DiscussionThe three cases were quit

DiscussionThe three cases were quite different in terms of theirTOMs. In Nationalpub, there was tension between the mar-keting and finance functions. However, in this case, the“corporate policeman” seemed to be the finance function.In Nationalhospitality, a chain of budget hotels, the market-ing function was either directly or indirectly tasked withmaintaining their particular operating models/brands. Therevenue manager saw his role as preventing price discount-ing and explicitly and without prompting described himselfas a corporate policeman. In the case of Babylon, a singlesuper luxury full service hotel, the GM encouraged func-tional specialisation and personally managed the resultingtensions. Whilst Nationalpub and Nationalhospitality illus-trated tensions between functional areas, Babylon showedhow the tensions could be creatively managed and pro-vided the most complete depiction of the DMD model ofstrategic control.All three cases had functioning topoi which, as Nørreklit(2011) argues, is a necessary but not sufficient basis forbusiness success. In an actor-based approach, businesssuccess is predicated on practical validity in that the orga-nisational topoi are based on reality rather than illusions.Given that reality in actor-based management is dependenton the integration of the multiple dimensions of reality(facts, possibilities, value and communication), can we saythat the TOMs were realistic? Or, more correctly, were theorganisational processes consistent with the principles ofactor-based management?Paradoxically, the most top-down management style(Nationalpub) seemed to acknowledge that a centrallyplanned control system was always going to be charac-terised by an element of illusion (Dermer and Lucas, 1986).In the interviewee’s mind, the marketer was subject to acertain level of illusion concerning the likely success oftheir marketing campaigns. Yet she also acknowledged thatpub managers (“being pub managers”) were inclined to getround centrally set cost standards. In short, she was real-istic because (unconsciously) she had a dialectical mindwhich enabled her to recognise that plans and control sys-tems always have an element of fiction and illusion. Inthe case of Nationalhospitality, it was relatively easy toassess the success of the company not just in financialterms, but also in terms of the creation and maintenanceof successful national brands. Finally, Babylon was top-down but also very face-to-face – not just in terms of itsmanagement style – but also in terms of its highly per-sonal approach to guest relations. In this case, the GMhad explicitly designed dialectical organisational relation-ships, which entailed central co-ordination combined withtrusting the different specialists to deliver in their