Developing a Decision ProfileAs you

Developing a Decision Profile
As you ponder which tools are appropriate for a given context, you need to ask yourself two fundamental questions:
Do I know what it will take to succeed? You need to know whether you have a causal model—that is, a strong understanding of what critical success factors and economic conditions, in what combination, will lead to a successful outcome. Companies that repeatedly make similar decisions often have strong causal models. Consider a retailer that has launched outlets for years in one country, or one that has made many small acquisitions of adjacent competitors.
One simple test of the strength of your causal model is whether you can specify with confidence a set of “if-then” statements about the decision. (“If our proposed new process technology lowers costs by X% and we are able to achieve Y% market share by passing those savings on to our customers, then we should invest in this technology.”) You should also be able to specify a financial model into which you can plug different assumptions (such as how much the technology lowers costs and how much market share you are able to capture).
For the vast majority of strategic decisions, executives can’t specify a clear causal model. Some managers have a reasonably good idea of the critical success factors that matter, but not a complete picture—this would generally be true of a company developing a new product, for example. Others don’t even know how to frame the decision—for instance, a company being disrupted by a new technology wielded by a firm outside its industry.
Ask Yourself: Do you understand what combination of critical success factors will determine whether your decision leads to a successful outcome?
Do you know what metrics need to be met to ensure success?
Do you have a precise understanding of—almost a recipe for—how to achieve success?
Can I predict the range of possible outcomes? In choosing the right decision-support tools, you also need to know whether it’s possible to predict an outcome, or a range of outcomes, that could result from the decision.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การพัฒนารายละเอียดการตัดสินใจ
ตามที่คุณไตร่ตรองซึ่งเครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับบริบทที่กำหนดคุณจะต้องถามตัวเองสองคำถามพื้นฐาน:
ฉันจะรู้ว่าสิ่งที่มันจะใช้เวลาที่จะประสบความสำเร็จ คุณจำเป็นต้องรู้ว่าคุณมีสาเหตุรูปแบบที่เป็นความเข้าใจที่ดีของสิ่งที่สำคัญปัจจัยความสำเร็จและภาวะเศรษฐกิจในสิ่งที่รวมกันจะนำไปสู่​​ผลสำเร็จบริษัท ที่ซ้ำแล้วซ้ำอีกในการตัดสินใจที่คล้ายกันมักจะมีรูปแบบเชิงสาเหตุที่แข็งแกร่ง พิจารณาร้านค้าปลีกที่มีการเปิดตัวร้านค้าเป็นเวลาหลายปีในประเทศใดประเทศหนึ่งหรือคนที่ได้ทำกิจการขนาดเล็กจำนวนมากของคู่แข่งที่อยู่ใกล้เคียง.
ทดสอบง่ายๆของความแข็งแรงของรูปแบบเชิงสาเหตุของคุณเป็นไม่ว่าคุณจะสามารถระบุด้วยความมั่นใจชุดของ "ถ้าแล้ว "งบเกี่ยวกับการตัดสินใจ("ถ้านำเสนอเทคโนโลยีการผลิตใหม่ของเราลดค่าใช้จ่ายโดย x% และเรามีความสามารถที่จะประสบความสำเร็จในส่วนแบ่งการตลาด y% โดยผ่านการออมที่ให้กับลูกค้าของเราแล้วเราควรลงทุนในเทคโนโลยีนี้.") คุณควรจะสามารถที่จะระบุ แบบจำลองทางการเงินที่คุณสามารถเสียบสมมติฐานที่แตกต่างกัน (เช่นเท่าใดเทคโนโลยีช่วยลดค่าใช้จ่ายและวิธีการที่ส่วนแบ่งการตลาดคุณสามารถที่จะจับภาพ).
