Leaders Own the Job ofCreating the

Leaders Own the Job of
Creating the Company Culture
After I left Netflix and began consulting, I visited a
hot start-up in San Francisco. It had 60 employees
in an open loft-style office with a foosball table, two
pool tables, and a kitchen, where a chef cooked
lunch for the entire staff. As the CEO showed me
around, he talked about creating a fun atmosphere.
At one point I asked him what the most important
value for his company was. He replied, “Efficiency.”
“OK,” I said. “Imagine that I work here, and it’s
2:58 pm. I’m playing an intense game of pool, and I’m
winning. I estimate that I can finish the game in five
minutes. We have a meeting at 3:00. Should I stay
and win the game or cut it short for the meeting?”
“You should finish the game,” he insisted. I wasn’t
surprised; like many tech start-ups, this was a casual
place, where employees wore hoodies and brought
pets to work, and that kind of casualness often extends
to punctuality. “Wait a second,” I said. “You
told me that efficiency is your most important cultural
value. It’s not efficient to delay a meeting and keep coworkers waiting because of a pool game.
Isn’t there a mismatch between the values you’re
talking up and the behaviors you’re modeling and
encouraging?”
When I advise leaders about molding a corporate
culture, I tend to see three issues that need attention.
This type of mismatch is one. It’s a particular problem
at start-ups, where there’s a premium on casualness
that can run counter to the high-performance
ethos leaders want to create. I often sit in on company
meetings to get a sense of how people operate.
I frequently see CEOs who are clearly winging it.
They lack a real agenda. They’re working from slides
that were obviously put together an hour before or
were recycled from the previous round of VC meetings.
Workers notice these things, and if they see a
leader who’s not fully prepared and who relies on
charm, IQ, and improvisation, it affects how they
perform, too. It’s a waste of time to articulate ideas
about values and culture if you don’t model and reward
behavior that aligns with those goals.
The second issue has to do with making sure
employees understand the levers that drive the
business. I recently visited a Texas start-up whose
employees were mostly engineers in their twenties.
“I bet half the people in this room have never
read a P&L,” I said to the CFO. He replied, “It’s true—
they’re not financially savvy or business savvy, and
our biggest challenge is teaching them how the
business works.” Even if you’ve hired people who
want to perform well, you need to clearly communicate
how the company makes money and what