own par-ticular areas of expertise.Given the organisational context in this paper, thefocus is on the dialogues and relationships between dif-ferent functional areas of companies in the hospitalityindustry. The case companies were conventional privately-owned, profit-seeking organisations with hierarchies andcharacteristic inequalities of power and remuneration.Yet although the ultimate design and control of strategyresided with senior management, the firms all exhib-ited examples of dialectical management. Sometimes thedialectical relations flowed spontaneously out of tensionsbetween functional areas (Nationalpub and Nationalhos-pitality). In other situations (Babylon), the dialecticalprocesses were more consciously designed by senior man-agement, even though they did not refer explicitly todialectical ideas.As argued earlier, the outcome of dialectical processesand thinking seemed to be more creative in Nationalhos-pitality than in Nationalpub, largely because the formerseemed to have a more balanced relationship betweenthe various functional areas. In Nationalpub, the financefunction used the business partner rhetoric, but practiseda quite traditional corporate policeman role (Hartmannand Maas, 2011). In Nationalhospitality, there seemed tobe a better balance between the various functional areaswith examples of how conflicts could be used to helpthe TOM to evolve. In particular, Nationalhospitality saw aneed to change its pricing policy in the face of competitivethreats from the mid-market hotel groups as the recessiondeepened. As the most developed example of dialecticalmanagement, the GM at Babylon was keen to encourage dif-ferent functional specialisms to concentrate on what theywere best at, rather than try to become hybrids (Burns andBaldvinsdottir, 2007).In terms of actor-based principles, all three cases hadmany top-down characteristics. In both of the chains,central authority was exercised through the informationsystems and centralised forecasting and purchasing. InBabylon, central control was exercised on a more face-to-face basis in meetings between the GM and departmentalmanagers. Yet in some respects, even the finance direc-tor at Nationalpub recognised the importance of respec

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

DiscussionThe สามกรณีมีความแตกต่างในแง่ของ theirTOMs ใน Nationalpub มีความตึงเครียดระหว่างฟังก์ชันมี.