ & หิมะ, 1995; รูสโซส์ Sitkin เบิร์ทและ Camerer 1998), (ข) พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (ดาสและเต็ง, 1998; Ingham & Mothe, 1998; โจนส์และโบวี่, 1998; กฎและ Koewn, 1998) (ค) ทีมเสมือนการตอบสนอง (Coutu, 1998; Fukuyama, 1995; Meyerson, Weick, และเครเมอ 1996; Tsai และ Ghoshal, 1998) และ (ง) การจัดการวิกฤตที่มีประสิทธิภาพ (Mishra, 1996. เวบบ์, 1996)
ระดับสูงของความไว้วางใจขององค์กรอย่างยิ่งสามารถลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินคดี (Brockner ซีเกลและ 1996) และค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรม (กิ๊บส์และกิบสัน 1998; แมค, 1998; รูสโซส์ Sitkin เบิร์ทและ Camerer, 1998) ซึ่งจะส่งผลเพราะวัฒนธรรมที่สูงไว้วางใจลดศักยภาพในการทำลายและความขัดแย้ง litigated การควบคุมของระบบราชการที่ไม่จำเป็นและค่าใช้จ่ายในการบริหารและค่าใช้จ่ายราคาแพงที่จำเป็นในการรักษาการดำเนินงานที่มีการโค่นล้มต้องการของพวกเขา.
ไว้ใจการสื่อสารแลกเปลี่ยนและพึงพอใจในงาน
แม้ว่าจะไม่ได้อ้างถึงโดยเฉพาะใน คำจำกัดความข้างต้นและกระบวนการสื่อสารสรุปเป็นศูนย์กลางในการมิติพฤติกรรมของกระบวนการความไว้วางใจ การวิจัยโดยทั่วไปสนับสนุน (ก) ข้อมูลที่ถูกต้อง (ข) คำอธิบายสำหรับการตัดสินใจและ (ค) การเปิดกว้างเป็นปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการสื่อสารการรับรู้ของความน่าเชื่อถือและความพึงพอใจโดยรวมของงาน วิจัยก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นการไหลของข้อมูลที่มีความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับความไว้วางใจในผู้บังคับบัญชา (Muchinsky 1977; O'Reilly 1977; O'Reilly และโรเบิร์ต, 1974, 1977) คำอธิบายที่เพียงพอทันเวลาและข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับระดับที่สูงขึ้นของความไว้วางใจเป็นคือการสื่อสารที่ถูกต้องและเตรียมพร้อม (โฟลเกอร์และ Konovsky 1989; & Konovsky Cropanzano 1991; Sapienza & Korsgaard, 1996) บัตเลอร์ (1991) พบว่าผู้บริหารที่ได้อย่างอิสระแลกเปลี่ยนความคิดและความคิดกับพนักงานของพวกเขาเพิ่มการรับรู้โดยรวมของความไว้วางใจ ส่วนใหญ่ของการทำงานที่ผ่านมาเกี่ยวกับความไว้วางใจกับประเภทของความสัมพันธ์ขององค์กรเกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้จัดการและรายงานโดยตรงของพวกเขาทันที whitener, Brodt, Korsgaard และเวอร์เนอร์ (1998) สรุปห้าประเภทของพฤติกรรมจับความหลากหลายของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้ของพนักงานของความน่าเชื่อถือในการบริหารจัดการ / การกำกับดูแล: ความสอดคล้องพฤติกรรมสมบูรณ์พฤติกรรมร่วมกันและคณะผู้แทนจากการควบคุมการสื่อสารและการสาธิตของความกังวล . ในที่สุดการสื่อสารและความไว้วางใจได้ทั้งการเชื่อมโยงกับช่วงของการรับรู้ของความพึงพอใจโดยรวม (บาร์นาร์ด 1938; Clampitt และดาวน์ 1983; Goldhaber เยตส์, พอร์เตอร์และ Lesniak 1978; ลูอิสคัมมิ่งส์และยาว 1981; มอร์ลี่ย์ ShockleyZalabak และ Cesaria , 1997; พินคัส 1986. Shockley-Zalabak และมอร์ลี่ย์, ปี 1989, 1994)
ขนาดของรุ่นที่เสนอความน่าเชื่อถือขององค์กร
ในฐานะที่เป็นทบทวนการวิจัยดังกล่าวข้างต้นแสดงให้เห็นลักษณะของความไว้วางใจขององค์กรที่มีความซับซ้อนในการสื่อสารตามแบบไดนามิกและหลายเหลี่ยมเพชรพลอย สอดคล้องกับมุมมองนี้ของ Mishra (1996) รูปแบบการให้ความไว้วางใจขององค์กรระบุสี่มิติที่แตกต่างกันได้รับการสนับสนุนอย่างกว้างขวางในวรรณกรรมต่างๆ: สามารถเปิดกว้าง, ความกังวลและความน่าเชื่อถือ มิติเพิ่มเติมประจำตัวประชาชนมีการเสนอในงานวิจัยนี้เป็นนอกจากนี้ยังมีรูปแบบการ Mishra จากการสอบทานการสื่อสารและความพึงพอใจของงานวรรณกรรม มิติที่ห้านี้ไฮไลท์สำคัญของหรือไม่ได้เป็นสมาชิกขององค์กรที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรค่านิยมบรรทัดฐานและความเชื่อ เมื่อเร็ว ๆ นี้นักวิจัยมีหลาย
การแปล กรุณารอสักครู่..