behaviors will drive its success. At Netflix, for instance,
employees used to focus too heavily on subscriber
growth, without much awareness that our
expenses often ran ahead of it: We were spending
huge amounts buying DVDs, setting up distribution
centers, and ordering original programming, all before
we’d collected a cent from our new subscribers.
Our employees needed to learn that even though
revenue was growing, managing expenses really
mattered.
The third issue is something I call the split personality
start-up. At tech companies this usually
manifests itself as a schism between the engineers
and the sales team, but it can take other forms. At
Netflix, for instance, I sometimes had to remind
people that there were big differences between the
salaried professional staff at headquarters and the
hourly workers in the call centers. At one point our
finance team wanted to shift the whole company to direct-deposit paychecks, and I had to point out
that some of our hourly workers didn’t have bank
accounts. That’s a small example, but it speaks to
a larger point: As leaders build a company culture,
they need to be aware of subcultures that might require
different management.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้นำเองงานของสร้างวัฒนธรรมของบริษัทหลังจากปล่อย Netflix และเริ่มให้คำปรึกษา เยี่ยมเริ่มต้นที่ร้อนใน San Francisco มันมีพนักงาน 60ในสำนักงานแบบเปิดลอฟท์ด้วยตาราง foosball, 2ตารางสระว่ายน้ำ และห้องครัว ที่เป็นพ่อครัวอาหารอาหารกลางวันสำหรับพนักงานทั้งหมด เป็นประธานกรรมการบริหารแสดงให้ฉันเห็นประมาณ เขาพูดคุยเกี่ยวกับการสร้างความสนุกสนานบรรยากาศจุดหนึ่งที่ ผมขอให้เขาสิ่งสำคัญที่สุดค่าสำหรับบริษัทของเขาได้ เบิกบาน "ประสิทธิภาพ"ว่า "ตกลง "คิดว่า ทำงานที่นี่ และมี2:58 น. ฉันเล่นเกมรุนแรงของสระว่ายน้ำ และผมชนะ ผมประเมินว่า ผมสามารถจบเกมในห้านาที เรามีการประชุมที่ 3:00 ควรพักและชนะเกม หรือตัดสั้นสำหรับการประชุม""คุณควรจบเกม เขายืนยัน ฉันไม่ได้ประหลาดใจ เช่นหลายเทคตอัพ นี้เป็นแบบ casualวาง ที่พนักงานสวม hoodies และนำสัตว์เลี้ยงในการทำงาน และแบบของ casualness มักจะขยายการ punctuality นั้น "รอที่สอง ฉันกล่าวว่า "คุณบอกฉันว่าประสิทธิภาพของสำคัญทางวัฒนธรรมค่า ไม่มีประสิทธิภาพในการหน่วงเวลาการประชุม และให้ผู้ร่วมงานในการรอเนื่องจากเกมสระว่ายน้ำไม่มีค่าตรงกับคุณพูดถึงค่าและลักษณะการทำงานที่คุณกำลังสร้างแบบจำลอง และส่งเสริมหรือไม่"เมื่อผมแนะนำเกี่ยวกับปั้นบริษัทวัฒนธรรม ฉันมักจะเห็นประเด็นที่สามที่ต้องการความสนใจชนิดนี้ไม่ตรงกันเป็นหนึ่ง มันเป็นปัญหาเฉพาะที่ตอัพ มีพรีเมี่ยมใน casualnessที่สามารถเรียกใช้เคาน์เตอร์ที่ให้ประสิทธิภาพสูงปัดผู้นำต้องสร้าง ฉันมักจะนั่งอยู่ในบริษัทการประชุมเพื่อรับความรู้สึกว่ามีคนบ่อยเห็น CEOs ที่อยู่ชัดเจน winging มันพวกเขาขาดวาระจริง พวกเขากำลังทำงานจากภาพนิ่งที่เห็นใส่กันก่อนชั่วโมง หรือได้กลับจากรอบก่อนหน้าประชุม