You have seen how executives throug

You have seen how executives throughout Asia handled a wide variety of situations and brought the challenges they faced to a conclusion. Most often they were successful, occasionally they weren't. But win or lose, their dilemmas should have broadened your awareness of what makes successful leaders tick. So too should the role models provided by FMBA students, often industry achievers themselves.
In life in general, it is a mistake if we don't reflect on and internalize the situations that we face. lf we fail to gain from these experiences and develop through them, then we let valuable opportunities to waste. Bring that into sharper focus and the same holds true for the leadership experience.
As explained in the opening chapter, however, leadership learning is the business of a lifetime, largely because this is a subject with no definitive answers. Everyone faces their own specific challenges.
No two cases are the same. According to Professor Ellie Weldon of HKUST when analyzing how they have developed their leadership leaders give credit to experiences (62%), coaching, mentoring and That was certainly the case for Mark Knief Steve Beason and (70%) and finally, formal education (40%).
That was certainly the case for Mark Knief, Steve Beason and Chien Kwok, who provided material for Chapter 2.These three from the United States, each a potential leader in his own discovered in differing ways that the problems they faced in new, and unusual, surroundings could bring out the best in them. they rose to the challenge.
In Knief’s case, this meant not only taking charge of a start-up a tough enough task in its own right-but also learning nuances of life in the Philippines where the business was based. It weren't taken into consideration, success was unlikely.
Knief soon realized that keeping to his core management values and his company's ethical standards would hold good if he accepted that the filter through which he his local staff viewed the world frequently differed. People are wherever they may be, and core values must be maintained Sometimes, however, a degree of subtlety is required. Knief acted and sensitively to his situation and after making his share of worked out a management style that ensured he succeeded a lesson that holds good around the world, he says. And it is on that he learned through his own efforts.
Beason, meanwhile, went out on a limb after also realizing that grown assumptions won't always work elsewhere, but that sometimes, they are still worth considering. He found it essential self-effacing side of Chinese culture that meant decision making throughout his IT operation required more understanding subtlety than he had expected. He did, however, keep true to t motivational techniques he had seen succeed in the United Stat risked upsetting his senior colleagues by persuading them to a in a social setting in a way that they found embarrassing at first. They ere eventually won over, with positive consequences, and Beas confirmed to himself that trust and loyalty are important foundation of a successful management style, wherever you are.
Those were valuable lessons for two outsiders willing to learn from their new situations. However, the third U.S. addition to Asian management featured here can be seen as more of a teacher than a student, although Kwok scarcely gives himself enough the valuable advice he has offered.
Kwok, an overseas Chinese returning to Asia from a lengthy the views himself as a "round-tripper" He also saw the contradictions sometimes make it difficult for the and Eastern sections of multinationals to work together it, for instance, he asked, that it is always the Asians who conference calls in the middle of the night? Surely, their colleagues can be inconvenienced now and again? His fundamental insights differences and the best w together a business that crosses many national boundaries give important context to the outsider. But they also point to leader who has learned from what surrounds him and h best advantage.
Cassian Cheung, the writer of Chapter 3, is also U.S.-educate Kong born, and his experiences, recounted through t of his career with three multinationals expanding across China are instructive. The lessons he learned during the nitty-gritty of negotiations point to a leader who knows how to adapt circumstances. His handling of operations in a country w two economies, shows his ability to mix leadership w and understanding. Cheung is not a man to let a learn experience pass him by.
Scott L. Summerville, President (Asia-Pacific) of Rockwell Automation, made a compelling case in Chapter 4 for the investment and effort in human capital development. Drawing of experience heading his company's China operations illustrated how instilling a culture that says every manager must be an HR manager will pay off In this way, employees retained by the company amid fierce competition for the best the brightest.
William Johnson, Managing Director, China, for K described in Chapter 9 how he adapted to the pa change in China as it first began to pick up, at the beginning career there 15 years ago and more recently, as the country’s development has moved into an even more Mandarin speaker, Johnson has needed to tailor his HR management techniques accordingly, showing at the same time that a successful business leader must change with the times while remaining true to his principles.