ความไว้วางใจในองค์การ : ความหมาย ทำไมมันเรื่อง
โลกาภิวัตน์ ความหลากหลายและเพิ่มความตระหนักของความแตกต่างทางวัฒนธรรม , downsizing delayering , โทร ( และในบางกรณีความเป็นจริง ) เพิ่มสถานที่ทำงานประชาธิปไตย , เครือข่ายพันธมิตรที่ซับซ้อน ข้อมูลเทคโนโลยีนานาชาติและการกระจายอำนาจการตัดสินใจ เป็นเพียงบางส่วนของเหตุการณ์และกระบวนการในระหว่างที่เชื่อถือว่ามีความสำคัญ . เชื่อทั้งภายในและนอกองค์กร โดยมากจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับความสามารถในการสร้างสมาคมใหม่ และเครือข่ายความสัมพันธ์ไว้วางใจทำธุรกรรมทางธุรกิจ และ จึงคือ พยากรณ์ของหรือไม่ว่าองค์กรจะยังคงทำงานได้ ( Fukuyama , 1995 ) นอกจากนี้ ความน่าเชื่อถือที่ได้รับการเชื่อมโยงกับความพึงพอใจในงานของพนักงานโดยรวมและการรับรู้ประสิทธิผลขององค์การ ( เงิน ชอกลีย์ zalabak & , ระบบการชำระเงิน , 1997 ) ในเวลาที่รวดเร็วที่เพิ่มขึ้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงและความเชื่อมั่นน้อยเกี่ยวกับวิธีการเปลี่ยนแปลงสามารถและควรจะเกิดขึ้นมันไม่น่าแปลกใจที่สนใจสร้างใหม่พื้นผิวที่เป็นนักวิชาการและผู้ปฏิบัติงานเชื่อเหมือนกันแสวงหาที่จะเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างความไว้วางใจ พฤติกรรมการร่วมมือ และความสามารถขององค์กรที่จะเปลี่ยนแปลง ( เครเมอร์&ไทเลอร์ , 1996 ) .
วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือการอธิบายโครงสร้างของบุคคลและองค์กร ไว้ใจปัจจุบันรูปแบบ researchbased ของความไว้วางใจในองค์การกับความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในงาน และการรับรู้ประสิทธิผลขององค์การ และหารือเกี่ยวกับรูปแบบสำหรับผู้จัดการทรัพยากรมนุษย์ และผู้ปฏิบัติงานด้านการพัฒนาองค์การ เอกสารสรุปประเด็นการวิจัยในอนาคตและความท้าทาย การสร้างความไว้วางใจ : ของบุคคลและองค์กรคำนิยามปัญหาฉันทามติทั่วไปในหมู่นักวิจัยพบว่า ความเชื่อใจเป็นสิ่งสำคัญในช่วงของกิจกรรมขององค์กรและกระบวนการทำงานเป็นทีม เช่น ภาวะผู้นำ การกำหนดเป้าหมาย การประเมินผลการปฏิบัติงาน และโดยทั่วไป พฤติกรรมการร่วมมือ ( Axelrod , 1984 ; Elangovan & Shapiro , 1998 ; Gambetta , 1988 ; &จอร์จโจนส์ , 1998 ; Mayer , Davis , & schoorman , 1995 ; McAllister , 1995 )ข้อตกลงระหว่างบุคคลและความแตกต่างน้อยมีอยู่รอบ ๆองค์การและวิธีการที่เชื่อถือไว้วางใจของรูปแบบวิวัฒนาการและการเปลี่ยนแปลงผ่านประสบการณ์ขององค์กรและการสื่อสาร