VCคนสังเกตเห็นสิ่งเหล่านี้ และ ถ้าพวกเขาเห็นความผู้นำที่เป็นเตรียมไม่ครบทั้งหมด และผู้อาศัยเสน่ห์ IQ และก่อ จะมีผลกับวิธีที่ทำ เกินไป มันเป็นการเสียเวลาที่จะบอกความคิดเกี่ยวกับค่าวัฒนธรรมถ้าคุณไม่รุ่น และรางวัลทำงานให้กับเป้าหมายเหล่านั้นปัญหาที่สองได้ มีการตรวจสอบพนักงานขับรถที่รวมเข้าใจการธุรกิจ เพิ่งมาเริ่มเท็กซัสที่มีวิศวกรส่วนใหญ่ในยี่ของพนักงานได้"ฉันเดิมพันครึ่งเคยมีคนในห้องนี้อ่าน P & L ผมพูดกับของ CFO เขาตอบว่า, "มันเป็นความจริง —พวกเขาจะไม่เงินเข้าใจหรือเข้าใจธุรกิจ และความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดของเราจะสอนวิธีการธุรกิจทำงาน" แม้ว่าคุณได้รับการว่าจ้าง คนที่ต้องการทำดี คุณจำเป็นต้องสื่อสารอย่างชัดเจนว่าบริษัททำเงินและพฤติกรรมจะขับประสบความสำเร็จ ใน Netflix เช่นพนักงานที่ใช้งานมากเกินไปเน้นสมาชิกเจริญเติบโต โดยไม่มีความรู้มากที่ของเราค่าใช้จ่ายมักจะวิ่งไปข้างหน้ามัน: เราได้ใช้จ่ายซื้อดีวีดี การตั้งค่าการกระจายจำนวนมากศูนย์ และสั่งซื้อต้นฉบับการเขียนโปรแกรม ทั้งหมดก่อนเราได้รวบรวมเป็นร้อยละจากสมาชิกใหม่ของเราพนักงานของเราต้องเรียนรู้ที่แม้รายได้เพิ่มขึ้น การจัดการค่าใช้จ่ายจริง ๆmatteredปัญหาที่สามคือสิ่งที่ฉันเรียกบุคลิกภาพแบ่งเริ่มต้น ที่บริษัทเทคนิคนี้มักจะปรากฏตัวเป็นความแตกแยกระหว่างวิศวกรการขายและทีมงาน แต่มันสามารถใช้แบบฟอร์มอื่น ๆ ได้ ที่Netflix เช่น บางครั้งผมจะเตือนคนที่มีความแตกต่างใหญ่ระหว่างการเจ้าหน้าที่มืออาชีพประจำที่สำนักงานใหญ่และแรงงานต่อชั่วโมงในศูนย์โทร จุดหนึ่งของเราทางทีมงานต้องการย้ายทั้งบริษัทโดยตรงฝากเช็คค่าจ้าง และผมจะชี้ให้เห็นบางที่ของแรงงานต่อชั่วโมงของเราไม่มีธนาคารบัญชี ที่เป็นตัวอย่างขนาดเล็ก แต่มันพูดไปจุดใหญ่: เป็นผู้นำสร้างวัฒนธรรมบริษัทพวกเขาต้องระวัง subcultures ที่อาจต้องการการจัดการต่าง ๆ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในกลุ่มของตัวเองในการทำงานของ
การสร้างวัฒนธรรมของ บริษัท
หลังจากที่ผมออกจาก Netflix และเริ่มให้คำปรึกษาผมเข้าเยี่ยมชม
ร้อนเริ่มต้นขึ้นในซานฟรานซิส มันมี 60 คน
ในสำนักงานเปิดห้องใต้หลังคาสไตล์พร้อมโต๊ะฟุตบอลสอง
ตารางสระว่ายน้ำและห้องครัวที่เป็นพ่อครัวปรุง
อาหารกลางวันสำหรับพนักงานทั้งหมด ในฐานะที่เป็นซีอีโอแสดงให้ฉันเห็น
รอบ ๆ เขาพูดคุยเกี่ยวกับการสร้างบรรยากาศที่สนุกสนาน.
เมื่อมาถึงจุดหนึ่งที่ผมถามเขาว่าสิ่งที่สำคัญที่สุด
ค่าสำหรับ บริษัท ของเขาเป็น เขาตอบว่า "ประสิทธิภาพ."
"OK" ผมพูด "คิดว่าฉันทำงานที่นี่และมันเป็น
14:58 ผมเล่นเกมที่รุนแรงของสระว่ายน้ำและฉัน
ชนะ ผมประเมินว่าผมสามารถเล่นจบในห้า
นาที เรามีการประชุมที่ 03:00 ฉันควรจะอยู่
และชนะเกมหรือตัดมันสั้นสำหรับการประชุมได้หรือไม่ "
"คุณควรจะจบเกม" เขายืนยัน ฉันไม่ได้
ประหลาดใจ; เช่นเทคโนโลยีจำนวนมากเริ่มอัพนี้เป็นแบบสบาย ๆ
สถานที่ที่พนักงานสวม hoodies และนำ
สัตว์เลี้ยงการทำงานและชนิดของความมักง่ายที่มักจะขยาย
การตรงต่อเวลา "รอที่สอง" ผมพูด "คุณ
บอกผมว่ามีประสิทธิภาพที่เป็นวัฒนธรรมที่สำคัญที่สุดของคุณ
มูลค่า มันไม่ได้มีประสิทธิภาพในการชะลอการประชุมและให้เพื่อนร่วมงานเพราะรอคอยของเกมสระว่ายน้ำ.
