First step – quick winsUpon joining

First step – quick wins

Upon joining Pacnet, Abbas set about going for specific quick wins for both the business and the employees. “On the business side, we focused on supporting the rollout of a new Sales Incentive Plan and putting in place a high-level framework for talent assessment by the CEO team,” Abbas explains.

On the employee front, the first three months saw the rollout of new HR policies to help assure staff that the organisational changes were positive and impacted them in ways they could appreciate.

The first priority was to develop a formal recognition plan. While the company had a recognition plan in place from before, it needed to be reorganised and made more accessible to all levels of employees.

The new recognition plan allowed the CEO and top management to directly provide recognition to staff. Line managers and supervisors were also able to reward their direct reports more easily. A key addition was the peer-to-peer component of the recognition plan. This meant that even colleagues from different departments could nominate one another to be recognised for a job well done.

Where initially, Pacnet was giving out between 25 or so awards per quarter in the form of a letter and bonus, the number soon doubled. Staff were also recognised in front of the whole company on top of receiving the commendation and financial incentive.

“We began showcasing all winners through the company intranet and CEO calls to drum up support for staff who had gone above and beyond their scope of work and demonstrated core values in their actions,” says Abbas.

“We were giving out over 50 awards by the third quarter of 2013,” he adds. “The numbers doubled.”

By mid-2014, HR rolled out an online points-based platform to recognise staff who were aligned with core values. This allowed the recognition mechanism to become truly peer-to-peer, says Abbas.

While there are still some one-off cash bonuses in use, the vast majority of employees are now recognised through points which they can exchange for a host of benefits, including movie tickets, spa treatments and even trips overseas. Rewards are also tailored to suit the needs of staff in different countries across the world.

“The results were phenomenal. Where we were averaging about 50 awards in the third quarter of last year, we hit more than 300 awards within the first quarter of implementing the online platform,” Abbas notes.

Employee engagement levels soared too. Where companies mostly tend to reward sales employees with tangible rewards, Pacnet also successfully recognised non-sales staff with its rewards policy.

Besides recognising staff, a retention plan for key talent and a new exit survey to understand the drivers of employee attrition were also rolled out in the first half of 2013.

The telecom industry has an attrition rate of about 15 to 20%, and Pacnet historically had a high attrition rate of more than 25%. “We rolled out a simple online global survey to find out why employees were leaving,” Abbas explains. “Once we got feedback from there, we started to prioritise HR policies and actions based on our findings.”

Through these initiatives, the attrition rate at Pacnet went down from 25% at the beginning of 2012 to 21% by the end of 2013, and looks set to fall well below 20% by the end of this year.

- See more at: http://www.hrmasia.com/content/pacnet-transformed-hr-drives-performance#sthash.frynESUv.dpuf

