Pushing the LATCH and Gold Standard

Pushing the LATCH and Gold Standards Campaigns at STMicroelectronics
CEO Pistorio says he does "not teach so much or enough in specific courses due to time constraints," but he involves himself with learning programs as needed. The best example of Pistorio's commitment to teaching and learning occurred in 1992. At the time, a TQEM audit revealed a pressing need to upgrade the skills of the company's employees in terms of teamwork, communication, leadership, motivation, and recognition.
Knowing that he needed to train his workforce quickly, Pistorio immediately prepared himself and his top staff so that they could teach what was needed. By teaching, Pistorio and his executives also learned how to improve themselves in the areas they were teaching. In Pistorio's words, "the culture of the company is driven by the CEO. However, if the CEO dictates 'go and do it!' nothing will really happen. If, on the contrary, the CEO practices it, as does everybody else does in the hierarchy and in the organization, then the culture is easier to establish throughout the company." Each level of the organization then taught the next level below it, with lessons flowing from the CEO to the most junior employees.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผลักดันแคมเปญกลอนและมาตรฐานทอง STMicroelectronics
ซีอีโอ Pistorio เขาบอกว่าเขาไม่ "ได้สอนมากหรือมากพอในหลักสูตรเฉพาะเนื่องจากข้อ จำกัด ของเวลา" แต่เขาเกี่ยวข้องกับตัวเองด้วยโปรแกรมการเรียนรู้ตามความจำเป็น ตัวอย่างที่ดีที่สุดของความมุ่งมั่น Pistorio เพื่อการเรียนการสอนและการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นในปี 1992 ในขณะที่การตรวจสอบ TQEM เปิดเผยจำเป็นต้องกดเพื่อยกระดับทักษะของพนักงานของ บริษัท ฯ ในแง่ของการทำงานเป็นทีม, การสื่อสาร, การเป็นผู้นำการสร้างแรงจูงใจและการรับรู้.
รู้ว่าเขา ที่จำเป็นในการฝึกอบรมพนักงานของเขาได้อย่างรวดเร็วทันที Pistorio เตรียมตัวเองและพนักงานด้านบนของเขาเพื่อให้พวกเขาสามารถสอนสิ่งที่ถูกต้อง โดยการเรียนการสอน Pistorio และผู้บริหารของเขายังได้เรียนรู้วิธีการที่จะปรับปรุงตัวเองในพื้นที่ที่พวกเขาได้รับการเรียนการสอน ในคำ Pistorio ของ "วัฒนธรรมของ บริษัท ที่เป็นแรงผลักดันโดยซีอีโอ. แต่ถ้าซีอีโอสั่ง 'ไปและทำมัน!' จริงๆไม่มีอะไรที่จะเกิดขึ้น. หากในทางปฏิบัติที่ซีอีโอก็เช่นเดียวกับคนอื่น ๆ จะอยู่ในลำดับชั้นและในองค์กรแล้ววัฒนธรรมเป็นเรื่องง่ายที่จะสร้างทั่วทั้ง บริษัท . " ระดับขององค์กรแต่ละคนแล้วสอนระดับถัดไปด้านล่างมีบทเรียนไหลจากซีอีโอให้กับพนักงานจูเนียร์มากที่สุด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การผลักดันสลักและมาตรฐานทองแคมเปญที่ stmicroelectronics
CEO pistorio กล่าวว่าเขา " ไม่สอนมากหรือเพียงพอในหลักสูตรเฉพาะ เนื่องจากข้อจำกัดด้านเวลา แต่เขาเกี่ยวข้องกับตัวเองด้วยการเรียนรู้โปรแกรมได้ตามต้องการ ตัวอย่างที่ดีที่สุดของ pistorio ความมุ่งมั่นเพื่อการสอนและการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นใน 1992 ในเวลาเป็น tqem ตรวจสอบพบต้องกดอัพเกรดทักษะของพนักงานของ บริษัท ในแง่ของการทำงานเป็นทีม การติดต่อสื่อสาร ภาวะผู้นำ แรงจูงใจ และการรับรู้ เขาต้องฝึก
รู้ว่าพนักงานของเขาได้อย่างรวดเร็ว pistorio ทันทีเตรียมตนเองและเจ้าหน้าที่ด้านบนของเขาเพื่อให้พวกเขาสามารถสอนสิ่งที่เป็นที่ต้องการ โดยการสอนpistorio และผู้บริหารเขาก็เรียนรู้ที่จะปรับปรุงตัวเองในพื้นที่ที่พวกเขากำลังสอน ใน pistorio คำ " วัฒนธรรมของ บริษัท จะถูกผลักดันโดยประธาน อย่างไรก็ตาม ถ้า CEO สั่งการไปและทำมัน ! จะไม่มีอะไรเกิดขึ้นจริงๆ ถ้าในทางตรงกันข้าม ซีอีโอ การปฏิบัติมันเป็นทุกคนอื่นในลำดับชั้นในองค์กรแล้ววัฒนธรรมเป็นเรื่องง่ายที่จะสร้างทั่วทั้งบริษัท . " ระดับของแต่ละองค์กรก็สอนอีกระดับล่าง กับบทเรียนที่ไหลจาก CEO ให้กับพนักงานรุ่นน้องที่สุด