You have seen how executives throughout Asia handled a wide variety of situations and brought the challenges they faced to a conclusion. Most often they were successful, occasionally they weren't. But win or lose, their dilemmas should have broadened your awareness of what makes successful leaders tick. So too should the role models provided by FMBA students, often industry achievers themselves.
 In life in general, it is a mistake if we don't reflect on and internalize the situations that we face. lf we fail to gain from these experiences and develop through them, then we let valuable opportunities to waste. Bring that into sharper focus and the same holds true for the leadership experience.
 As explained in the opening chapter, however, leadership learning is the business of a lifetime, largely because this is a subject with no definitive answers. Everyone faces their own specific challenges.
No two cases are the same. According to Professor Ellie Weldon of HKUST when analyzing how they have developed their leadership leaders give credit to experiences (62%), coaching, mentoring and That was certainly the case for Mark Knief Steve Beason and (70%) and finally, formal education (40%).
 That was certainly the case for Mark Knief, Steve Beason and Chien Kwok, who provided material for Chapter 2.These three from the United States, each a potential leader in his own discovered in differing ways that the problems they faced in new, and unusual, surroundings could bring out the best in them. they rose to the challenge.
 In Knief’s case, this meant not only taking charge of a start-up a tough enough task in its own right-but also learning nuances of life in the Philippines where the business was based. It weren't taken into consideration, success was unlikely.
  Knief soon realized that keeping to his core management values and his company's ethical standards would hold good if he accepted that the filter through which he his local staff viewed the world frequently differed. People are wherever they may be, and core values must be maintained Sometimes, however, a degree of subtlety is required. Knief acted and sensitively to his situation and after making his share of worked out a management style that ensured he succeeded a lesson that holds good around the world, he says. And it is on that he learned through his own efforts.
 Beason, meanwhile, went out on a limb after also realizing that grown assumptions won't always work elsewhere, but that sometimes, they are still worth considering. He found it essential self-effacing side of Chinese culture that meant decision making throughout his IT operation required more understanding subtlety than he had expected. He did, however, keep true to t motivational techniques he had seen succeed in the United Stat risked upsetting his senior colleagues by persuading them to a in a social setting in a way that they found embarrassing at first. They ere eventually won over, with positive consequences, and Beas confirmed to himself that trust and loyalty are important foundation of a successful management style, wherever you are.
 Those were valuable lessons for two outsiders willing to learn from their new situations. However, the third U.S. addition to Asian management featured here can be seen as more of a teacher than a student, although Kwok scarcely gives himself enough the valuable advice he has offered.
 Kwok, an overseas Chinese returning to Asia from a lengthy the views himself as a "round-tripper" He also saw the contradictions sometimes make it difficult for the and Eastern sections of multinationals to work together it, for instance, he asked, that it is always the Asians who conference calls in the middle of the night? Surely, their colleagues can be inconvenienced now and again? His fundamental insights differences and the best w together a business that crosses many national boundaries give important context to the outsider. But they also point to leader who has learned from what surrounds him and h best advantage.
 Cassian Cheung, the writer of Chapter 3, is also U.S.-educate Kong born, and his experiences, recounted through t of his career with three multinationals expanding across China are instructive. The lessons he learned during the nitty-gritty of negotiations point to a leader who knows how to adapt circumstances. His handling of operations in a country w two economies, shows his ability to mix leadership w and understanding. Cheung is not a man to let a learn experience pass him by.
 Scott L. Summerville, President (Asia-Pacific) of Rockwell Automation, made a compelling case in Chapter 4 for the investment and effort in human capital development. Drawing of experience heading his company's China operations illustrated how instilling a culture that says every manager must be an HR manager will pay off In this way, employees retained by the company amid fierce competition for the best the brightest.
 William Johnson, Managing Director, China, for K described in Chapter 9 how he adapted to the pa change in China as it first began to pick up, at the beginning career there 15 years ago and more recently, as the country’s development has moved into an even more Mandarin speaker, Johnson has needed to tailor his HR management techniques accordingly, showing at the same time that a successful business leader must change with the times while remaining true to his principles.

