To be successful, a company should

To be successful, a company should have a portfolio of products with different
growth rates and different market shares. The portfolio composition is
a function of the balance between cash flows. High-growth products require
cash inputs to grow. Low-growth products should generate excess
cash. Both kinds are needed simultaneously.
Four rules determine the cash flow of a product:
• Margins and cash generated are a function of market share. High margins
and high market share go together. This is a matter of common observation,
explained by the experience curve effect.
• Growth requires cash input to finance added assets. The added cash required
to hold share is a function of growth rates.
• High market share must be earned or bought. Buying market share requires
additional investment.
THE POSITIONING SCHOOL 95
FIGURE 4-1
BCG GROWTH-SHARE MATRIX
Source: From Henderson (1979).
No product market can grow indefinitely. The payoff from growth must
come when the growth slows, or it will not come at all. The payoff is cash
that cannot be reinvested in that product.
Products with high market share and slow growth are "cash cows." [See
Figure 4-1.] Characteristically, they generate large amounts of cash, in excess
of the reinvestment required to maintain share. This excess need not,
and should not, be reinvested in those products. In fact, if the rate of return
exceeds growth rate, the cash cannot be reinvested indefinitely, except by
depressing returns.
Products with low market share and slow growth are "dogs." They may
show an accounting profit, but the profit must be reinvested to maintain
share, leaving no cash throwoff. The product is essentially worthless, except
in liquidation.
All products eventually become either a "cash cow" or a "dog." The
96 STRATEGY SAFARI
value of a product is completely dependent upon obtaining a leading share
of its market before the growth slows.
Low-market-share, high-growth products are the "problem children."
, They almost always require far more cash than they can generate. If cash is
not supplied, they fall behind and die. Even when the cash is supplied, if
they only hold their share, they are still dogs when the growth stops. The
"problem children" require large added cash investment for market share
to be purchased. The low-market-share, high-growth product is a liability
unless it becomes a leader. It requires very large cash inputs that it cannot
generate itself.
The high-share, high-growth product is the "star." It nearly always
shows reported profits, but it may or may not generate all of its own
cash. If it stays a leader, however, it will become a large cash generator
when growth slows and its reinvestment requirements diminish. The
star eventually becomes the cash cow—providing high volume, high
margin, high stability, security—and cash throwoff for reinvestment
elsewhere....
The need for a portfolio of businesses becomes obvious. Every company
needs products in which to invest cash. Every company needs products
that generate cash. And every product should eventually be a cash generator;
otherwise, it is worthless.
Only a diversified company with a balanced portfolio can use its
strengths to truly capitalize on its growth opportunities. [See success sequence
in Figure 4-1.] The balanced portfolio has
• "stars," whose high share and high growth assure the future.
• "cash cows," that supply funds for that future growth.
• "problem children," to be converted into "stars" with the added funds.
• "Dogs" are not necessary; they are evidence of failure either to obtain a
leadership position during the growth phase, or to get out and cut the
losses. (Henderson, 1979:163-166)
Note the reductionist nature of this technique. BCG took the two
major categories of the classic design school model (external environment
and internal capabilities), selected one key dimension for each
(market growth and relative market share), arranged these along the
two axes of a matrix, divided into high and low, and then inserted into
THE POSITIONING SCHOOL 97
each of the boxes labels for the four resulting generic strategies. Then,
presumably, all a company had to do was plot its condition and select
its strategy, or, at least, sequence its strategies as it went around the matrix,
passing money from one business to another in the prescribed way.
Really rather simple—better even than a cookbook, which usually requires
many different ingredients.
As John Seeger (1984) pointed out in a colorful article, however,
not terribly friendly to all this, what looks like a star might already be a
black hole, while a dog can be a corporation's best friend. And cows
can give new products called calves as well as the old one called
milk—but, in both cases, only so long as the farmer is willing to invest
the attention of a bull periodically. To extend its own mixture of
metaphors, the BCG of those heady days may have mixed up the ordinary
milk cow with the goose that laid the golden eggs.
BCG: Exploiting Experience
The experience curve dates back to some research done in 1936 (see
Yelle, 1979) that suggested that as the cumulative production of a
product doubles, the cost of producing it seems to decrease by a constant
percentage (generally 10 to 30 percent). In other words, if the
first widget ever made cost $10 to produce, then the second (assuming
20 percent) should cost about $8, the fourth $6.40, etc., and the ten
millionth, 20 percent less than the five millionth. In brief, firms learn
from experience—at a constant rate. Figure 4-2 shows an example
from a BCG publication.
The idea is interesting. It suggests that, all other things being equal,
the first firm in a new market can rev up its volume quickly to gain a
cost advantage over its competitors. Of course, the essence of strategy
is that all other things are rarely equal. In fact, the widespread application
of the experience curve often led to an emphasis on volume as an
end in itself. Scale became all important: firms were encouraged to
manage experience directly—for example, by cutting prices to grab
market share early, so as to ride down the experience curve ahead of
everyone else. As a result of the popularity of this technique as well as
the growth-share matrix, being the market leader became an obsession
in American business for a time.
98 STRATEGY SAFARI
FIGURE 4-2
EXPERIENCE CURVE FOR STEAM TURBINE GENERATORS (1946-1963)
Source: From the Boston Consulting Group, 1975.