ค. keting และการเงิน อย่างไรก็ตาม ในกรณีนี้ "องค์กรตำรวจ" ดูเหมือนจะ เป็นฟังก์ชันทางการเงิน ใน Nationalhospitality ห่วงโซ่ของโรงแรม ฟังก์ชันอิงตลาดเป็นอย่างใดอย่างหนึ่งโดยตรง หรือโดยอ้อมมอบหมาย withmaintaining โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปฏิบัติการรุ่น/ยี่ห้อ ผู้จัดการ Therevenue เห็นบทบาทของเขาเป็นการป้องกันราคาลด-ing และชัดเจน และไม่ มี himselfas อธิบาย prompting ตำรวจองค์กร ในกรณีของบาบิโลน singlesuper บริการโรงแรม กรัมการให้ func หากคุณถนัด และตัวจัดการการ resultingtensions ในขณะที่ความตึงเครียด illus trated Nationalpub และ Nationalhospitality ระหว่างทำงาน บาบิโลน showedhow ความตึงเครียดสามารถจัดการได้อย่างสร้างสรรค์ และโปร-vided ถ่ายทอดภาพที่สมบูรณ์ที่สุดของฝ่ายในรุ่น ofstrategic ควบคุม ทั้งสามกรณีมีการทำงาน topoi ซึ่ง Nørreklit(2011) แย้ง เป็นความสำเร็จ forbusiness พื้นฐานที่จำเป็น แต่ไม่เพียงพอ ใช้นักแสดงวิธีการ businesssuccess เป็น predicated ในอายุจริงที่ topoi orga nisational อิงความจริงมากกว่าร่างเงา ระบุว่าความจริงในการบริหารจัดการที่ใช้นักแสดงเป็น dependenton รวมของหลายมิติของความเป็นจริง (ข้อเท็จจริง ความเป็นไปได้ ค่า และสื่อสาร), สามารถเรา saythat กลองที่ถูกจริงหรือไม่ หรือ เพิ่มเติมอย่างถูกต้อง theorganisational กระบวนการสอดคล้องกับหลักการ ofactor จัดการ อย่างผิดธรรมดา style(Nationalpub) จัดการลงด้านบนสุดดูเหมือนจะ ยอมรับว่า ระบบการควบคุม centrallyplanned เสมอไปได้ charac-terised โดยองค์ประกอบของภาพลวงตา (Dermer และ Lucas, 1986) ในใจของผู้ให้สัมภาษณ์ นักการตลาดที่ได้ขึ้นอยู่กับระดับ acertain ภาพลวงตาเกี่ยวกับตลาดโอกาสความสำเร็จ oftheir นอกจากนี้เธอยังยอมรับว่า thatpub ("เป็นผู้จัดการผับ") ผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะ getround กลางกำหนดต้นทุนมาตรฐานได้ ในระยะสั้น เธอเป็นจริง istic เนื่องจาก (โดยไม่รู้ตัว) เธอแบบ dialectical mindwhich หล่อนเข้าใจว่า แผนงานและควบคุมระบบสินค้ามักจะมีองค์ประกอบของนิยายและภาพลวงตา กรณี Inthe ของ Nationalhospitality มันเป็นค่อนข้างง่าย toassess ความสำเร็จของบริษัทไม่ใช่ ใน financialterms แต่ยังอยู่ในแง่ ของการสร้างและ maintenanceof แห่งชาติยี่ห้อประสบความสำเร็จ ในที่สุด บาบิโลนถูกบนลง แต่ยังมาก คุย – ไม่เพียงในแง่ของสไตล์ itsmanagement ได้แต่ในแง่ของวิธีการสูงต่อของ sonal ความสัมพันธ์ของลูกค้า ในกรณีนี้ GMhad ที่ออก dialectical องค์กรสัมพันธ์เรือ ซึ่ง entailed กลางประสานรวม withtrusting ส่งภายในพื้นที่ของตนเอง ticular ตราความเชี่ยวชาญผู้ที่เชี่ยวชาญแตกต่างกันอย่างชัดเจน กำหนดบริบทองค์กรในกระดาษนี้ thefocus เป็นการหารือและความสัมพันธ์ระหว่าง dif ferent พื้นที่ทำงานของบริษัทในการ hospitalityindustry บริษัทกรณีองค์กรทั่วไปเอกชน แสวง หากำไรกับอสมการ andcharacteristic ลำดับชั้นและกำหนดค่าตอบแทน แต่แม้ว่าการออกแบบที่ดีที่สุดและควบคุม strategyresided ผู้บริหารอาวุโส บริษัทจัดการ dialectical อย่าง ited แก่ ๆ ที่หมด บางครั้งสัมพันธ์ thedialectical ไหลเป็นธรรมชาติจากพื้นที่ทำงาน tensionsbetween (Nationalpub และ Nationalhos-pitality) ในสถานการณ์อื่น ๆ (บาบิโลน), dialecticalprocesses ได้มีสติมากขึ้นมา โดยคนอาวุโส-agement แม้ว่าพวกเขาไม่ได้อ้างอิงอย่างชัดเจนความคิด todialectical เป็นโต้เถียงก่อนหน้า ผลของ dialectical processesand คิดดูเหมือน จะสร้างสรรค์ใน Nationalhos pitality กว่าใน Nationalpub ส่วนใหญ่เนื่องจาก formerseemed จะมี betweenthe ความสัมพันธ์ที่สมดุลมากขึ้นพื้นที่ทำงานต่าง ๆ Nationalpub, financefunction ที่ใช้สำนวนคู่ค้าทางธุรกิจ แต่บทบาทตำรวจองค์กรแบบดั้งเดิมค่อนข้าง