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

คุณได้เห็นว่าผู้บริหารเอเชียจัดการสถานการณ์ที่หลากหลาย และนำความท้าทายที่พวกเขาต้องเผชิญกับการสรุป มักจะไม่ประสบความสำเร็จ บางครั้งพวกเขาไม่ได้ แต่ชนะ หรือสูญเสีย dilemmas ความควรให้ความรู้ของสิ่งที่ทำให้ผู้นำประสบความสำเร็จขีด ดังนั้นเกิน ควรแบบจำลองบทบาทโดยนักเรียน FMBA อุตสาหกรรมมัก achievers เอง ในชีวิต โดยทั่วไป จึงผิดถ้าเราไม่ไตร่ตรอง และ internalize สถานการณ์ที่เราเผชิญอยู่ เราไม่ได้รับจากประสบการณ์เหล่านี้ และพัฒนาผ่านเหล่านั้น แล้วเราปล่อยให้เสียโอกาสมีค่า lf ชัดที่คม และเดียวกันถือจริงสำหรับประสบการณ์ความเป็นผู้นำ ตามที่อธิบายไว้ในบทเปิด ไร เรียนรู้ภาวะผู้นำได้ธุรกิจของชีวิต ส่วนใหญ่เนื่องจากเป็นเรื่องกับไม่มีคำตอบทั่วไป ทุกคนเผชิญกับความท้าทายเฉพาะของตนเองกรณีที่สองไม่เหมือนกัน ตามศาสตราจารย์ Ellie Weldon ของ HKUST เมื่อวิเคราะห์ว่าพวกเขามีพัฒนาเป็นผู้นำ ผู้นำให้เครดิตประสบการณ์ (62%), การฝึก การให้คำปรึกษาดูแล และที่แน่นอนเป็นกรณีหมาย Knief Steve Beason และ (70%) และสุด ท้าย อย่างเป็นทางการศึกษา (40%) ที่ไม่แน่นอนกรณีหมาย Knief, Steve Beason และเจียนซเซสเตอร์ลุค โกวง ซึ่งจัดเตรียมวัสดุสำหรับ 2 บททั้งสามจากประเทศสหรัฐอเมริกา แต่ละผู้นำศักยภาพของเขาเองว่า ปัญหาที่เขาเผชิญในสภาพแวดล้อมใหม่ และผิด ปกติ ด้วยวิธีแตกต่างกันพบในสามารถนำมาออกดีที่สุดใน พวกเขากุหลาบเพื่อความท้าทาย ในกรณีของ Knief ซึ่งหมายความว่า ไม่เพียง การค่าเริ่มต้นเป็นงานที่ยากพอในสิทธิของตนเองแต่ยังเรียนรู้ความแตกต่างของชีวิตในฟิลิปปินส์ที่ธุรกิจขึ้น มันไม่ได้นำมาพิจารณา ความสำเร็จน่า Knief เร็ว ๆ นี้ตระหนักว่าเก็บค่าจัดการของเขาหลัก และมาตรฐานทางจริยธรรมของบริษัทของเขาจะถือดีถ้าเขายอมรับว่า ตัวที่เจ้าหน้าที่ท้องถิ่นของเขาดูโลกบ่อยแตกต่าง คนอยู่ที่ใดก็ตามพวกเขาอาจจะ หลักค่ารักษาบางครั้ง อย่างไร ตาม ระดับของถึงความละเอียดอ่อนจำเป็นต้อง Knief ละคร และ sensitively สถานการณ์ของเขา และหลัง จากทำการแบ่งของเขาทำงานออกแบบการจัดการที่เขาประสบความสำเร็จเป็นบทเรียนที่ดีมีทั่วโลกมั่นใจ เขากล่าวว่า และมันอยู่ที่เขาได้เรียนรู้ผ่านความพยายามของเขาเอง Beason ในขณะเดียวกัน ได้ออกไปขาหลังจากที่ตระหนักถึงที่สมมติฐานการเติบโตยัง ไม่เคยทำงานอื่น ๆ แต่บางครั้ง พวกเขาเป็นยังงั้น เขาพบว่าด้านตัวเอง effacing สำคัญของวัฒนธรรมจีนที่หมายถึง การตัดสินใจตลอดเขาก็ดำเนินการต้องการเพิ่มเติมความเข้าใจถึงความละเอียดอ่อนมากกว่าที่เขาได้คาด เขาไม่ได้ อย่างไรก็ตาม ให้จริง t หัดเทคนิคเขาเห็นประสบความสำเร็จในสหรัฐกับสถิติ risked upsetting ผู้ร่วมงานอาวุโสของเขา ด้วยการจูงใจให้มีในสังคมในแบบที่พวกเขาพบอายในตอนแรก พวกเขา ere สุดชนะมากกว่า มีผลบวก Beas ยืนยันตนเองว่า ความภักดีและไว้วางใจเป็นรากฐานสำคัญของลักษณะการบริหารที่ประสบความสำเร็จ มีการ Those were valuable lessons for two outsiders willing to learn from their new situations. However, the third U.S. addition to Asian management featured here can be seen as more of a teacher than a student, although Kwok scarcely gives himself enough the valuable advice he has offered. Kwok, an overseas Chinese returning to Asia from a lengthy the views himself