PIMS: From Data to Dicta
PIMS stands for Profit Impact of Market Strategies. Developed in 1972
for General Electric, later to become a stand-alone data base for sale,
the PIMS model identified a number of strategy variables—such as investment
intensity, market position, and quality of products and service—
and used them to estimate expected return on investment,
market share, and profits (see Schoeffler et a l , 1974; Schoeffler, 1980;
Buzzell et al., 1975). PIMS developed a data base of several thousand
businesses that paid in, provided data, and in return could compare
their positions with samples of others.
PIMS founder Sidney Schoeffler stated that "All business situations
are basically alike in obeying the same laws of the marketplace," so
that "a trained strategist can usefully function in any business." In
other words "product characteristics don't matter" (1980:2, 5). From
here, Schoeffler went on to identify the good guys and the bad guys of
strategy. Investment intensity "generally produces a negative impact
on percentage measures of profitability or net cash flow" (it "depresses
ROI"), while market share "has a positive impact."
But finding a correlation between variables (such as market share
THE POSITIONING SCHOOL 99
and profit, not "profitability"]) is one thing; assuming causation, and
turning that into an imperative, is quite another. Data are not dicta.
Does high market share bring profit, or does high profit bring market
share (since big firms can afford to "buy" market share)? Or, more
likely, does something else (such as serving customers well) bring both?
Market share is a reward, not a strategy!
With their obvious biases toward the big established firms (which
had the money to buy into the data bases and pay the consulting contracts),
both PIMS and BCG seemed unable to distinguish "getting
there" from "being there" (or "staying there"). Perhaps the young, aggressive
firms, which were pursuing rather different strategies of rapid
growth, may have been too busy to fill out the PIMS forms, while those
in the emerging industries, with a messy collection of new products
coming and going, may have been unable to tell BCG which firms had
which market shares, or even what their "businesses" really were.
The overall result of much of this was that, like that proverbial
swimmer who drowned in a lake that averaged six inches in depth, a
number of companies went down following the simple imperatives of
the positioning school's second wave (see Hamermesh, 1986).
THE THIRD WAVE: THE DEVELOPMENT OF EMPIRICAL
PROPOSITIONS
What we are calling the third wave of the positioning school, which
began as a trickle in the mid-1970s, exploded into prominence after
1980, dominating the whole literature and practice of strategic management.
This wave consisted of the systematic empirical search for relationships
between external conditions and internal strategies. Gone
was the faith in homilies and imperatives, at least about the content of
strategies (if not the process by which to make them). Instead it was
believed that systematic study could uncover the ideal strategies to be
pursued under given sets of conditions.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

To be successful, a company should have a portfolio of products with differentgrowth rates and different market shares. The portfolio composition isa function of the balance between cash flows. High-growth products requirecash inputs to grow. Low-growth products should generate excesscash. Both kinds are needed simultaneously.Four rules determine the cash flow of a product:• Margins and cash generated are a function of market share. High marginsand high market share go together. This is a matter of common observation,explained by the experience curve effect.• Growth requires cash input to finance added assets. The added cash requiredto hold share is a function of growth rates.• High market share must be earned or bought. Buying market share requiresadditional investment.THE POSITIONING SCHOOL 95FIGURE 4-1BCG GROWTH-SHARE MATRIXSource: From Henderson (1979).No product market can grow indefinitely. The payoff from growth mustcome when the growth slows, or it will not come at all. The payoff is cashthat cannot be reinvested in that product.Products with high market share and slow growth are "cash cows." [SeeFigure 4-1.] Characteristically, they generate large amounts of cash, in excessof the reinvestment required to maintain share. This excess need not,and should not, be reinvested in those products. In fact, if the rate of returnexceeds growth rate, the cash cannot be reinvested indefinitely, except bydepressing returns.Products with low market share and slow growth are "dogs." They mayshow an accounting profit, but the profit must be reinvested to maintainshare, leaving no cash throwoff. The product is essentially worthless, exceptin liquidation.All products eventually become either a "cash cow" or a "dog." The96 STRATEGY SAFARIvalue of a product is completely dependent upon obtaining a leading shareof its market before the growth slows.Low-market-share, high-growth products are the "problem children.", They almost always require far more cash than they can generate. If cash isnot supplied, they fall behind and die. Even when the cash is supplied, ifthey only hold their share, they are still dogs when the growth stops. The"problem children" require large added cash investment for market shareto be purchased. The low-market-share, high-growth product is a liabilityunless it becomes a leader. It requires very large cash inputs that it cannotgenerate itself.The high-share, high-growth product is the "star." It nearly alwaysshows reported profits, but it may or may not generate all of its owncash. If it stays a leader, however, it will become a large cash generatorwhen growth slows and its reinvestment requirements diminish. Thestar eventually becomes the cash cow—providing high volume, highmargin, high stability, security—and cash throwoff for reinvestmentelsewhere....The need for a portfolio of businesses becomes obvious. Every companyneeds products in which to invest cash. Every company needs productsthat generate cash. And every product should eventually be a cash generator;otherwise, it is worthless.Only a diversified company with a balanced portfolio can use itsstrengths to truly capitalize on its growth opportunities. [See success sequencein Figure 4-1.] The balanced portfolio has• "stars," whose high share and high growth assure the future.