practiseda (Hartmannand Maas, 2011) ใน Nationalhospitality มีประจักษ์โทะสมดุลระหว่างตัวอย่าง areaswith ที่ทำงานต่าง ๆ ของการขัดแย้งสามารถนำไปใช้ helpthe ทอมการคาย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Nationalhospitality เห็น aneed การเปลี่ยนแปลงนโยบายการกำหนดราคาในหน้า competitivethreats จากกลุ่มโรงแรมตลาดกลางเป็น recessiondeepened เป็นตัวอย่างที่พัฒนามากที่สุดของ dialecticalmanagement, GM ที่บาบิโลนมีความกระตือรือร้นที่จะสนับสนุนให้ dif ferent เป้าหมายทำงานเพื่อมุ่งในสิ่ง theywere ที่สุด แทนที่เป็น ลูกผสม (ไหม้ andBaldvinsdottir, 2007) ในแง่ของหลักใช้นักแสดงชาย ทั้งสามกรณีลักษณะบนลง hadmany ทั้งโซ่ อำนาจกลางก้รผ่าน informationsystems การ และมีนคาดการณ์ และการซื้อ InBabylon ควบคุมก้รตามแบบเพิ่มเติมในการประชุมระหว่างจีเอ็มและ departmentalmanagers ยัง บางประการ แม้เงิน direc-ทอร์ที่ Nationalpub รู้ความสำคัญของการ respec

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

DiscussionThe สามกรณีที่แตกต่างกันมากในแง่ของการ theirTOMs ใน Nationalpub มีความตึงเครียดระหว่าง มี.ค. keting และการเงินฟังก์ชั่น อย่างไรก็ตามในกรณีนี้ "ตำรวจองค์กร" ดูเหมือนจะเป็นทางการเงิน function.In Nationalhospitality ห่วงโซ่ของโรงแรมราคาประหยัด, ฟังก์ชั่นการตลาดไอเอ็นจีได้ทั้งโดยตรงหรือโดยอ้อมมอบหมาย withmaintaining รุ่นปฏิบัติการเฉพาะของพวกเขา / แบรนด์ ผู้จัดการ Therevenue เห็นบทบาทของเขาในการป้องกันส่วนลดราคา-ing และชัดเจนและโดยไม่ต้องแจ้ง himselfas อธิบายตำรวจองค์กร ในกรณีของบาบิโลนโรงแรมบริการเต็มรูปแบบหรูหรา singlesuper ที่จีเอ็มได้รับการสนับสนุนความเชี่ยวชาญ func-tional และการบริหารจัดการเอง resultingtensions ขณะที่ความตึงเครียดและ Nationalpub Nationalhospitality illus-trated ระหว่างพื้นที่การทำงานบาบิโลน showedhow ความตึงเครียดที่อาจจะมีการจัดการอย่างสร้างสรรค์และ Pro- แต่แบ่งภาพที่สมบูรณ์แบบที่สุดของรูปแบบ DMD ofstrategic control.All สามกรณีได้ทำงาน topoi ซึ่งเป็นNørreklit (2011) ระบุ เป็นพื้นฐานที่จำเป็น แต่ไม่เพียงพอ forbusiness ความสำเร็จ ในวิธีการที่นักแสดงตาม businesssuccess จะบอกกล่าวกับความถูกต้องในทางปฏิบัติในการที่ topoi Orga-nisational อยู่บนพื้นฐานของความเป็นจริงมากกว่า illusions.Given ที่ความเป็นจริงในการบริหารจัดการนักแสดงที่ใช้เป็น dependenton บูรณาการหลายมิติของความเป็นจริง (ข้อเท็จจริงเป็นไปได้ คุ้มค่าและการสื่อสาร) เราสามารถ saythat TOMS เป็นจริง? หรือมากกว่าได้อย่างถูกต้องเป็นกระบวนการ theorganisational สอดคล้องกับหลักการ ofactor ตามการจัดการ? ขัดแย้งมากที่สุดบนลงล่างรูปแบบการจัดการ (Nationalpub) ดูเหมือนจะยอมรับว่าระบบการควบคุม centrallyplanned ถูกเสมอไปเป็นอักขระ-terised โดยองค์ประกอบของภาพลวงตา (Dermer และลูคัส 1986) ในใจของผู้ให้สัมภาษณ์ของนักการตลาดเป็นเรื่องที่ acertain ระดับของภาพลวงตาเกี่ยวกับการประสบความสำเร็จมีแนวโน้ม oftheir แคมเปญการตลาด แต่เธอก็ยังได้รับการยอมรับ thatpub ผู้จัดการ ( "เป็นผู้จัดการผับ") มีแนวโน้มที่จะ getround มาตรฐานค่าใช้จ่ายในการตั้งค่าส่วนกลาง ในระยะสั้นเธอเป็นจริงเพราะ istic (โดยไม่รู้ตัว) เธอมี mindwhich