as a "round-tripper" He also saw the contradictions sometimes make it difficult for the and Eastern sections of multinationals to work together it, for instance, he asked, that it is always the Asians who conference calls in the middle of the night? Surely, their colleagues can be inconvenienced now and again? His fundamental insights differences and the best w together a business that crosses many national boundaries give important context to the outsider. But they also point to leader who has learned from what surrounds him and h best advantage. Cassian Cheung, the writer of Chapter 3, is also U.S.-educate Kong born, and his experiences, recounted through t of his career with three multinationals expanding across China are instructive. The lessons he learned during the nitty-gritty of negotiations point to a leader who knows how to adapt circumstances. His handling of operations in a country w two economies, shows his ability to mix leadership w and understanding. Cheung is not a man to let a learn experience pass him by. Scott L. Summerville, President (Asia-Pacific) of Rockwell Automation, made a compelling case in Chapter 4 for the investment and effort in human capital development. Drawing of experience heading his company's China operations illustrated how instilling a culture that says every manager must be an HR manager will pay off In this way, employees retained by the company amid fierce competition for the best the brightest. William Johnson, Managing Director, China, for K described in Chapter 9 how he adapted to the pa change in China as it first began to pick up, at the beginning career there 15 years ago and more recently, as the country’s development has moved into an even more Mandarin speaker, Johnson has needed to tailor his HR management techniques accordingly, showing at the same time that a successful business leader must change with the times while remaining true to his principles.

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

คุณได้เห็นวิธีการที่ผู้บริหารระดับสูงทั่วเอเชียจัดการความหลากหลายของสถานการณ์และนำความท้าทายที่พวกเขาเผชิญสรุป ส่วนใหญ่มักจะประสบความสำเร็จที่พวกเขาบางครั้งพวกเขาไม่ได้ แต่จะชนะหรือแพ้ประเด็นขัดแย้งของพวกเขาควรจะได้ขยายการรับรู้ของคุณของสิ่งที่ทำให้ผู้นำที่ประสบความสำเร็จติ๊ก ดังนั้นก็ควรจะเป็นแบบอย่างที่ได้รับจากนักเรียน FMBA มักจะประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมของตัวเอง.
ในชีวิตโดยทั่วไปก็เป็นความผิดพลาดถ้าเราไม่ได้สะท้อนให้เห็นถึงและ internalize สถานการณ์ที่เราเผชิญ LF เราล้มเหลวที่จะได้รับจากประสบการณ์เหล่านี้และพัฒนาผ่านพวกเขาแล้วเราปล่อยให้โอกาสอันมีค่าที่จะเสีย ที่นำเข้ามาในโฟกัสที่คมชัดและเดียวกันถือเป็นจริงสำหรับประสบการณ์ความเป็นผู้นำ.
ตามที่อธิบายไว้ในการเปิดบท แต่การเรียนรู้เป็นผู้นำธุรกิจของชีวิตส่วนใหญ่เพราะเป็นเรื่องที่มีคำตอบที่ชัดเจนไม่ได้ ทุกคนเผชิญกับความท้าทายที่เฉพาะเจาะจงของตัวเอง.