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ขั้นแรก – ชนะรวดเร็วเมื่อเข้าร่วมแพคเน็ท ระเบิดตั้งกำลังชนะด่วนเฉพาะสำหรับธุรกิจและพนักงาน "ในด้านธุรกิจ เรามุ่งเน้นสนับสนุนไวร์เลสตัวใหม่ขายจูงใจวางแผน และวางไว้ในกรอบการทำงานพื้นฐานสำหรับการประเมินความสามารถพิเศษ โดยทีมงาน CEO อธิบายถึงระเบิดด้านหน้าพนักงาน สามเดือนแรกเห็นไวร์เลสนโยบาย HR ใหม่เพื่อช่วยให้พนักงานเปลี่ยนแปลง organisational ได้บวก และผลกระทบต่อพวกเขาในวิธีที่พวกเขาสามารถชื่นชมอันดับแรกคือการ พัฒนาแผนการรับรู้อย่างเป็นทางการ ในขณะที่บริษัทมีแผนการที่ก่อนจาก มันต้องเป็น reorganised และทำมากขึ้นถึงระดับทั้งหมดของพนักงานแผนการรับรู้ใหม่อนุญาตให้ CEO และผู้บริหารระดับสูงเพื่อให้การรับรู้กับพนักงานโดยตรง บรรทัดผู้จัดการและผู้บังคับบัญชาก็ยังสามารถตอบผู้บังคับบัญชาโดยตรงได้ง่ายขึ้น นอกจากนี้คีย์ถูกเพียร์เพื่อเพียร์ส่วนประกอบของแผนการรับรู้ นี้หมายถึง ว่า แม้แต่เพื่อนร่วมงานจากแผนกต่าง ๆ สามารถเสนอชื่อกันเพื่อรับงานทำได้ดีที่เริ่มต้น แพคเน็ทมีให้ระหว่าง 25 หรือให้รางวัลต่อไตรมาสในแบบของตัวอักษร และโบนัส หมายเลขเร็ว doubled พนักงานได้ยังยังหน้าบริษัททั้งด้านการได้รับการสรรเสริญและการจูงใจทางการเงิน"เราเริ่มพร้อมผู้ชนะทั้งหมดผ่านอินทราเน็ตบริษัทและ CEO เรียกกลองค่าสนับสนุนสำหรับพนักงานที่ไปเหนือกว่าขอบเขตของงาน และแสดงค่านิยมหลักในการดำเนินการของพวกเขา กล่าวว่า การระเบิด"เราได้ให้รางวัล 50 โดยไตรมาสสามของปี 2013 เขาเพิ่มขึ้น "หมายเลขสองเท่านั้น"โดยกลาง 2014, HR รีดออกเป็นออนไลน์คะแนนแพลตฟอร์มจะรู้พนักงานสอดคล้องกับค่านิยมหลัก นี้สามารถใช้กลไกการรับรู้เป็นจริงเพียร์เพื่อเพียร์ กล่าวว่า การระเบิดในขณะที่ยังคงมีโบนัสเงินสดที่ใช้ครั้งเดียวบางใช้ พนักงานส่วนใหญ่จะยังผ่านจุดที่พวกเขาสามารถแลกเปลี่ยนสำหรับโฮสต์ของผลประโยชน์ ตั๋วหนัง สปา และแม้เดินทางไปต่างประเทศ ตอนนี้ รางวัลจะยังปรับให้เหมาะสมกับความต้องการของเจ้าหน้าที่ในประเทศต่าง ๆ ทั่วโลก"ผลลัพธ์ได้ยอดเยี่ยม เราได้หาค่าเฉลี่ยประมาณ 50 รางวัลในไตรมาสสามของปีที่แล้ว เราตีกว่า 300 รางวัลภายในไตรมาสแรกของการใช้แพลตฟอร์มออนไลน์ หมายเหตุระเบิดระดับความผูกพันของพนักงานเพิ่มสูงขึ้นเกินไป บริษัทส่วนใหญ่มักจะ ตอบพนักงานขายกับจับรางวัล แพคเน็ทยังขายไม่ดีมีนรางวัลยังเรียบร้อยแล้วนอกจากตระหนักถึงพนักงาน เงินประกันผลงานสำหรับการวางแผนสำหรับความสามารถหลักและออกสำรวจใหม่เพื่อเข้าใจยังถูกรีดออกไดรเวอร์ attrition พนักงานในครึ่งแรกของปี 2013อุตสาหกรรมโทรคมนาคมมีอัตรา attrition มีประมาณ 15-20% และแพคเน็ทอดีตมีอัตรา attrition สูงมากกว่า 25% "เรายกออกง่าย ๆ สำรวจโลกออนไลน์เพื่อหาเหตุออกจากพนักงาน ระเบิดอธิบาย "เมื่อเรามีความคิดเห็นจาก เราเริ่ม prioritise HR นโยบายและการดำเนินการตามผลการวิจัยของเรา"โดยริเริ่มเหล่านี้ อัตรา attrition ที่วารสารไปลงจาก 25% ในต้นปี 21% โดย 2013 และลักษณะตั้งตกด้วยต่ำกว่า 20% โดยสิ้นปีนี้-ดูเพิ่มเติมได้ที่: http://www.hrmasia.com/content/pacnet-transformed-hr-drives-performance#sthash.frynESUv.dpuf