• "cash cows," that supply funds for that future growth.• "problem children," to be converted into "stars" with the added funds.• "Dogs" are not necessary; they are evidence of failure either to obtain aleadership position during the growth phase, or to get out and cut thelosses. (Henderson, 1979:163-166)Note the reductionist nature of this technique. BCG took the twomajor categories of the classic design school model (external environmentand internal capabilities), selected one key dimension for each(market growth and relative market share), arranged these along thetwo axes of a matrix, divided into high and low, and then inserted intoTHE POSITIONING SCHOOL 97each of the boxes labels for the four resulting generic strategies. Then,presumably, all a company had to do was plot its condition and selectits strategy, or, at least, sequence its strategies as it went around the matrix,passing money from one business to another in the prescribed way.Really rather simple—better even than a cookbook, which usually requiresmany different ingredients.As John Seeger (1984) pointed out in a colorful article, however,not terribly friendly to all this, what looks like a star might already be ablack hole, while a dog can be a corporation's best friend. And cowscan give new products called calves as well as the old one calledmilk—but, in both cases, only so long as the farmer is willing to investthe attention of a bull periodically. To extend its own mixture ofmetaphors, the BCG of those heady days may have mixed up the ordinarymilk cow with the goose that laid the golden eggs.BCG: Exploiting ExperienceThe experience curve dates back to some research done in 1936 (seeYelle, 1979) that suggested that as the cumulative production of aproduct doubles, the cost of producing it seems to decrease by a constantpercentage (generally 10 to 30 percent). In other words, if thefirst widget ever made cost $10 to produce, then the second (assuming20 percent) should cost about $8, the fourth $6.40, etc., and the tenmillionth, 20 percent less than the five millionth. In brief, firms learnfrom experience—at a constant rate. Figure 4-2 shows an examplefrom a BCG publication.The idea is interesting. It suggests that, all other things being equal,the first firm in a new market can rev up its volume quickly to gain acost advantage over its competitors. Of course, the essence of strategyis that all other things are rarely equal. In fact, the widespread applicationof the experience curve often led to an emphasis on volume as anend in itself. Scale became all important: firms were encouraged tomanage experience directly—for example, by cutting prices to grabmarket share early, so as to ride down the experience curve ahead ofeveryone else. As a result of the popularity of this technique as well asthe growth-share matrix, being the market leader became an obsessionin American business for a time.98 STRATEGY SAFARIFIGURE 4-2EXPERIENCE CURVE FOR STEAM TURBINE GENERATORS (1946-1963)Source: From the Boston Consulting Group, 1975.PIMS: From Data to DictaPIMS stands for Profit Impact of Market Strategies. Developed in 1972for General Electric, later to become a stand-alone data base for sale,the PIMS model identified a number of strategy variables—such as investmentintensity, market position, and quality of products and service—and used them to estimate expected return on investment,market share, and profits (see Schoeffler et a l , 1974; Schoeffler, 1980;Buzzell et al., 1975). PIMS developed a data base of several thousandbusinesses that paid in, provided data, and in return could comparetheir positions with samples of others.PIMS founder Sidney Schoeffler stated that "All business situationsare basically alike in obeying the same laws of the marketplace," sothat "a trained strategist can usefully function in any business." Inother words "product characteristics don't matter" (1980:2, 5). Fromhere, Schoeffler went on to identify the good guys and the bad guys ofstrategy. Investment intensity "generally produces a negative impacton percentage measures of profitability or net cash flow" (it "depressesROI"), while market share "has a positive impact."But finding a correlation between variables (such as market shareTHE POSITIONING SCHOOL 99and profit, not "profitability"]) is one thing; assuming causation, andturning that into an imperative, is quite another. Data are not dicta.Does high market share bring profit, or does high profit bring marketshare (since big firms can afford to "buy" market share)? Or, morelikely, does something else (such as serving customers well) bring both?Market share is a reward, not a strategy!With their obvious biases toward the big established firms (whichhad the money to buy into the data bases and pay the consulting contracts),both PIMS and BCG seemed unable to distinguish "gettingthere" from "being there" (or "staying there"). Perhaps the young, aggressivefirms, which were pursuing rather different strategies of rapidgrowth, may have been too busy to fill out the PIMS forms, while thosein the emerging industries, with a messy collection of new productscoming and going, may have been unable to tell BCG which firms hadwhich market shares, or even what their "businesses" really were.The overall result of much of this was that, like that proverbialบริสุทธิ์ที่จมน้ำในทะเลสาบที่ averaged หกนิ้วลึก การจำนวนบริษัทที่ไปลงต่อ imperatives ง่าย ๆ ของโรงเรียนจัดตำแหน่งในคลื่น (ดู Hamermesh, 1986)คลื่นที่สาม: การพัฒนาของผลขั้นอะไรเราจะเรียกคลื่นที่ 3 ของตำแหน่งโรงเรียน ที่เริ่มเป็นการไหลในในกลางทศวรรษ 1970 กระจายเป็นความโดดเด่นหลัง1980 มีอำนาจเหนือทั้งวรรณคดีและปฏิบัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์คลื่นนี้ประกอบด้วยการค้นหารวมระบบสำหรับความสัมพันธ์สภาพภายนอกและภายในกลยุทธ์ หายไปมีความเชื่อใน homilies และ imperatives น้อยเกี่ยวกับเนื้อหาของกลยุทธ์ (ถ้าไม่ได้กระบวนการที่ทำให้พวกเขา) แต่ มันเป็นเชื่อว่า ระบบการศึกษาสามารถเปิดกลยุทธ์เหมาะจะติดตามภายใต้ชุดของเงื่อนไขที่กำหนด

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

จะประสบความสำเร็จซึ่งเป็น บริษัท
ที่ควรจะมีผลงานของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันมีอัตราการเจริญเติบโตและส่วนแบ่งการตลาดที่แตกต่างกัน
องค์ประกอบของผลงานเป็นหน้าที่ของความสมดุลระหว่างกระแสเงินสด
ผลิตภัณฑ์ที่มีการเติบโตสูงจำเป็นต้องใช้ปัจจัยการผลิตเงินสดที่จะเติบโต
ผลิตภัณฑ์การเจริญเติบโตต่ำควรสร้างส่วนเกินเงินสด ทั้งสองชนิดมีความจำเป็นพร้อมกัน.