สำหรับส่วนใหญ่ของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถระบุรูปแบบสาเหตุที่ชัดเจน ผู้จัดการบางคนมีความคิดที่ดีพอสมควรของปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญที่มีความสำคัญ แต่ไม่ได้ภาพที่สมบูรณ์นี้โดยทั่วไปจะเป็นจริงของ บริษัท ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ยกตัวอย่างเช่น คนอื่นไม่ได้รู้วิธีการใส่ร้ายเช่นการตัดสินใจสำหรับ. บริษัท ที่ถูกรบกวนด้วยเทคโนโลยีใหม่กำโดย บริษัท นอกอุตสาหกรรม
ถามตัวเองว่าคุณไม่เข้าใจในสิ่งที่รวมกันของปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญที่จะกำหนดว่าการตัดสินใจของคุณจะนำไปสู่​​ผลสำเร็จที่คุณ
รู้ว่าสิ่งที่ตัวชี้วัดที่จะต้องพบ? เพื่อให้แน่ใจว่าประสบความสำเร็จ
คุณจะมีความเข้าใจที่ถูกต้องของเกือบสูตรสำหรับวิธีการที่จะประสบความสำเร็จหรือไม่
ฉันสามารถคาดการณ์ช่วงของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้หรือไม่ ในการเลือกเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจที่ถูกต้องคุณยังจำเป็นต้องรู้ว่าไม่ว่าจะเป็นไปได้ที่จะทำนายผลหรือช่วงของผลลัพธ์ที่อาจเป็นผลมาจากการตัดสินใจ.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

พัฒนาโพรไฟล์ตัดสินใจ
เป็นคุณไตร่ตรองเครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับแสดง คุณต้องถามตัวเองคำถามพื้นฐานที่สอง:
ฉันรู้สิ่งที่มันจะสำเร็จหรือไม่ คุณต้องรู้ว่า คุณมีแบบจำลองเชิงสาเหตุ — คือ ความแข็งแรงเข้าใจอะไรปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จและสภาพทางเศรษฐกิจ ในชุดใด จะนำไปสู่ผลสำเร็จ บริษัทที่ซ้ำ ๆ เหมือนตัดสินใจมักจะมีรูปแบบเชิงสาเหตุแรง พิจารณาผู้ค้าปลีกที่ได้เปิดร้านปีหนึ่งประเทศ หรือที่ได้ซื้อขนาดเล็กมากของติดคู่แข่ง
ทดสอบอย่างหนึ่งของความแข็งแรงของโมเดลเชิงสาเหตุของคุณไม่ว่าคุณสามารถระบุ ด้วยความมั่นใจชุดของคำสั่ง "if-then" เกี่ยวกับการตัดสินใจ ("เรานำเสนอเทคโนโลยีการผลิตใหม่ช่วยลดต้นทุน X %และเราจะสามารถบรรลุส่วนแบ่งตลาด% Y โดยช่วยประหยัดเหล่านั้นไปยังลูกค้าของเรา ถ้าเราควรลงทุนในเทคโนโลยีนี้") คุณยังควรต้องระบุแบบจำลองทางการเงินที่คุณสามารถเชื่อมต่อสมมติฐานต่าง ๆ (เช่นเทคโนโลยีมากช่วยลดต้นทุนและส่วนแบ่งการตลาดเท่าใดคุณจะสามารถจับภาพ) .
ส่วนใหญ่ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ผู้บริหารที่ไม่สามารถระบุรูปแบบจำลองเชิงสาเหตุชัดเจน ผู้จัดการบางมีควรสมเหตุสมผลของปัจจัยความสำเร็จสำคัญเรื่องที่ แต่ไม่สมบูรณ์รูปแบบนี้โดยทั่วไปเป็นของบริษัทพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัวอย่าง คนไม่ได้รู้วิธีการกรอบการตัดสินใจเช่นตัวอย่าง บริษัทอยู่ระหว่างสองวัน โดยเทคโนโลยีใหม่ wielded โดยบริษัทภายนอกอุตสาหกรรมของการ
ถามเอง: คุณเข้าใจแต่ปัจจัยความสำเร็จสำคัญจะกำหนดว่า การตัดสินใจนำไปสู่ผลสำเร็จ?
คุณรู้สิ่งที่วัดต้องการเป็นเงื่อนไขแห่งความสำเร็จ?
มีความเข้าใจที่แม่นยำของ — เกือบสูตรสำหรับ — วิธีการบรรลุความสำเร็จ?