ไม่มีสองกรณีจะเหมือนกัน อ้างอิงกับศาสตราจารย์เอลลีเวลดอนของ HKUST เมื่อวิเคราะห์วิธีที่พวกเขาได้มีการพัฒนาผู้นำผู้นำของพวกเขาให้เครดิตกับประสบการณ์ (62%), การฝึกการให้คำปรึกษาและนั่นคือแน่นอนกรณีมาร์ค Knief สตีฟ Beason และ (70%) และในที่สุดการศึกษาอย่างเป็นทางการ ( 40%).
นั่นคือแน่นอนกรณีมาร์ค Knief สตีฟ Beason และเชียนกว๊อกที่ให้วัสดุบท 2.These สามจากประเทศสหรัฐอเมริกาแต่ละผู้นำที่มีศักยภาพในตัวเองของเขาค้นพบในรูปแบบที่แตกต่างกันปัญหาที่พวกเขาต้องเผชิญใน ใหม่และที่ผิดปกติ, สภาพแวดล้อมที่สามารถนำออกที่ดีที่สุดในพวกเขา พวกเขาเพิ่มขึ้นกับความท้าทาย.
ในกรณีของ Knief นี่หมายความว่าไม่เพียง แต่การดูแลของการเริ่มต้นขึ้นยากมากพอในงานของตัวเองขวา แต่ยังเรียนรู้ที่แตกต่างของการใช้ชีวิตในประเทศฟิลิปปินส์ที่ธุรกิจเป็นไปตาม มันไม่ได้ถูกนำมาพิจารณาความสำเร็จไม่น่า.
Knief ไม่ช้าก็ตระหนักว่าการรักษาเป็นค่าบริหารจัดการของเขาหลักและมาตรฐานทางจริยธรรมของ บริษัท ของเขาจะถือดีถ้าเขายอมรับว่าตัวกรองผ่านที่เขาพนักงานในท้องถิ่นของเขามองโลกที่แตกต่างกันบ่อย คนใดก็ตามที่พวกเขาอาจจะเป็นและค่านิยมหลักจะต้องดูแลบางครั้ง แต่ระดับของความละเอียดอ่อนจะต้อง Knief ทำหน้าที่และความไวต่อสถานการณ์ของเขาและหลังจากที่หุ้นของเขาทำงานออกรูปแบบการจัดการที่มั่นใจเขาประสบความสำเร็จบทเรียนที่ถือดีทั่วโลกเขากล่าวว่า และมันเป็นเรื่องเกี่ยวกับการที่เขาได้เรียนรู้ผ่านความพยายามของตัวเอง.
Beason ขณะที่เดินออกไปที่ขาหลังจากนั้นก็ตระหนักว่าสมมติฐานที่ปลูกจะไม่เคยทำงานที่อื่น แต่บางครั้งพวกเขายังคงมีมูลค่าการพิจารณา เขาพบว่ามันด้านหลบหน้าไปเสียที่สำคัญของวัฒนธรรมจีนที่หมายถึงการตัดสินใจตลอดดำเนินงานด้านไอทีของเขาจำเป็นต้องใช้ความละเอียดอ่อนเข้าใจมากกว่าที่เขาคาดว่าจะมี เขาได้ แต่ให้ความจริงที่จะสร้างแรงบันดาลใจ t เทคนิคที่เขาได้เห็นประสบความสำเร็จในประเทศสถิติเสี่ยง upsetting เพื่อนร่วมงานอาวุโสของเขาโดยการหลอกล่อให้พวกเขาในการตั้งค่าทางสังคมในทางที่พวกเขาพบว่าน่าอายในตอนแรก พวกเขาได้รับรางวัล ERE ในที่สุดมีผลกระทบในเชิงบวกและ Beas ยืนยันกับตัวเองว่าความไว้วางใจและความจงรักภักดีเป็นรากฐานที่สำคัญของรูปแบบการจัดการที่ประสบความสำเร็จทุกท่าน.
เหล่านี้เป็นบทเรียนที่มีคุณค่าสำหรับสองบุคคลภายนอกยินดีที่จะเรียนรู้จากสถานการณ์ใหม่ของพวกเขา อย่างไรก็ตามนอกจากที่สามของสหรัฐที่จะจัดการในเอเชียให้ความสำคัญที่นี่สามารถมองเห็นเป็นมากขึ้นของครูมากกว่านักเรียนแม้ว่ากว๊อกแทบจะไม่ให้ตัวเองพอแนะนำที่มีคุณค่าที่เขาได้นำเสนอ.