วิภาษช่วยให้เธอรับรู้ว่ามีแผนและการควบคุม SYS-TEMS มักจะมีองค์ประกอบของนวนิยายและภาพลวงตา inthe กรณีของ Nationalhospitality มันก็ค่อนข้างง่าย toassess ความสำเร็จของ บริษัท ที่ไม่เพียง แต่ใน financialterms แต่ยังอยู่ในแง่ของการสร้างแบรนด์ระดับชาติและประสบความสำเร็จ maintenanceof สุดท้ายเป็นบาบิโลนบนลงล่าง แต่ยังมากใบหน้าเพื่อใบหน้า - ไม่เพียง แต่ในแง่ของรูปแบบ itsmanagement - แต่ยังอยู่ในแง่ของวิธีการ Sonal ต่อมันอย่างมากกับความสัมพันธ์ของผู้เข้าพัก ในกรณีนี้ได้รับการออกแบบ GMhad วิภาษองค์กรสัมพันธ์เรือซึ่งยกกลางประสานรวม withtrusting ผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกันในการส่งมอบในพื้นที่ที่ตราไว้หุ้นละเจาะจงของตัวเองของ expertise.Given บริบทขององค์กรในบทความนี้อย่างชัดเจน thefocus อยู่ในการหารือ และความสัมพันธ์ระหว่างพื้นที่การทำงานที่แตก DIF-ของ บริษัท ใน hospitalityindustry บริษัท กรณีที่มีการชุมนุมเอกชนที่เป็นเจ้าของผลกำไรที่กำลังมองหาองค์กรที่มีลำดับชั้นของความไม่เท่าเทียมกันของอำนาจ andcharacteristic และ remuneration.Yet แม้ว่าการออกแบบที่ดีที่สุดและการควบคุมของ strategyresided กับผู้บริหารระดับสูงใน บริษัท ทั้งหมดตัวอย่าง exhib-ited ของการจัดการวิภาษ บางครั้งความสัมพันธ์ thedialectical ไหลตามธรรมชาติออกจากพื้นที่การทำงาน tensionsbetween (Nationalpub และ Nationalhos-pitality) ในสถานการณ์อื่น ๆ (บาบิโลน) dialecticalprocesses เป็นมากขึ้นได้รับการออกแบบอย่างมีสติโดยอาวุโสคน agement ถึงแม้ว่าพวกเขาไม่ได้หมาย ideas.As todialectical อย่างชัดเจนที่ถกเถียงกันอยู่ก่อนหน้านี้ผลของการคิด processesand วิภาษดูเหมือนจะมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้นในการ Nationalhos-pitality กว่าใน Nationalpub ส่วนใหญ่เพราะ formerseemed จะมีความสัมพันธ์ที่สมดุลมากขึ้น betweenthe พื้นที่การทำงานต่างๆ ใน Nationalpub, financefunction ที่ใช้สำนวนพันธมิตรทางธุรกิจ แต่ practiseda บทบาทตำรวจองค์กรแบบดั้งเดิมค่อนข้าง (Hartmannand Maas 2011) ใน Nationalhospitality มีดูเหมือน Tobe ความสมดุลที่ดีระหว่างตัวอย่าง areaswith การทำงานต่างๆของวิธีการความขัดแย้งที่อาจจะนำมาใช้เพื่อ Helpthe TOM ที่จะพัฒนาขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Nationalhospitality เห็น aneed การเปลี่ยนแปลงนโยบายการกำหนดราคาของมันในใบหน้าของ competitivethreats จากกลุ่มโรงแรมกลางตลาดเป็น recessiondeepened เป็นตัวอย่างที่พัฒนามากที่สุดของ dialecticalmanagement, จีเอ็มที่บาบิโลนรู้สึกกระตือรือร้นที่จะส่งเสริมให้ DIF-แตกเชี่ยวชาญพิเศษทำงานเพื่อมีสมาธิกับสิ่งที่ดีที่สุดใน theywere แทนที่จะพยายามที่จะกลายเป็นลูกผสม (เบิร์นส์ andBaldvinsdottir 2007) ในแง่ของหลักการนักแสดงตาม ทั้งสามกรณี hadmany ลักษณะจากบนลงล่าง ในทั้งสองโซ่, อำนาจส่วนกลางใช้สิทธิผ่าน informationsystems และการคาดการณ์และการจัดซื้อจากส่วนกลาง InBabylon, ควบคุมกลางใช้สิทธิบนพื้นฐานใบหน้าเพื่อใบหน้ามากขึ้นในการประชุมระหว่างจีเอ็มและ departmentalmanagers แต่ในบางประการแม้การเงิน Direc-Tor ที่ Nationalpub ตระหนักถึงความสำคัญของ respec

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ชื่อโครงงาน