ปีล่าสุดนิยามของวิธีการที่บุคคลประสบการณ์เชื่อถือได้ย้ายจากการเน้นความตั้งใจและแรงจูงใจเพื่อการปรับตัวทางพฤติกรรม ฮอสเซอเมอร์ ( 1995 ) , ตัวอย่างมุมมองแต่ละฝ่ายเชื่อเป็นหนึ่งในความคาดหวังของพฤติกรรมของบุคคลอื่น เมื่อต้องมีการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการภายใต้เงื่อนไขของความเสี่ยงและการพึ่งพา เมเยอร์ เดวิส และ schoorman ( 1995 ) อธิบายเชื่อเป็น" ความตั้งใจของพรรคที่จะต้องเสี่ยงกับการกระทำของอีกฝ่าย ตามความคาดหวังว่าอีกฝ่ายจะแสดงเฉพาะการกระทำสำคัญกับ trustor โดยไม่คำนึงถึงความสามารถในการตรวจสอบหรือควบคุมคนอื่น " ( หน้า 712 ) lewicki McAllister , และ bies ( 1998 ) กำหนดให้ทรัสต์เป็นความคาดหวังในเชิงบวกมั่นใจเกี่ยวกับกันประพฤติในขณะที่มีความคาดหวังเกี่ยวกับพฤติกรรมเชิงลบที่คนอื่นทำ bhattacharya devinney
, , และ pillutla ( 1998 ) ได้แนะนำว่า ความน่าเชื่อถือเป็นความคาดหวังทางบวก ( หรือ nonnegative ) ผลที่ได้รับจากการกระทำของบุคคลอื่นไว้ในปฏิสัมพันธ์ลักษณะไม่แน่นอน ถ้า brodt korsgaard , , ,เวอร์เนอร์ ( 1998 ) และผสานหลายที่มีอยู่คำนิยามแนวสะท้อนสามแง่มุมพื้นฐานของความไว้วางใจ ( ก ) เชื่อในอีกฝ่ายหนึ่ง สะท้อนความคาดหวังหรือความเชื่อว่า พรรคอื่นจะทำ benevolently ; ( b ) พรรคไม่สามารถควบคุม หรือบังคับให้อีกฝ่ายหนึ่งเพื่อตอบสนองความคาดหวังที่ เชื่อ เกี่ยวข้องกับ ความเต็มใจที่จะเสี่ยงและ ถือว่าเสี่ยง
โลกาภิวัตน์ ความหลากหลายและเพิ่มความตระหนักของความแตกต่างทางวัฒนธรรม , downsizing delayering , โทร ( และในบางกรณีความเป็นจริง ) เพิ่มสถานที่ทำงานประชาธิปไตย , เครือข่ายพันธมิตรที่ซับซ้อน ข้อมูลเทคโนโลยีนานาชาติและการกระจายอำนาจการตัดสินใจ เป็นเพียงบางส่วนของเหตุการณ์และกระบวนการในระหว่างที่เชื่อถือว่ามีความสำคัญ . เชื่อทั้งภายในและนอกองค์กร โดยมากจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับความสามารถในการสร้างสมาคมใหม่ และเครือข่ายความสัมพันธ์ไว้วางใจทำธุรกรรมทางธุรกิจ และ จึงคือ พยากรณ์ของหรือไม่ว่าองค์กรจะยังคงทำงานได้ ( Fukuyama , 1995 ) นอกจากนี้ ความน่าเชื่อถือที่ได้รับการเชื่อมโยงกับความพึงพอใจในงานของพนักงานโดยรวมและการรับรู้ประสิทธิผลขององค์การ ( เงิน ชอกลีย์ zalabak & , ระบบการชำระเงิน , 1997 ) ในเวลาที่รวดเร็วที่เพิ่มขึ้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงและความเชื่อมั่นน้อยเกี่ยวกับวิธีการเปลี่ยนแปลงสามารถและควรจะเกิดขึ้นมันไม่น่าแปลกใจที่สนใจสร้างใหม่พื้นผิวที่เป็นนักวิชาการและผู้ปฏิบัติงานเชื่อเหมือนกันแสวงหาที่จะเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างความไว้วางใจ พฤติกรรมการร่วมมือ และความสามารถขององค์กรที่จะเปลี่ยนแปลง ( เครเมอร์&ไทเลอร์ , 1996 ) .
วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือการอธิบายโครงสร้างของบุคคลและองค์กร ไว้ใจปัจจุบันรูปแบบ researchbased ของความไว้วางใจในองค์การกับความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในงาน และการรับรู้ประสิทธิผลขององค์การ และหารือเกี่ยวกับรูปแบบสำหรับผู้จัดการทรัพยากรมนุษย์ และผู้ปฏิบัติงานด้านการพัฒนาองค์การ เอกสารสรุปประเด็นการวิจัยในอนาคตและความท้าทาย การสร้างความไว้วางใจ : ของบุคคลและองค์กรคำนิยามปัญหาฉันทามติทั่วไปในหมู่นักวิจัยพบว่า ความเชื่อใจเป็นสิ่งสำคัญในช่วงของกิจกรรมขององค์กรและกระบวนการทำงานเป็นทีม เช่น ภาวะผู้นำ การกำหนดเป้าหมาย การประเมินผลการปฏิบัติงาน และโดยทั่วไป พฤติกรรมการร่วมมือ ( Axelrod , 1984 ; Elangovan & Shapiro , 1998 ; Gambetta , 1988 ; &จอร์จโจนส์ , 1998 ; Mayer , Davis , & schoorman , 1995 ; McAllister , 1995 )ข้อตกลงระหว่างบุคคลและความแตกต่างน้อยมีอยู่รอบ ๆองค์การและวิธีการที่เชื่อถือไว้วางใจของรูปแบบวิวัฒนาการและการเปลี่ยนแปลงผ่านประสบการณ์ขององค์กรและการสื่อสาร
ปีล่าสุดนิยามของวิธีการที่บุคคลประสบการณ์เชื่อถือได้ย้ายจากการเน้นความตั้งใจและแรงจูงใจเพื่อการปรับตัวทางพฤติกรรม ฮอสเซอเมอร์ ( 1995 ) , ตัวอย่างมุมมองแต่ละฝ่ายเชื่อเป็นหนึ่งในความคาดหวังของพฤติกรรมของบุคคลอื่น เมื่อต้องมีการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการภายใต้เงื่อนไขของความเสี่ยงและการพึ่งพา เมเยอร์ เดวิส และ schoorman ( 1995 ) อธิบายเชื่อเป็น" ความตั้งใจของพรรคที่จะต้องเสี่ยงกับการกระทำของอีกฝ่าย ตามความคาดหวังว่าอีกฝ่ายจะแสดงเฉพาะการกระทำสำคัญกับ trustor โดยไม่คำนึงถึงความสามารถในการตรวจสอบหรือควบคุมคนอื่น " ( หน้า 712 ) lewicki McAllister , และ bies ( 1998 ) กำหนดให้ทรัสต์เป็นความคาดหวังในเชิงบวกมั่นใจเกี่ยวกับกันประพฤติในขณะที่มีความคาดหวังเกี่ยวกับพฤติกรรมเชิงลบที่คนอื่นทำ bhattacharya devinney
, , และ pillutla ( 1998 ) ได้แนะนำว่า ความน่าเชื่อถือเป็นความคาดหวังทางบวก ( หรือ nonnegative ) ผลที่ได้รับจากการกระทำของบุคคลอื่นไว้ในปฏิสัมพันธ์ลักษณะไม่แน่นอน ถ้า brodt korsgaard , , ,เวอร์เนอร์ ( 1998 ) และผสานหลายที่มีอยู่คำนิยามแนวสะท้อนสามแง่มุมพื้นฐานของความไว้วางใจ ( ก ) เชื่อในอีกฝ่ายหนึ่ง สะท้อนความคาดหวังหรือความเชื่อว่า พรรคอื่นจะทำ benevolently ; ( b ) พรรคไม่สามารถควบคุม หรือบังคับให้อีกฝ่ายหนึ่งเพื่อตอบสนองความคาดหวังที่ เชื่อ เกี่ยวข้องกับ ความเต็มใจที่จะเสี่ยงและ ถือว่าเสี่ยง
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- He fought apartheid which kept black and
- defensively
- สำหรับคนที่แสวงหาความรักจากรสอันหอมหวาน
- i
- Effect of moisture on chlorpyrifos degra
- What I have to do I will do.Me will remi
- I'm not ur second choice.
- requires even larger memory
- The teachers say that I speak well, good
- ผมขอถามอะไรคุณสักอย่างได้ไหม
- มีแฟนยังครับ
- domestically are taxed
- But i should go out to meet friend
- แผลอักเสบ
- I'm not ur second choice.
- beginning
- And think about it as a challenge.
- วันนี้เป็นวันที่สวยงามกับแม่ของฉัน
- สยามนิรมิตร
- YES. I used to the surprise he give me t
- Like the community, the family is a soci
- the author tells the readers about Billy
- But she spoke very little The teachers s
- Thanks BamBam make me feel that the gap