สี่กฎตรวจสอบกระแสเงินสดของผลิตภัณฑ์:
•ขอบและเงินสดจะสร้างการทำงานของส่วนแบ่งการตลาด
อัตรากำไรขั้นต้นสูงและส่วนแบ่งการตลาดสูงไปด้วยกัน
นี้เป็นเรื่องของการสังเกตร่วมกันอธิบายได้ด้วยเส้นโค้งของประสบการณ์ผล.
•การเจริญเติบโตต้องป้อนข้อมูลเงินสดเพื่อเป็นเงินทุนสินทรัพย์เพิ่ม
เพิ่มเงินสดที่จำเป็นในการถือหุ้นเป็นหน้าที่ของอัตราการเจริญเติบโต.
•ส่วนแบ่งการตลาดสูงจะต้องได้รับหรือซื้อ
ซื้อส่วนแบ่งการตลาดต้องมีการลงทุนเพิ่มเติม.
SCHOOL POSITIONING 95
รูปที่ 4-1
BCG MATRIX
เจริญเติบโตหุ้นที่มา:. จากเดอร์สัน (1979)
ไม่มีการตลาดของผลิตภัณฑ์ที่สามารถเจริญเติบโตไปเรื่อย ๆ
ผลตอบแทนจากการเติบโตจะต้องมาถึงเมื่อเจริญเติบโตช้าหรือมันจะไม่มาเลย
ผลตอบแทนเป็นเงินสดที่ไม่สามารถนำกลับไปลงทุนในผลิตภัณฑ์ที่.
ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงและมีการเจริญเติบโตช้า "วัวเงินสด." [ดูรูปที่ 4-1.] ลักษณะพวกเขาสร้างเงินสดจำนวนมากในส่วนของการลงทุนใหม่ที่จำเป็นในการรักษาส่วนแบ่ง ส่วนเกินนี้ไม่จำเป็นต้อง, และไม่ควรนำกลับไปลงทุนในผลิตภัณฑ์เหล่านั้น ในความเป็นจริงหากอัตราผลตอบแทนสูงกว่าอัตราการเติบโตของเงินสดที่ไม่สามารถนำกลับไปลงทุนไปเรื่อย ๆ ยกเว้นโดยกดผลตอบแทน. ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดในระดับต่ำและมีการเจริญเติบโตช้า "สุนัข". พวกเขาอาจจะแสดงกำไรทางบัญชีแต่กำไรจะต้องมีการลงทุนในการรักษาส่วนแบ่งออกthrowoff เงินสด ผลิตภัณฑ์ที่มีค่าเป็นหลักยกเว้นในการชำระบัญชี. ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดในที่สุดกลายเป็นทั้ง "วัวเงินสด" หรือ "สุนัข". 96 SAFARI กลยุทธ์มูลค่าของผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์ขึ้นอยู่กับการได้รับส่วนแบ่งชั้นนำของตลาดก่อนที่จะเจริญเติบโตช้า. ต่ำส่วนแบ่งการตลาดผลิตภัณฑ์มีการเติบโตสูงคือ "ปัญหาเด็ก." พวกเขามักจะต้องใช้เงินสดมากกว่า พวกเขาสามารถสร้าง หากเงินสดไม่ได้ให้พวกเขาตกอยู่เบื้องหลังและตาย แม้ในขณะที่เงินสดจะถูกส่งให้ถ้าพวกเขาเท่านั้นที่ถือหุ้นของพวกเขาพวกเขายังคงสุนัขเมื่อหยุดการเจริญเติบโต "เด็กมีปัญหา" ต้องมีการลงทุนขนาดใหญ่เงินสดเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดที่จะซื้อ ต่ำส่วนแบ่งการตลาดผลิตภัณฑ์มีการเติบโตสูงเป็นหนี้สินนอกเสียจากว่ามันจะกลายเป็นผู้นำ มันต้องมีปัจจัยการผลิตเงินสดขนาดใหญ่มากที่มันไม่สามารถสร้างตัวเอง. ส่วนแบ่งสูงผลิตภัณฑ์มีการเติบโตสูงเป็น "ดาว". มันเกือบจะแสดงให้เห็นถึงผลกำไรที่รายงานแต่มันอาจจะหรืออาจจะไม่สร้างทั้งหมดของตัวเองเงินสด ถ้ามันยังคงเป็นผู้นำ แต่มันจะกลายเป็นเครื่องกำเนิดไฟฟ้าขนาดใหญ่เงินสดเมื่อช้าการเจริญเติบโตและความต้องการลงทุนที่ลดลง ดาวในที่สุดก็จะกลายเป็นวัวให้เงินสดปริมาณสูงสูงอัตรากำไรเสถียรภาพสูง