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขั้นตอนแรก - ชนะอย่างรวดเร็วเมื่อเข้าร่วมแพคเน็ทอับบาสตั้งค่าเกี่ยวกับการไปเพื่อชัยชนะอย่างรวดเร็วที่เฉพาะเจาะจงสำหรับทั้งนักธุรกิจและพนักงาน "ในด้านธุรกิจที่เรามุ่งเน้นไปที่การสนับสนุนการเปิดตัวของใหม่ในการขายแผนจูงใจและวางในสถานที่กรอบระดับสูงสำหรับการประเมินความสามารถพิเศษโดยทีมงานซีอีโอ" อับบาสอธิบาย. ด้านหน้าพนักงานสามเดือนแรกเห็น เปิดตัวนโยบายทรัพยากรบุคคลใหม่ที่จะช่วยให้มั่นใจได้ว่าพนักงานเปลี่ยนแปลงองค์กรเป็นบวกและส่งผลกระทบต่อพวกเขาในวิธีที่พวกเขาสามารถชื่นชม. อันดับแรกคือการพัฒนาแผนได้รับการยอมรับอย่างเป็นทางการ ในขณะที่ บริษัท มีแผนในสถานที่ได้รับการยอมรับจากก่อนที่มันจำเป็นจะต้องจัดทำและเข้าถึงได้มากขึ้นในทุกระดับของพนักงาน. แผนรับรู้ใหม่ที่ได้รับอนุญาตซีอีโอและผู้บริหารระดับสูงโดยตรงให้การรับรู้ให้กับเจ้าหน้าที่ ผู้จัดการสายงานและผู้บังคับบัญชาก็มีความสามารถที่จะให้รางวัลรายงานโดยตรงของพวกเขาได้ง่ายขึ้น นอกจากนี้ที่สำคัญเป็นองค์ประกอบแบบ peer-to-peer ของแผนได้รับการยอมรับ นั่นหมายความว่าแม้กระทั่งเพื่อนร่วมงานจากหน่วยงานต่าง ๆ สามารถเสนอชื่ออีกคนหนึ่งที่ได้รับการยอมรับสำหรับงานที่ทำได้ดี. ที่แรกของแพคเน็ทได้ให้ออกระหว่างวันที่ 25 หรือเพื่อให้ได้รับรางวัลต่อไตรมาสในรูปแบบของตัวอักษรและโบนัสจำนวนสองเท่าในเร็ว ๆ นี้ เจ้าหน้าที่ได้รับการยอมรับในด้านหน้าของ บริษัท ทั้งที่ด้านบนของที่ได้รับการยกย่องและแรงจูงใจทางการเงิน. "เราเริ่มจัดแสดงผู้ชนะทั้งหมดผ่านอินทราเน็ตของ บริษัท และซีอีโอสายกลองขึ้นการสนับสนุนสำหรับพนักงานที่ได้หายไปเกินกว่าขอบเขตของการทำงานและ แสดงให้เห็นถึงค่านิยมหลักในการกระทำของพวกเขา "อับบาสกล่าว. "เราได้ให้ออกมากกว่า 50 รางวัลโดยไตรมาสที่สามของปี 2013" เขากล่าวเสริม "หมายเลขสองเท่า." กลางปี ​​2014 HR รีดออกแพลตฟอร์มจุดตามออนไลน์ที่จะยอมรับพนักงานที่ได้สอดคล้องกับค่านิยมหลัก นี้ได้รับอนุญาตกลไกการรับรู้ที่จะเป็นอย่างแท้จริงแบบ peer-to-peer อับบาสกล่าวว่า. ในขณะที่ยังคงมีบางโบนัสเงินสดในการใช้งานหนึ่งออกส่วนใหญ่ของพนักงานที่ได้รับการยอมรับตอนนี้ผ่านจุดที่พวกเขาสามารถแลกเปลี่ยนสำหรับโฮสต์ของผลประโยชน์ รวมทั้งบัตรชมภาพยนตร์สปาและแม้กระทั่งการเดินทางไปต่างประเทศ รางวัลนี้ยังมีการปรับแต่งให้เหมาะสมกับความต้องการของพนักงานในประเทศต่าง ๆ ทั่วโลก. "ผลการวิจัยพบปรากฎการณ์ ที่เราได้เฉลี่ยประมาณ 50 รางวัลในไตรมาสที่สามของปีที่แล้วเราตีมากกว่า 300 รางวัลภายในไตรมาสแรกของการใช้แพลตฟอร์มออนไลน์ "อับบาสตั้งข้อสังเกต. ระดับความผูกพันของพนักงานเพิ่มสูงขึ้นเกินไป ที่ บริษัท ส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่จะให้รางวัลแก่พนักงานขายที่มีผลตอบแทนที่จับต้องได้ของแพคเน็ทยังจำได้ประสบความสำเร็จในพนักงานที่ไม่ใช่การขายที่มีนโยบายผลตอบแทนของมัน. นอกจากนี้ยังตระหนักถึงพนักงานเก็บรักษาแผนสำหรับความสามารถที่สำคัญและการสำรวจออกใหม่ที่จะเข้าใจคนขับจากการขัดสีของพนักงานก็ถูกรีด ออกในช่วงครึ่งแรกของปี 2013. อุตสาหกรรมโทรคมนาคมมีอัตราการขัดสีของประมาณ 15 ถึง 20% และแพคเน็ทในอดีตมีอัตราการขัดสีสูงกว่า 25% "เรารีดออกสำรวจทั่วโลกออนไลน์ง่ายเพื่อหาว่าทำไมพนักงานที่ถูกทิ้ง" อับบาสอธิบาย "เมื่อเราได้รับการตอบรับจากนั้นเราเริ่มที่จะจัดลำดับความสำคัญนโยบายทรัพยากรบุคคลและการกระทำขึ้นอยู่กับผลการวิจัยของเรา." ผ่านโครงการเหล่านี้อัตราการขัดสีที่แพคเน็ทลดลงจาก 25% ในช่วงต้นปี 2012 เป็น 21% ภายในสิ้นปี 2013, และลักษณะการตั้งค่าที่จะลดลงต่ำกว่า 20% ภายในสิ้นปีนี้. - ดูเพิ่มเติมได้ที่: http://www.hrmasia.com/content/pacnet-transformed-hr-drives-performance#sthash.frynESUv.dpuf