กว๊อกเป็นชาวจีนโพ้นทะเลกลับไปยังเอเชียจากความยาวมุมมองของตัวเอง เป็น "รอบที่ท่องเที่ยว" นอกจากนี้เขายังได้เห็นความขัดแย้งบางครั้งทำให้มันยากสำหรับและส่วนตะวันออกของ บริษัท ข้ามชาติที่จะทำงานร่วมกันได้เช่นเขาถามว่ามันอยู่เสมอเอเชียที่เรียกประชุมในช่วงกลางของคืนหรือไม่ แน่นอนเพื่อนร่วมงานของพวกเขาสามารถไม่สะดวกในขณะนี้และอีกครั้งหรือไม่ ความแตกต่างของข้อมูลเชิงลึกพื้นฐานของเขาและน้ำหนักที่ดีที่สุดร่วมกันทางธุรกิจที่ข้ามเขตแดนหลายชาติให้บริบทสำคัญที่จะคนนอก แต่พวกเขายังชี้ไปที่ผู้นำที่ได้เรียนรู้จากสิ่งที่อยู่รอบ ๆ เขาและประโยชน์ที่ดีที่สุด h.
Cassian Cheung นักเขียนบทที่ 3 ยังเป็น US-รู้แก่กงเกิดและประสบการณ์ของเขาเล่าให้ฟังผ่านเสื้อในอาชีพของเขากับสาม บริษัท ข้ามชาติที่ขยายไปทั่ว ประเทศจีนให้คำแนะนำ บทเรียนที่เขาได้เรียนรู้ในช่วงสารัตถะของการเจรจาชี้ไปที่ผู้นำที่รู้วิธีที่จะปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ การจัดการของเขาของการดำเนินงานในประเทศน้ำหนักสองประเทศแสดงให้เห็นความสามารถของเขาในการผสมเป็นผู้นำกว้างและความเข้าใจ Cheung ไม่ได้เป็นคนที่จะให้ประสบการณ์ที่ได้เรียนรู้ผ่านเขาด้วย.
สกอตต์แอลซัมเมอร์ประธาน (เอเชียแปซิฟิก) ของอัตโนมัติ Rockwell ทำกรณีที่น่าสนใจในบทที่ 4 สำหรับการลงทุนและความพยายามในการพัฒนาทุนมนุษย์ ภาพวาดของประสบการณ์ที่จะมุ่งหน้าไปที่ บริษัท ของเขาการดำเนินงานของประเทศจีนแสดงวิธีการปลูกฝังวัฒนธรรมที่บอกว่าผู้จัดการทุกคนต้องเป็นผู้จัดการแผนกทรัพยากรบุคคลจะจ่ายออกด้วยวิธีนี้พนักงานเก็บรักษาไว้โดย บริษัท ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงที่ดีที่สุดที่สว่าง.
