Order to DeliveryAnother key proces

Order to Delivery

Another key process Ford reengineering initiative was Order to Delivery. The purpose of the OTD project was to reduce to 15 days the time from a customer’s order to delivery of the finished product—a significant reduction from the present performance of 45 to 65 days. Ford took a holistic approach to the reengineering. Pilot studies in 1997 and 1998 identified bottlenecks throughout Ford’s supply chain, including its marketing, material planning, vehicle production, and transportation processes. Ford’s approach to implementing an improved OTD process relied on several elements: (1) ongoing forecasting of customer demand from dealers—before OTD Ford had never officially involved dealers in forecasting demand, (2) a minimum of 15 days of vehicles in each assembly plant’s order bank to increase manufacturing stability—gaps in the order bank are filled with “suggested” dealer orders based on historical buying patterns, (3) regional “mixing centers” that optimize schedules and deliveries of finished vehicles via rail transportation, and (4) a robust order amendment process to allow vehicles to be amended for minor color and trim variations without the need to submit new orders. The OTD vision was to create a lean, flexible, and predictable process that harmonized the efforts of all of Ford’s components to enable it to provide consumers with right product in the right place at the right time. Ford believed that success in achieving this vision would provide better quality, higher customer satisfaction, improved customer selection, better plant productivity, stability for its supply base, and lower dealer and company costs.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สั่งซื้อการจัดส่งAnother key process Ford reengineering initiative was Order to Delivery. The purpose of the OTD project was to reduce to 15 days the time from a customer’s order to delivery of the finished product—a significant reduction from the present performance of 45 to 65 days. Ford took a holistic approach to the reengineering. Pilot studies in 1997 and 1998 identified bottlenecks throughout Ford’s supply chain, including its marketing, material planning, vehicle production, and transportation processes. Ford’s approach to implementing an improved OTD process relied on several elements: (1) ongoing forecasting of customer demand from dealers—before OTD Ford had never officially involved dealers in forecasting demand, (2) a minimum of 15 days of vehicles in each assembly plant’s order bank to increase manufacturing stability—gaps in the order bank are filled with “suggested” dealer orders based on historical buying patterns, (3) regional “mixing centers” that optimize schedules and deliveries of finished vehicles via rail transportation, and (4) a robust order amendment process to allow vehicles to be amended for minor color and trim variations without the need to submit new orders. The OTD vision was to create a lean, flexible, and predictable process that harmonized the efforts of all of Ford’s components to enable it to provide consumers with right product in the right place at the right time. Ford believed that success in achieving this vision would provide better quality, higher customer satisfaction, improved customer selection, better plant productivity, stability for its supply base, and lower dealer and company costs.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เพื่อที่จะจัดส่งสินค้า