ไม่ได้มีไม่ตรงกันระหว่างค่าที่คุณกำลัง
พูดและพฤติกรรมที่คุณกำลังสร้างแบบจำลองและ
ให้กำลังใจ? "
เมื่อตอนที่ผมให้คำแนะนำเกี่ยวกับการปั้นผู้นำองค์กร
วัฒนธรรมผมมักจะเห็นสามประเด็นที่ต้องให้ความสนใจ.
ประเภทของไม่ตรงกันนี้เป็นหนึ่งใน มันเป็นปัญหาโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
ในช่วงเริ่มต้นอัพที่มีพรีเมี่ยมในมักง่าย
ที่สามารถทำงานสวนทางกับที่มีประสิทธิภาพสูง
ผู้นำร๊อคต้องการที่จะสร้าง ผมมักจะนั่งอยู่ใน บริษัท
การประชุมที่จะได้รับความรู้สึกของวิธีการที่คนทำงาน.
ฉันมักเห็นซีอีโอที่ได้รับอย่างชัดเจน winging มัน.
พวกเขาขาดวาระจริง พวกเขากำลังทำงานจากภาพนิ่ง
ที่ถูกใส่อย่างเห็นได้ชัดด้วยกันหนึ่งชั่วโมงก่อนหรือ
ถูกนำกลับมาจากรอบก่อนหน้าของการประชุม VC.
แรงงานสังเกตเห็นสิ่งเหล่านี้และหากพวกเขาเห็น
ผู้นำที่ไม่ได้เตรียมการอย่างเต็มที่และผู้ที่อาศัยอยู่กับ
เสน่ห์ IQ และการปรับตัว จะมีผลต่อวิธีที่พวกเขา
ดำเนินการมากเกินไป มันเสียเวลาที่จะเป็นปล้องความคิด
เกี่ยวกับค่านิยมและวัฒนธรรมถ้าคุณไม่ได้สร้างแบบจำลองและให้รางวัล
พฤติกรรมที่สอดคล้องกับเป้าหมายเหล่านั้น.
ประเด็นที่สองจะทำอย่างไรกับการทำให้แน่ใจว่า
พนักงานทุกคนเข้าใจคันที่ผลักดัน
ธุรกิจ ฉันเพิ่งไปเยี่ยมเท็กซัสเริ่มต้นขึ้นซึ่ง
พนักงานส่วนใหญ่เป็นวิศวกรในยี่สิบของพวกเขา.
"ฉันเดิมพันครึ่งคนในห้องนี้ไม่เคย
อ่าน P & L "ผมพูดกับซีเอฟโอ เขาตอบว่า "มันเป็น true-
พวกเขาไม่เข้าใจหรือเข้าใจทางการเงินทางธุรกิจและ
ความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเราคือการสอนให้รู้ว่า
การทำงานของธุรกิจ. "แม้ว่าคุณจะได้รับการว่าจ้างคนที่
ต้องการที่จะทำงานได้ดีคุณจะต้องติดต่อสื่อสารได้อย่างชัดเจน
ว่า บริษัท ทำให้เงินและสิ่งที่
พฤติกรรมที่จะช่วยผลักดันความสำเร็จของ ที่ Netflix, ตัวอย่างเช่น
พนักงานที่ใช้ในการเน้นหนักเกินไปในสมาชิก
การเจริญเติบโตโดยไม่ต้องรับรู้ที่มากของเรา
ค่าใช้จ่ายมักจะวิ่งไปข้างหน้าของมัน: เรามีค่าใช้จ่าย
จำนวนมากซื้อดีวีดี, การตั้งค่าการกระจาย
ศูนย์และการสั่งซื้อการเขียนโปรแกรมต้นฉบับทั้งหมดก่อนที่จะ
เรา งเก็บร้อยจากสมาชิกใหม่ของเรา.
พนักงานของเราจำเป็นที่จะเรียนรู้ว่าถึงแม้
รายได้มีการเติบโตการจัดการค่าใช้จ่ายจริง
ที่สำคัญ.