วิลเลี่ยมจอห์นสันกรรมการผู้จัดการ บริษัท จีน สำหรับ K อธิบายไว้ในบทที่ 9 วิธีการที่เขาปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงต่อปีในประเทศจีนเป็นครั้งแรกเริ่มที่จะรับในอาชีพการเริ่มต้นมี 15 ปีที่ผ่านมาและเมื่อเร็ว ๆ นี้การพัฒนาของประเทศที่ได้ย้ายเข้าลำโพงแมนดารินมากยิ่งขึ้นจอห์นสัน มีความจำเป็นที่จะปรับแต่งเทคนิคการจัดการทรัพยากรบุคคลของเขาตามที่แสดงในเวลาเดียวกันกับที่เป็นผู้นำธุรกิจประสบความสำเร็จจะต้องเปลี่ยนแปลงกับเวลาในขณะที่เหลือจริงกับหลักการของเขา

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

คุณจะเห็นว่าผู้บริหารทั่วเอเชียจัดการสถานการณ์ที่หลากหลายและนำความท้าทายที่พวกเขาต้องเผชิญ เพื่อสรุป ส่วนใหญ่พวกเขามักจะประสบความสำเร็จ บางครั้งก็ไม่ แต่จะชนะหรือแพ้การขัดแย้งของพวกเขาควรจะขยายการรับรู้ของผู้นำที่ประสบความสำเร็จ สิ่งที่ทำให้เห็บ ดังนั้นก็ควรเป็นแบบอย่างให้ โดยนักศึกษาที่มีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน fmba บ่อยๆ
, อุตสาหกรรมเองในชีวิตในทั่วไป , มันผิด ถ้าเราไม่คิดและ internalize สถานการณ์ที่เราเผชิญ ถ้าเราล้มเหลวที่จะได้รับจากประสบการณ์เหล่านี้และพัฒนาผ่านพวกเขา แล้วเราปล่อยให้โอกาสอันมีค่าที่จะเสีย เอาในโฟกัสที่คมชัดและเดียวกันถือเป็นจริงสำหรับประสบการณ์ความเป็นผู้นำ
ตามที่อธิบายไว้ในบทที่เปิดอย่างไรก็ตามการเรียนรู้ภาวะผู้นำเป็นธุรกิจของชีวิต , ส่วนใหญ่เพราะมันเป็นวิชาที่ไม่มีคําตอบที่ชัดเจน ทุกคนที่เผชิญกับความท้าทายของพวกเขาเองที่เฉพาะเจาะจง .
ไม่มีสองรายเดียวกัน ตามอาจารย์เอลลี่ Weldon ของบริษัทเมื่อวิเคราะห์วิธีการที่พวกเขาได้พัฒนาผู้นำ ผู้นำของพวกเขาให้เครดิตกับประสบการณ์ ( 62 ) , การฝึกพี่เลี้ยงและที่แน่นอนกรณีมาร์ค knief สตีฟ beason ( 70% ) และในที่สุด ระดับการศึกษา ( 40% ) .
ที่แน่นอนสำหรับกรณีมาร์ค knief สตีฟและ beason เจียนกัวที่ให้วัสดุสำหรับบทที่ 2 . ทั้งสามจากสหรัฐอเมริกา แต่ละศักยภาพผู้นำของเขาเอง ค้นพบวิธีที่แตกต่างที่พวกเขาเผชิญกับปัญหาใหม่ในและปกติสิ่งแวดล้อมสามารถนำมาออกที่ดีที่สุดในพวกเขา พวกเขาต้องลุกขึ้นสู้ knief
ในกรณี นี้หมายถึงไม่เพียง แต่ดูแลยาก พอเริ่มงานในสิทธิของตนเอง แต่ยังเรียนรู้ความแตกต่างของชีวิตในฟิลิปปินส์ที่ธุรกิจตาม มันไม่ได้พิจารณาความสำเร็จได้ยาก
knief ทันทีตระหนักว่า การรักษาคุณค่าหลักของเขาและมาตรฐานทางจริยธรรมของ บริษัท ของเขาจะถือ ดี ถ้า เขายอมรับว่า กรองผ่านซึ่งเขาเจ้าหน้าที่ท้องถิ่นของเขาดูโลกมักผล ผู้คนไม่ว่าจะอยู่ที่ใด และค่านิยมหลักที่ต้องเก็บรักษาในบางครั้ง อย่างไรก็ตาม ระดับของความฉลาดคือ ต้องknief ทำและ sensitively สถานการณ์ของเขาและหลังจากที่ทำให้หุ้นของออกมาเป็นรูปแบบการบริหารที่ทำให้เขาประสบความสำเร็จ เป็นบทเรียนที่ถือที่ดีทั่วโลก เขากล่าว และมันเป็นที่ที่เขาได้เรียนรู้ผ่านความพยายามของเขาเอง
beason ในขณะเดียวกันก็เสี่ยงหลังจากรู้ตัวว่าโตสมมติฐานจะไม่เคยทำงานที่อื่น แต่บางครั้งพวกเขายังคงมีมูลค่าการพิจารณา เขาพบมันสำคัญตัวเอง effacing ด้านของวัฒนธรรมจีน นั่นหมายถึงการตัดสินใจตลอดการผ่าตัดของเขาต้องเข้าใจความละเอียดอ่อนกว่าที่เขาคิดไว้ ยังไงก็ตาม , เขา

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.