throwoff การรักษาความปลอดภัยและเงินสดสำหรับการลงทุนใหม่ที่อื่นๆ .... ความจำเป็นสำหรับผลงานของธุรกิจจะกลายเป็นที่เห็นได้ชัด ทุก บริษัทต้องการผลิตภัณฑ์ในการที่จะลงทุนเงินสด บริษัท ทุกความต้องการผลิตภัณฑ์ที่สร้างกระแสเงินสด และทุกผลิตภัณฑ์ในที่สุดก็ควรจะเป็นเครื่องกำเนิดไฟฟ้าเงินสด; อื่นก็จะไร้ค่า. เท่านั้นที่เป็น บริษัท ที่มีความหลากหลายที่มีผลงานที่สมดุลของมันสามารถใช้จุดแข็งที่แท้จริงประโยชน์จากโอกาสการเติบโตของบริษัท [ดูลำดับความสำเร็จในรูปที่ 4-1.] ผลงานที่สมดุลมี• "ดาว" ที่มีส่วนแบ่งสูงและการเจริญเติบโตสูงมั่นใจในอนาคต. • "วัวเงินสด" ว่าเงินอุปทานสำหรับการเติบโตในอนาคต. • "เด็กมีปัญหา" . จะเปลี่ยนเป็น "ดาว" กับเงินเพิ่ม• "สุนัข" ไม่จำเป็น; พวกเขาจะเป็นหลักฐานของความล้มเหลวอย่างใดอย่างหนึ่งที่จะได้รับตำแหน่งผู้นำในช่วงระยะการเจริญเติบโตหรือได้รับการออกและตัดการสูญเสีย (เฮนเดอ 1979: 163-166) หมายเหตุธรรมชาติ reductionist ของเทคนิคนี้ BCG เอาทั้งสองประเภทหลักของโรงเรียนรูปแบบการออกแบบที่คลาสสิก(สภาพแวดล้อมภายนอกและความสามารถภายใน) เลือกมิติที่สำคัญอย่างหนึ่งสำหรับแต่ละ (การเจริญเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งการตลาดญาติ) จัดเหล่านี้ตามสองแกนของเมทริกซ์แบ่งออกเป็นที่สูงและต่ำแล้วใส่เข้าไปในโรงเรียน POSITIONING 97 แต่ละกล่องป้ายสำหรับสี่ที่เกิดกลยุทธ์ทั่วไป จากนั้นสันนิษฐานว่าทุก บริษัท ต้องทำคือพล็อตสภาพและเลือกกลยุทธ์หรืออย่างน้อยกลยุทธ์ลำดับขณะที่มันเดินไปรอบๆ เมทริกซ์ผ่านเงินจากที่หนึ่งไปยังอีกธุรกิจในทางที่กำหนด. จริงๆค่อนข้าง Simple- ที่ดีขึ้นแม้กว่าตำราซึ่งมักจะต้องมีส่วนผสมที่แตกต่างกัน. จอห์นซีเกอร์ (1984) ชี้ให้เห็นในบทความที่มีสีสัน แต่ไม่มากที่เป็นมิตรกับทั้งหมดนี้สิ่งที่ดูเหมือนว่าดาวอยู่แล้วอาจจะเป็นหลุมดำในขณะที่สุนัขสามารถเป็นเพื่อนที่ดีที่สุดของ บริษัท และวัวสามารถให้ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เรียกว่าน่องเช่นเดียวกับเก่าที่เรียกว่านมแต่ในทั้งสองกรณีเท่านั้นตราบใดที่เกษตรกรยินดีที่จะลงทุนความสนใจของวัวเป็นระยะ ๆ เพื่อขยายส่วนผสมของตัวเองของคำอุปมาอุปมัยที่ BCG วันมึนเมาเหล่านั้นอาจมีการผสมสามัญวัวนมที่มีห่านที่วางไข่ทอง. BCG: ใช้ประโยชน์จากประสบการณ์เส้นโค้งของประสบการณ์วันที่กลับไปทำวิจัยบางส่วนในปี1936 (ดูYelle, 1979) ที่ชี้ให้เห็นว่าเป็นผู้ผลิตสะสมของผลิตภัณฑ์คู่ค่าใช้จ่ายในการผลิตมันดูเหมือนว่าจะลดลงอย่างต่อเนื่องร้อยละ(โดยทั่วไป 10-30 เปอร์เซ็นต์) ในคำอื่น ๆ ถ้าเครื่องมือแรกที่เคยทำค่าใช้จ่าย$ 10 ถึงผลิตแล้วที่สอง (สมมติว่าร้อยละ20) ควรจะมีค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับ $ 8, ที่สี่ 6.40 $ ฯลฯ ทั้งสิบmillionth, ร้อยละ 