ผมสามารถทำนายช่วงได้ ในการเลือกเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจด้านขวา คุณต้องทราบว่า เป็นไปได้ที่จะทำนายผล หรือช่วงของผล ที่อาจมีผลจากการตัดสินใจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การพัฒนาการตัดสินใจที่โปรไฟล์
ซึ่งจะช่วยคุณไตร่ตรองซึ่งเป็นเครื่องมือที่เหมาะสมกับบริบทให้คุณจำเป็นต้องถามตัวคุณเองคำถามพื้นฐาน:
ฉันจะทราบได้อย่างไรว่าจะต้องประสบความสำเร็จ คุณต้องการให้รู้ว่าไม่ว่าคุณจะมีรุ่นแบบสบายๆที่มีความเข้าใจในปัจจัยใดประสบความสำเร็จที่มีความสำคัญและเงื่อนไขทางเศรษฐกิจในสิ่งที่จะนำไปสู่การรวมตัวกันเพื่อผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จบริษัทที่ซ้ำหลายครั้งทำให้การตัดสินใจเหมือนกันโดยส่วนใหญ่จะมีรุ่นแรงแบบสบายๆ คุณควรพิจารณาให้ผู้ค้าปลีกที่มีจำหน่ายในร้านอาหารในปีหนึ่งประเทศ,หรือหนึ่งที่มีจำนวนมากทำให้การควบรวมกิจการของขนาดเล็กอยู่ใกล้กับคู่แข่ง.
หนึ่งแบบเรียบง่ายของการทดสอบที่ความแข็งแกร่งของของคุณแบบสบายๆของรุ่นคือไม่ว่าคุณจะสามารถระบุด้วยความมั่นใจที่ตั้งของ"ถ้า - จากนั้น"เกี่ยวกับการตัดสินใจ.("ของเราเสนอเทคโนโลยีการผลิตใหม่จะช่วยลดค่าใช้จ่ายด้วย x %และเราจะสามารถบรรลุถึง y %ส่วนแบ่งตลาดด้วยการเดินทางผ่านการประหยัดในการที่ลูกค้าของเราแล้วเราจะต้องลงทุนในเทคโนโลยีนี้.")คุณควรจะยังสามารถระบุรุ่นที่ทางการเงินที่คุณสามารถเสียบปลั๊กแตกต่างกันไปอย่าง(เช่นวิธีการที่เทคโนโลยีจะช่วยลดค่าใช้จ่ายและการตลาดมากคุณสามารถที่จะถ่าย ภาพ )..
สำหรับส่วนใหญ่ของการตัดสินใจทางยุทธศาสตร์ผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถระบุรุ่นแบบสบายๆอย่างชัดเจน ผู้จัดการบางคนมีความคิดที่เหมาะสมของปัจจัยความสำเร็จที่มีความสำคัญที่ว่าแต่ไม่ได้เป็น ภาพ ที่สมบรูณ์แบบ!แบบนี้จะเป็นจริงได้ในบริษัทที่กำลังพัฒนา ผลิตภัณฑ์ ใหม่สำหรับตัวอย่างเช่นโดยทั่วไป คนอื่นไม่รู้ว่าไปสู่กรอบการตัดสินใจสำหรับตัวอย่างเช่นที่ได้บริษัทที่มีการถูกขัดขวางโดยเทคโนโลยีใหม่ที่ทวยเทพเคารพพละกำลังโดยบริษัทที่อยู่นอกอุตสาหกรรมของ.
ให้ถามตัวคุณเองว่าคุณทำความเข้าใจการรวมกันของปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญจะเป็นตัวกำหนดว่าการตัดสินใจของคุณนำไปสู่ผลความสำเร็จได้หรือไม่?
คุณรู้ไหมว่าที่วัดจะต้องพบเพื่อสร้างความเชื่อมั่นถึงความสำเร็จหรือไม่?
คุณมีความเข้าใจได้อย่างแม่นยำของ - เกือบจะเป็นสูตรการทำอย่างไรให้เกิดความสำเร็จหรือไม่?
ฉันจะสามารถทำนายความหลากหลายของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ ในการเลือกใช้เครื่องมือที่เหมาะสมการตัดสินใจ - การสนับสนุนที่คุณยังจำเป็นต้องรู้ว่าไม่ว่าจะเป็นไปได้ที่จะทำนายว่าผลลัพธ์ที่หรือความหลากหลายของผลลัพธ์ที่อาจเกิดขึ้นจากการตัดสินใจดังกล่าว..