ประเด็นที่สามคือสิ่งที่ผมเรียกบุคลิกแตกแยก
เริ่มต้นขึ้น ใน บริษัท ที่มีเทคโนโลยีนี้มักจะ
ปรากฏตัวเป็นความแตกแยกระหว่างวิศวกร
และทีมงานขาย แต่ก็สามารถใช้รูปแบบอื่น ๆ ที่
Netflix, ตัวอย่างเช่นบางครั้งผมต้องเตือน
คนที่มีความแตกต่างใหญ่ระหว่าง
ทีมงานมืออาชีพที่ได้รับเงินเดือนที่สำนักงานใหญ่และ
คนงานรายชั่วโมงในศูนย์บริการ เมื่อมาถึงจุดหนึ่งที่เรา
ต้องการทีมงานด้านการเงินที่จะเปลี่ยน บริษัท ทั้งโดยตรง paychecks เงินฝากและผมต้องชี้ให้เห็น
ว่าบางส่วนของคนงานรายชั่วโมงของเราไม่ได้มีธนาคาร
บัญชี นั่นคือตัวอย่างเล็ก ๆ แต่มันพูดถึง
จุดใหญ่: ในฐานะที่เป็นผู้นำในการสร้างวัฒนธรรมของ บริษัท ที่
พวกเขาต้องการที่จะตระหนักถึงวัฒนธรรมที่อาจต้อง
จัดการที่แตกต่างกัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้นำเอง

งานสร้างวัฒนธรรม บริษัท หลังจากที่ฉันออกมาจาก Netflix และเริ่มปรึกษา ผมเคยไป
เริ่มร้อน ในซานฟรานซิสโก มันมีพนักงาน 60 คน ในการเปิดห้อง
สำนักงานสไตล์กับตาราง Foosball 2
โต๊ะพูล และห้องครัว ที่เชฟปรุง
กลางวันสำหรับพนักงานทุกคน เป็น CEO ให้ฉัน
รอบเขาพูดคุยเกี่ยวกับการสร้างบรรยากาศความสนุกสนาน .
จุดหนึ่งที่ฉันถามเค้าว่า ค่าสำคัญ
ที่สุดสำหรับ บริษัท ของเขา เขาตอบว่า " ประสิทธิภาพ "
" โอเค " ฉันพูด " ลองจินตนาการว่าผมทำงานที่นี่ และมัน
2:58 PM ผมเล่นเกมที่รุนแรงของสระว่ายน้ำและฉัน
ชนะ ผมประเมินว่าผมสามารถเล่นเกมให้จบในห้า
นาที เรามีประชุมตอน 3 โมง ฉันควรอยู่
และชนะเกม หรือตัดสั้น ๆสำหรับการประชุม "
" คุณควรจะจบเกม " เขายืนยัน ผมไม่ได้
แปลกใจ เหมือนเริ่มเทคหลาย นี้เป็นสถานที่ที่พนักงานใส่สบาย

hoodies และนำสัตว์เลี้ยงไปทำงาน และชนิดของความไม่เป็นทางการมักจะขยาย
ให้ตรงต่อเวลา " เดี๋ยวก่อน " ฉันพูด " คุณ
บอกว่าประสิทธิภาพจะเป็นคุณค่าทางวัฒนธรรม
ของคุณที่สำคัญที่สุดมันไม่ได้มีประสิทธิภาพเพื่อประชุมล่าช้าและให้เพื่อนร่วมงานรอเพราะเกมสระว่ายน้ำ .
ไม่มีที่ไม่ตรงกันระหว่างค่าคุณ
พูดและพฤติกรรมที่คุณแบบจำลองและ
เล็ก ? "
เมื่อผมแนะนำให้ผู้นำองค์กรเกี่ยวกับผู้บริโภค
วัฒนธรรม ผมมักจะเห็นใน 3 ประเด็นที่ต้องให้ความสนใจ .
ของตรงกัน ชนิดนี้คือหนึ่งในนั้น มันเป็นปัญหาเฉพาะที่
ที่ start-upsที่ไหนมีพรีเมี่ยมในความเรื่อยเปื่อย
ที่สามารถวิ่งสวนทางกับผู้นำ ethos ประสิทธิภาพสูง
อยากสร้าง ฉันมักจะนั่งในบริษัท
การประชุมได้รับความรู้สึกของวิธีการที่ผู้คนใช้ .