20 น้อยกว่า 5000000 ในช่วงสั้น ๆ บริษัท เรียนรู้จากประสบการณ์ในอัตราคงที่ รูปที่ 4-2 แสดงให้เห็นตัวอย่างจากสิ่งพิมพ์BCG. ความคิดที่น่าสนใจ มันแสดงให้เห็นว่าทุกสิ่งอื่น ๆ เหมือนกันบริษัท แรกในตลาดใหม่ที่สามารถหมุนรอบขึ้นปริมาณได้อย่างรวดเร็วที่จะได้รับประโยชน์จากค่าใช้จ่ายกว่าคู่แข่ง แน่นอนว่าสาระสำคัญของกลยุทธ์ที่ใช้คือการที่สิ่งอื่น ๆ ทั้งหมดเท่ากันไม่ค่อยได้ ในความเป็นจริงการประยุกต์ใช้อย่างกว้างขวางของเส้นโค้งประสบการณ์มักจะนำไปสู่การเน้นปริมาณเป็นสิ้นสุดในตัวเอง ขนาดกลายเป็นทั้งหมดที่สำคัญ บริษัท ได้รับการสนับสนุนในการจัดการประสบการณ์โดยตรงเช่นโดยการลดราคาที่จะคว้าส่วนแบ่งการตลาดในช่วงต้นเพื่อที่จะนั่งลงเส้นโค้งของประสบการณ์ไปข้างหน้าของคนอื่น อันเป็นผลมาจากความนิยมของเทคนิคนี้เช่นเดียวกับเมทริกซ์การเจริญเติบโตร่วมกันเป็นผู้นำตลาดกลายเป็นความหลงใหลในธุรกิจชาวอเมริกันเป็นเวลา. 98 กลยุทธ์ SAFARI รูปที่ 4-2 ประสบการณ์ CURVE สำหรับกังหันไอน้ำเครื่องกำเนิดไฟฟ้า (1946-1963) ที่มา: จาก Boston Consulting Group, 1975 PIMS: จากข้อมูลเพื่อ Dicta PIMS ย่อมาจากผลกระทบของกำไรกลยุทธ์การตลาด การพัฒนาในปี 1972 สำหรับ บริษัท General Electric หลังจากนั้นจะกลายเป็นแบบสแตนด์อะโลนด้วยฐานข้อมูลสำหรับการขายรูปแบบPIMS ระบุจำนวนของตัวแปรกลยุทธ์ดังกล่าวเป็นเงินลงทุนเข้มตำแหน่งทางการตลาดและคุณภาพของสินค้าและการบริการและใช้พวกเขาในการประมาณการคาดว่าผลตอบแทนการลงทุนส่วนแบ่งการตลาดและผลกำไร (ดู Schoeffler et al, 1974; Schoeffler 1980; Buzzell et al, 1975). PIMS พัฒนาฐานข้อมูลที่หลายพันธุรกิจที่จ่ายให้ข้อมูลและในทางกลับกันอาจเปรียบเทียบตำแหน่งของพวกเขาที่มีตัวอย่างของคนอื่นๆ . PIMS ก่อตั้งซิดนีย์ Schoeffler ระบุว่า "ทุกสถานการณ์ทางธุรกิจโดยทั่วไปเหมือนกันในการเชื่อฟังกฎหมายเดียวกันของตลาด"เพื่อให้ว่า" ยุทธศาสตร์การฝึกอบรมเป็นประโยชน์สามารถทำงานในธุรกิจใด ๆ . " ในคำอื่น ๆ "ลักษณะของผลิตภัณฑ์ไม่ได้เรื่อง" (1980: 2, 5) จากที่นี่ Schoeffler ไปในการระบุตัวตนของคนดีและคนเลวของกลยุทธ์ ความเข้มของการลงทุน "โดยทั่วไปผลิตผลกระทบเชิงลบเกี่ยวกับมาตรการเปอร์เซ็นต์ของการทำกำไรหรือกระแสเงินสดสุทธิ" (มันว่า "กดผลตอบแทนการลงทุน") ในขณะที่ส่วนแบ่งการตลาด "มีผลกระทบเชิงบวก." แต่หาความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปร (เช่นส่วนแบ่งการตลาดSCHOOL จัดวาง 99 และกำไรไม่ได้ "ทำกำไร"]) เป็นสิ่งหนึ่ง; สมมติว่าสาเหตุและการเปลี่ยนที่เป็นความจำเป็นที่ค่อนข้างอื่น ข้อมูลไม่ได้ dicta. ไม่แบ่งการตลาดสูงนำกำไรหรือไม่กำไรสูงนำตลาดหุ้น (ตั้งแต่ บริษัท ขนาดใหญ่สามารถที่จะ "ซื้อ" ส่วนแบ่งการตลาด) หรือมากกว่ามีแนวโน้มที่จะเป็นอย่างอื่น (เช่นการให้บริการลูกค้าด้วย) นำทั้งสอง? ส่วนแบ่งการตลาดเป็นรางวัลไม่ได้เป็นกลยุทธ์! ด้วยอคติที่เห็นได้ชัดของพวกเขาที่มีต่อ บริษัท ที่จัดตั้งขึ้นขนาดใหญ่ (ซึ่งมีเงินที่จะซื้อเข้ามาในฐานข้อมูลและการจ่ายสัญญาการให้คำปรึกษา) ที่ทั้งPIMS BCG และดูเหมือนไม่สามารถแยกแยะ "รับมี" จาก "การมี" (หรือ "อยู่ที่นั่น") บางทีอาจจะเป็นหนุ่มก้าวร้าวบริษัท ซึ่งได้รับการใฝ่หากลยุทธ์ที่ค่อนข้างแตกต่างกันของอย่างรวดเร็วการเจริญเติบโตอาจได้รับยุ่งเกินไปที่จะกรอกแบบฟอร์มPIMS ขณะที่ผู้ที่อยู่ในอุตสาหกรรมที่เกิดขึ้นใหม่ที่มีคอลเลกชันยุ่งของผลิตภัณฑ์ใหม่มาและไปอาจจะได้รับไม่สามารถที่จะบอก BCG ซึ่ง บริษัท มีหุ้นในตลาดหรือแม้กระทั่งสิ่งที่"ธุรกิจ" ของพวกเขาจริงๆ. ผลโดยรวมของมากนี้ก็คือว่าอย่างนั้นเป็นที่เลื่องลือว่ายน้ำที่จมน้ำในทะเลสาบที่มีค่าเฉลี่ยหกนิ้วในเชิงลึกเป็นจำนวนบริษัท ลงไปดังต่อไปนี้ตอบสนองความต้องการที่เรียบง่ายของคลื่นลูกที่สองโรงเรียนการวางตำแหน่งของ(ดู Hamermesh, 1986). คลื่นลูกที่สาม: การพัฒนาเชิงประจักษ์เสนอสิ่งที่เรากำลังเรียกร้องคลื่นลูกที่สามของโรงเรียนตำแหน่งซึ่งเริ่มเป็นหยดในช่วงกลางที่1970 ระเบิดเข้าสู่ความรุ่งเรืองหลังจากที่ปี1980 มีอำนาจเหนือทั้งวรรณกรรมและการปฏิบัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์. คลื่นนี้ประกอบด้วยการค้นหาเชิงประจักษ์อย่างเป็นระบบสำหรับความสัมพันธ์ระหว่างสภาพภายนอกภายในและกลยุทธ์ ไปเป็นความเชื่อใน homilies และตอบสนองความต้องการอย่างน้อยเกี่ยวกับเนื้อหาของกลยุทธ์(ถ้าไม่ได้กระบวนการที่จะทำให้พวกเขา) แต่มันก็เชื่อว่าระบบการศึกษาสามารถค้นพบกลยุทธ์ที่เหมาะที่จะดำเนินการภายใต้ชุดที่กำหนดของเงื่อนไข

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

จะประสบความสำเร็จ บริษัทควรมีพอร์ตโฟลิโอของผลิตภัณฑ์ที่มีอัตราการเติบโตแตกต่างกัน
และหุ้นตลาดที่แตกต่างกัน ผลงานองค์ประกอบ
ฟังก์ชันของความสมดุลระหว่างกระแสเงินสด ผลิตภัณฑ์เติบโตสูงต้องการ
กระผมสดที่จะเติบโต ผลิตภัณฑ์การเจริญเติบโตต่ำควรสร้างเงินสดเกิน

ทั้งสองชนิดเป็นพร้อมกัน .
4 ข้อพิจารณากระแสเงินสดของผลิตภัณฑ์ :
- ขอบ และเงินสดที่สร้างขึ้นเป็นส่วนของตลาด สูงขอบ
และส่วนแบ่งตลาดสูงไปด้วยกัน นี่เป็นเรื่องของการสังเกตทั่วไป
อธิบายได้ด้วยเส้นโค้งของประสบการณ์ผล .
- การเจริญเติบโตต้องใส่เงินสดการเงินสินทรัพย์เพิ่ม เพิ่มเงินสดที่จำเป็น
ถือหุ้นเป็นฟังก์ชันของอัตราการเจริญเติบโต .
- ส่วนแบ่งการตลาดสูงต้องได้รับหรือซื้อ ซื้อตลาดต้องการ
แบ่งปันการลงทุนเพิ่มเติม
โรงเรียนตำแหน่ง 95
รูป 4-1
BCG Bcdb title
ที่มา : จาก เฮนเดอร์สัน ( 1979 ) .
ผลิตภัณฑ์ตลาดจะเติบโตไปเรื่อย ๆ ผลตอบแทนจากการต้อง
มาเมื่อการเจริญเติบโตช้า หรือจะไม่มาเลย จ่ายเป็นเงินสด
ที่ไม่สามารถนำกลับไปลงทุนในผลิตภัณฑ์ .
ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงและการเจริญเติบโตช้า " วัวเงินสด . " [ ดู
รูปที่ 4-1] ตัว พวกเขาสร้างเงินสดจำนวนมาก ในส่วนที่เกินจาก reinvestment
ต้องเก็บรักษาแบ่งปัน เกินกว่านี้ต้องไม่
และไม่ควร จะนำกลับไปลงทุนในผลิตภัณฑ์เหล่านั้น ในความเป็นจริง ถ้าอัตราผลตอบแทน
เกินกว่าอัตราการเจริญเติบโต เงินสดจะถูกนำกลับไปลงทุนอย่างแน่นอน นอกจากจะหดหู่
.
สินค้าที่มีส่วนแบ่งตลาดต่ำและการเจริญเติบโตช้า เป็น " หมา " พวกเขาอาจ
แสดงบัญชีกำไร แต่กำไรจะต้องถูกนำกลับไปลงทุนเพื่อรักษา
แบ่งปัน เหลือเงินสดไม่มี throwoff . ผลิตภัณฑ์ไร้ค่าเป็นหลัก ยกเว้น

ในการชำระหนี้ ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดจะเป็นทั้ง " เงินสดวัว " หรือ " หมา "

96 กลยุทธ์ซาฟารี มูลค่าของผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์ขึ้นอยู่กับการนำแบ่งปัน
ของตลาดก่อนที่จะเจริญเติบโตช้า
ส่วนแบ่งการตลาดต่ำผลิตภัณฑ์เติบโตสูงเป็นปัญหาที่ " เด็ก "
, พวกเขามักจะต้องการเงินสดมากขึ้นกว่าที่พวกเขาสามารถสร้าง ถ้าเงินสด
ไม่ระบุ พวกเขาตกอยู่เบื้องหลังและตาย เมื่อเงินมา ถ้า
พวกเขาเพียงถือหุ้นของพวกเขา พวกเขายังเป็นสุนัขเมื่อการเจริญเติบโตหยุด
" เด็ก " ที่มีปัญหาต้องเพิ่มเงินสดลงทุนส่วนแบ่งการตลาด
จะซื้อ ตลาดน้อยแบ่งปันผลิตภัณฑ์การเจริญเติบโตสูงมีความบกพร่อง
นอกจากจะกลายเป็นผู้นำ มันต้องมีปัจจัยเงินสดมาก ที่ไม่สามารถสร้างเอง
.
ส่วนสูง , ผลิตภัณฑ์การเจริญเติบโตสูงเป็น " ดาว " เกือบเสมอ
แสดงรายงานผลกําไร แต่มันอาจจะหรืออาจจะไม่สร้างทั้งหมดของเงินของตัวเอง

ถ้ามันอยู่ที่ผู้นำ แต่มันจะกลายเป็นขนาดใหญ่เงินสดเครื่องกำเนิดไฟฟ้า
เมื่อการเจริญเติบโตช้า และความต้องการลงทุนใหม่ของร้า
ดารากลายมาเป็นวัวเงินสดให้ปริมาณสูง
ขอบสูง เสถียรภาพ ความมั่นคง และ throwoff เงินสดสำหรับการลงทุนใหม่ที่อื่น . . . . . . .

ต้องการการลงทุนของธุรกิจกลายเป็นชัดเจน ทุกบริษัท
ต้องการผลิตภัณฑ์ที่ลงทุนเป็นเงินสดได้ ทุก บริษัท ต้องการผลิตภัณฑ์
ที่สร้างเงินสดและทุกผลิตภัณฑ์ที่สุดควรเป็นเงินสดเครื่องกำเนิดไฟฟ้า ;

ไม่งั้นมันก็ไร้ค่า เพียง บริษัท กับหลากหลายผลงานที่สมดุลสามารถใช้จุดแข็งของ
อย่างแท้จริงประโยชน์ในการเจริญเติบโตของโอกาส [ ดู
ลำดับความสำเร็จในรูปที่ 4-1 ] ผลงานที่สมดุลได้
- " ดาว " ที่มีสูงแบ่งปันและการเจริญเติบโตสูงมั่นใจอนาคต .
- " วัวเงินสด " ที่จัดหาเงินทุนเพื่อการเติบโตในอนาคต .
- ปัญหาที่ " เด็ก " จะถูกแปลงเป็น " ดาว " ด้วยการเพิ่มทุน
- " สุนัข " ไม่จําเป็น พวกเขามีหลักฐานของความล้มเหลวให้ขอรับ
ตำแหน่งความเป็นผู้นำในช่วงระยะการเจริญเติบโต หรือ ออก และตัด
ขาดทุน ( เฮนเดอร์สัน 1979:163-166 )
หมายเหตุ reductionist ธรรมชาติของเทคนิคนี้ BCG เอาสองประเภทหลักของโรงเรียน

ดีไซน์แบบคลาสสิก ( สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในความสามารถ ) , เลือกหนึ่งที่สำคัญมิติแต่ละ
( การเจริญเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งการตลาดญาติ ) จัดเหล่านี้ตาม
2 แกนของเมทริกซ์ แบ่งเป็นสูงและต่ำ แล้วใส่เข้าไปในตำแหน่ง 97

โรงเรียนแต่ละกล่องป้ายสี่ผลกลยุทธ์ทั่วไป งั้น
สันนิษฐานว่า ทุกบริษัทต้องทำคือแปลงภาพและเลือก
กลยุทธ์ , หรือ