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ก้าวแรก–รวดเร็วชนะ

เมื่อเข้าร่วม แพคเน็ท อับบาส ตั้งค่าเกี่ยวกับ , ไปที่เฉพาะเจาะจงได้อย่างรวดเร็วชนะสำหรับทั้งนักธุรกิจ และพนักงาน " ในด้านธุรกิจ เราเน้นสนับสนุน ซึ่งแผนกระตุ้นการขายใหม่ และใส่ในสถานที่สูงกรอบการประเมินความสามารถของทีม CEO " อับบาสอธิบาย

ในพนักงานหน้าสามเดือนแรกเห็นซึ่งนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลใหม่เพื่อช่วยให้พนักงานว่า การเปลี่ยนแปลงองค์กรเป็นบวก และผลกระทบต่อพวกเขาในวิธีที่พวกเขาสามารถชื่นชม

อันดับแรก คือ พัฒนาแผนได้รับการยอมรับอย่างเป็นทางการ ในขณะที่ บริษัท มีการยอมรับแผนในสถานที่ก่อนที่จะต้องจัดระบบใหม่ และทำให้สามารถเข้าถึงพนักงานทุกระดับ

แผนการรับรู้ใหม่ให้ CEO และผู้บริหารระดับสูง เพื่อช่วยจำให้กับเจ้าหน้าที่ ผู้จัดการและหัวหน้างานยังสามารถรับรายงานโดยตรงได้ง่ายขึ้น นอกจากกุญแจเป็นแบบองค์ประกอบของแผนความ นี่หมายความว่า แม้แต่เพื่อนร่วมงานจากแผนกต่าง ๆ สามารถ เสนออีกแบบหนึ่งที่จะได้รับการยอมรับสำหรับงานที่ทำได้ดี

ที่ตอนแรก แพคเน็ทให้ ระหว่าง 25 หรือเพื่อรางวัลต่อไตรมาสในรูปแบบของตัวอักษรและโบนัส หมายเลขเร็วเป็นสองเท่า เจ้าหน้าที่ยังได้รับการยอมรับในด้านหน้าของ บริษัท ทั้งหมดด้านบนที่ได้รับการยกย่อง และแรงจูงใจทางการเงิน .