ขั้นตอนการรื้อปรับระบบฟอร์ดคิดริเริ่มที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือเพื่อที่จะจัดส่งสินค้า วัตถุประสงค์ของโครงการ OTD คือการลดถึง 15 วันเวลาจากการสั่งซื้อของลูกค้าที่จะส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป-การลดลงอย่างมีนัยสำคัญจากผลการดำเนินงานปัจจุบันของ 45-65 วัน ฟอร์ดเอาวิธีการแบบองค์รวมเพื่อรื้อปรับระบบ การศึกษานำร่องในปี 1997 และ 1998 คอขวดระบุตลอดห่วงโซ่อุปทานฟอร์ดรวมทั้งการตลาดการวางแผนวัสดุการผลิตรถยนต์และกระบวนการขนส่ง วิธีการที่ฟอร์ดจะมีการดำเนินกระบวนการ OTD ดีขึ้นพึ่งพาองค์ประกอบหลายอย่างคือ (1) การคาดการณ์อย่างต่อเนื่องของความต้องการของลูกค้าจากตัวแทนจำหน่ายก่อน OTD ฟอร์ดไม่เคยค้ามีส่วนร่วมอย่างเป็นทางการในการพยากรณ์ความต้องการ (2) ไม่น้อยกว่า 15 วันของยานพาหนะในแต่ละโรงงานประกอบของ สั่งธนาคารเพื่อเพิ่มการผลิตความมั่นคงในช่องว่างในธนาคารเพื่อจะเต็มไปด้วย "แนะ" คำสั่งซื้อที่ตัวแทนจำหน่ายที่อยู่บนพื้นฐานของประวัติศาสตร์รูปแบบการซื้อ (3) ภูมิภาค "ศูนย์ผสม" ที่เพิ่มประสิทธิภาพตารางเวลาและการส่งมอบของยานพาหนะสำเร็จรูปผ่านการขนส่งทางรถไฟและ (4) กระบวนการเพื่อการแก้ไขที่มีประสิทธิภาพเพื่อช่วยให้ยานพาหนะที่ได้รับการแก้ไขเล็ก ๆ น้อย ๆ สำหรับสีและตัดรูปแบบโดยไม่จำเป็นต้องส่งคำสั่งซื้อใหม่ วิสัยทัศน์ OTD คือการสร้างกระบวนการยันมีความยืดหยุ่นและสามารถคาดเดาได้ว่ามีความกลมกลืนความพยายามของส่วนประกอบทั้งหมดของฟอร์ดที่จะเปิดใช้งานเพื่อให้ผู้บริโภคด้วยผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมในสถานที่ที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสม ฟอร์ดเชื่อว่าประสบความสำเร็จในการบรรลุวิสัยทัศน์นี้จะให้คุณภาพที่ดีกว่าพึงพอใจของลูกค้าที่สูงขึ้น, การเลือกลูกค้าที่ดีขึ้นในการผลิตพืชที่ดีขึ้นมีความมั่นคงสำหรับฐานการผลิตของตนและตัวแทนจำหน่ายที่ลดลงและค่าใช้จ่ายของ บริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เพื่อที่จะส่งอีกกระบวนการสำคัญ ฟอร์ดปรับบริษัท เพื่อส่งมอบ วัตถุประสงค์ของโครงการคือการลด otd 15 วันเวลาจากการสั่งซื้อของลูกค้าเพื่อจัดส่งของเสร็จ product-a ลดลงจากผลงานปัจจุบันของ 45 ถึง 65 วัน ฟอร์ด ใช้วิธีการแบบองค์รวมเพื่อการรื้อปรับระบบ การศึกษานำร่องในปี 1997 และ 1998 ระบุคอขวดตลอดห่วงโซ่อุปทานของฟอร์ด รวมทั้งการตลาด , การวางแผนการผลิตรถยนต์ วัสดุ และกระบวนการขนส่ง ฟอร์ด แนวทางการปรับปรุงกระบวนการ otd อาศัยองค์ประกอบหลายอย่าง ( 1 ) การพยากรณ์ความต้องการของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง จากตัวแทนจำหน่ายอย่างเป็นทางการก่อน otd ฟอร์ด ไม่เคยเกี่ยวข้องกับตัวแทนจำหน่ายในการพยากรณ์ความต้องการ ( 2 ) อย่างน้อย 15 วันของยานพาหนะในแต่ละธนาคาร เพื่อเพิ่มการผลิตของโรงงานประกอบเป็นช่องว่างในการสั่งซื้อ ธนาคารจะเต็มไป " แนะนำ " คำสั่งตัวแทนจำหน่ายตามประวัติศาสตร์การซื้อรูปแบบ ( 3 ) ระดับภูมิภาค " ผสมศูนย์ " ที่เพิ่มประสิทธิภาพของตารางและการส่งมอบของเสร็จ รถผ่านการขนส่งทางรถไฟ และ ( 4 ) กระบวนการแก้ไขที่แข็งแกร่งเพื่อให้ยานพาหนะเพื่อการแก้ไขสีและรูปแบบสำหรับรองตัดโดยไม่ต้องส่งคำสั่งใหม่ มีวิสัยทัศน์ที่จะสร้าง otd ยัน ยืดหยุ่น และทายะความพยายามของกระบวนการทั้งหมดของฟอร์ดชิ้นส่วนที่จะช่วยให้มันเพื่อให้ผู้บริโภคด้วยผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมในสถานที่ที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสม ฟอร์ดเชื่อว่าความสำเร็จในการบรรลุวิสัยทัศน์นี้จะให้คุณภาพดีกว่า ความพึงพอใจของลูกค้าที่สูงขึ้น การเลือกลูกค้าดีขึ้น ผลผลิตพืชได้ดีขึ้น มีฐานอุปทานของตัวแทนจำหน่ายและ บริษัท และลดต้นทุน