ฉันมักเห็นซีอีโอที่ชัดเจน winging มัน
ขาดวาระที่แท้จริง พวกเขากำลังทำจากภาพนิ่ง
ที่เห็นได้ชัดใส่กันเป็นชั่วโมงก่อนหรือ
ถูกรีไซเคิลจากรอบก่อนหน้าการประชุม VC .
งานสังเกตเห็นสิ่งนี้ และหากพวกเขาเห็น
ผู้นำที่ไม่ได้เตรียมการอย่างเต็มที่ และผู้ที่อาศัย
เสน่ห์ ไอคิว และ ปฏิภาณ มันมีผลต่อวิธี
ขึ้นแสดงด้วย มันเสียเวลาที่จะประกบความคิด
เกี่ยวกับค่านิยมและวัฒนธรรมถ้าคุณไม่รูปแบบและพฤติกรรมที่สอดคล้องกับเป้าหมายเหล่านั้นรางวัล
.
2 เรื่อง ต้องทำเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานที่ขับรถคัน

เข้าใจธุรกิจผมเพิ่งเข้าชมเท็กซัสเริ่มต้นที่
พนักงานส่วนใหญ่วิศวกรในยี่สิบของพวกเขา .
" ฉันเดิมพันคนครึ่งหนึ่งในห้องนี้ไม่เคย
อ่าน P &ฉัน " ฉันพูดกับ CFO เขาตอบว่า " มันเป็นความจริง -
เขาไม่ได้ซิ่งหรือธุรกิจทางการเงิน ซิ่ง และความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดของเราคือการสอนให้

ยังไงธุรกิจทำงาน " ถ้าคุณจ้างคนที่
อยากเล่นได้ดีคุณต้องชัดเจนสื่อสาร
วิธีการทำให้เงินของบริษัทและสิ่งที่
พฤติกรรมจะขับความสําเร็จของ ที่ Netflix , ตัวอย่างเช่น
พนักงานใช้โฟกัสมากเกินไปในการเจริญเติบโตผู้ใช้บริการ
มาก โดยไม่ได้ตระหนักว่าค่าใช้จ่ายของเรา
มักจะวิ่งลุยมัน : เราใช้จ่าย
ขนาดใหญ่ปริมาณการซื้อดีวีดี การตั้งศูนย์กระจายสินค้าและการสั่งซื้อโปรแกรมเดิม

ทั้งหมดก่อนเราจะรวบรวมเงินจากสมาชิกใหม่ของเรา พนักงานของเราต้องเรียนรู้

แม้รายได้เติบโต การจัดการค่าใช้จ่ายจริงๆ

ที่สำคัญ ปัญหาที่สามคือ สิ่งที่ฉันเรียกว่าแยกบุคลิกภาพ
เริ่มต้น ที่บริษัท เทคนี้มักจะ
ปรากฏตัวในฐานะความแตกแยกระหว่างวิศวกร
และทีมงานขาย แต่มันสามารถใช้ในรูปแบบอื่น ๆ ที่
Netflix , ตัวอย่างบางครั้งผมต้องเตือน
คนว่ามีความแตกต่างใหญ่ระหว่าง
เงินเดือนพนักงานที่สำนักงานใหญ่ และพนักงานรายชั่วโมง
ศูนย์โทร . ที่จุดหนึ่งทีมการเงินของเรา
อยากเปลี่ยนทั้งบริษัท paychecks เงินฝากโดยตรง และที่ผมต้องชี้ให้เห็นว่าบางส่วนของพนักงานต่อชั่วโมง
ของเราไม่ได้มีบัญชีธนาคาร

นั่นคือตัวอย่างเล็กๆ แต่มันพูด
จุดขนาดใหญ่ :ในฐานะผู้นำ สร้างวัฒนธรรม บริษัท
พวกเขาต้องตระหนักถึง subcultures ที่อาจต้องการการจัดการที่แตกต่างกัน