" เราเริ่มแสดงผู้ชนะทั้งหมดผ่าน บริษัท อินทราเน็ตและ CEO สายที่จะกลองขึ้นสนับสนุนเจ้าหน้าที่ที่ไปข้างต้นและนอกเหนือขอบเขตของงานของพวกเขา และแสดงให้เห็นคุณค่าในการกระทำของพวกเขา , " กล่าวว่า อับบาส

" เราให้มากกว่า 50 รางวัล โดยไตรมาสที่สามของปี 2013 " เขาเพิ่ม " หมายเลขสอง " กลาง 2014

,HR รีดออกจากจุดตามแพลตฟอร์มออนไลน์จำพนักงานที่สอดคล้องกับคุณค่าหลัก นี้อนุญาตให้กลไกการรับรู้เป็นรายได้แท้จริงว่า อับบาส

ในขณะที่ยังคงมีบางโบนัสเงินสดซึ่งในการใช้งานส่วนใหญ่ของพนักงานจะได้รับการยอมรับในขณะนี้ถึงจุดที่พวกเขาสามารถแลกเปลี่ยนสำหรับโฮสต์ของผลประโยชน์รวมทั้งบัตรชมภาพยนตร์สปาและการเดินทาง แม้กระทั่งในยุโรป รางวัลยังปรับแต่งให้เหมาะสมกับความต้องการของพนักงานในประเทศต่างๆทั่วโลก

" การวิจัยปรากฏการณ์ ที่เราเฉลี่ยประมาณ 50 รางวัลในไตรมาสที่สามของปีที่แล้ว เราตีมากกว่า 300 รางวัล ภายในไตรมาสแรกของการใช้แพลตฟอร์มออนไลน์ " อับบาสบันทึก

ความผูกพันระดับเพิ่มสูงขึ้นด้วยที่ บริษัท ส่วนใหญ่มักจะให้รางวัลแก่พนักงานขายกับรางวัลเป็นชิ้นเป็นอัน แพคเน็ทยังได้ยอมรับพนักงานไม่ขายกับนโยบายผลตอบแทนของมัน

นอกจากตระหนักถึงการเก็บวางแผนพนักงานคีย์พรสวรรค์และสำรวจออกใหม่ เพื่อให้เข้าใจการไดรเวอร์ของพนักงานถูกรีดออกในครึ่งแรกของปี 2013 .

อุตสาหกรรมโทรคมนาคม มีการลดจำนวนอัตราประมาณ 15 ถึง 20 เปอร์เซ็นต์แพคเน็ท ในอดีตมีการขัดสีและอัตราที่สูงกว่า 25% " เรารีดออกง่ายออนไลน์ทั่วโลกในการสำรวจหาสาเหตุว่าทำไมพนักงานที่ถูกทิ้ง " อับบาสกล่าวว่า " เราได้รับการตอบรับจากที่นั่น เราเริ่มที่จะจัดลำดับความสำคัญนโยบายและการกระทำจากผลการวิจัยของเรา HR "

ผ่านเหล่านี้ กล่าวว่าแอทเท่ากันที่แพคเน็ทลงจาก 25% ที่จุดเริ่มต้นของ 2012 ถึง 21 เปอร์เซ็นต์ โดยจุดสิ้นสุดของ 2013 , และลักษณะการตั้งค่าที่จะตกกว่า 20% ภายในสิ้นปีนี้

- ดูข้อมูลเพิ่มเติมได้ที่ http : / / www.hrmasia . com / เนื้อหา / แพคเน็ทเปลี่ยนชั่วโมงไดรฟ์ sthash #ประสิทธิภาพ . frynesuv dpuf
.