How Did They Do It?The author and h

How Did They Do It?
The author and his team of researchers established the good-to-great benchmark as follows:
● The companies had to have experienced 15-year cumulative stock returns that were at or below the general stock market, punctuated by a transition point, then cumulative returns at least three times the market over the next fifteen years.
● Each company had to demonstrate the good-to great pattern independent of its industry.
● Each company had to demonstrate a pattern of
results.
● Each company was compared to other similar companies that either never made the good-to-great leap (or made it but did not sustain it), in order to determine what distinguished the good-to-great company from all others.
When the dust cleared and the good-to-great companies were identified, the author and his researchers found distinct patterns of behavior in those who led each company and the people who followed them — patterns that concerned disciplined people, thought and action. ■

DISCIPLINED PEOPLE

Level 5 Leadership
One of the most surprising results of the research of good-to-great companies was in the discovery of the type of leadership required to turn a good company into a great one. One might think that such companies are led by high-profile leaders with big personalities, those
who make headlines and become celebrities. Yet, those leaders who seek and thrive in the spotlight do not exude what can be termed “Level 5 Leadership” behaviors (the term Level 5 refers to the highest level in a hierarchy of executive capabilities as shown in the chart on the following page). Leaders of this type — those who combine extreme personal humility with
intense professional will — shun the attention of celebrity, channeling their ambition toward the goal of building a great company. Those leaders might run different companies in different markets, but they exemplify the same basic set of qualities:

Level 5 Leadership

● They set up successors for success. Many leaders fail to set their companies up for success when they depart, or pick a weak leader to replace them at the helm — after all, what better testament to your own personal greatness than that the place falls apart after you leave?
Level 5 leaders like Fannie Mae’s former CEO, David Maxwell, make sure those who follow them are poised to continue a successful path, or to exceed the expectations that arise as a result of that success. Maxwell came under fire from Congress for the perceived excessiveness of his $20 million retirement package (Fannie Mae operates under a government charter). Instead of serving his own self-interest and taking the money, he instructed his successor to withhold the remaining balance of $5.5 million, saving the company from a potentially bad (not to mention threatening) relationship with Washington.
● They are compellingly modest. In contrast to the very I-centric style of some other leaders, Level 5 leaders do not typically talk about themselves, preferring to direct attention to other individuals, or to the results of the company as a whole. They don’t aspire to be larger-than-life heroes, or to be placed on a pedestal. They are seemingly ordinary people quietly producing extraordinary results.
● They have unwavering resolve. Level 5 leaders do not simply exude modesty or humility; they also have a ferocious resolve, an almost stoic determination to do whatever needs to be done to make the company great.

First Who … Then What
One of the things most people assume they will find when studying good-to-great companies is a compelling, new vision, strategy, or direction, around which management will gain people’s commitment. The truth is quite the opposite. Executives who ignited transformations from good to great did not first figure out where to drive the bus, then get the people to take it there. Instead, they first got the right people on the bus (and the wrong people off) and then figured out where to drive it. “Who” questions must come before “what” decisions — before vision, before strategy, before organization structure, before tactics.
Simple Truths
Good-to-great leaders understand three simple truths:
● If you begin with the “who,” rather than the “what,” you can more easily adapt to a changing world.
● If you have the right people on the bus, the problem of how to motivate and manage people largely goes away.
● If you have the wrong people, it doesn’t matter whether you discover the right direction—you still won’t have a great company. Great vision without great people is irrelevant.
Good-to-great companies tend to have rigorous cultures — cultures in which leadership consistently applies exacting standards at all times and at all levels, especially upper management. To be rigorous means that the best people need not worry about their positions,
leaving them to concentrate fully on doing their best work. It can also mean being up front about the need to let people go, if that is warranted.
To be rigorous in people decisions means first becoming rigorous about top management people decisions,
and to following three practical disciplines:
● When in doubt, don’t hire — keep looking. No company can grow revenues consistently faster than its ability to get enough of the right people to implement that growth and still become a great company. If your growth rate in revenues consistently outpaces your growth rate in people, you cannot build a great company.
● When you know you need to make a people change, act. The moment you feel the need to tightly manage someone, you’ve made a hiring mistake. The best people don’t need to be managed — guided, taught, led, yes, but not tightly managed. Don’t delay, try different alternatives, give third or fourth chances, or build systems to compensate for shortcomings. Letting the wrong people hang around is unfair to all the right people, who often find themselves compensating for the wrong people’s inadequacies. Get the wrong people off the bus.
● Put your best people on your biggest opportunities, not your biggest problems. Many companies think that putting their best people in bad situations will help turn the bad situation around. While this sometimes works to everyone’s advantage, managers who do so fail to grasp the fact that managing your problems can only make you good. Building opportunities is the only way to become great.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ไม่ได้ว่าไรมัน?
ผู้เขียนและทีมวิจัยสร้างเกณฑ์มาตรฐานดีมากดัง:
●บริษัทได้มีประสบการณ์ 15 ปีสะสมหุ้นผลตอบแทนที่ได้ที่ หรือต่ำ กว่า ตลาดหุ้นทั่วไป punctuated โดยจุดเปลี่ยน แล้วอย่างน้อยสามครั้งตลาดถัดไปห้าปีกลับสะสม
●ที่แต่ละบริษัทมีการสาธิตดี-ดีรูปแบบอิสระของการอุตสาหกรรม
●แต่ละบริษัทได้แสดงให้เห็นถึงรูปแบบของ
ผลลัพธ์
●บริษัทถูกเปรียบเทียบกับบริษัทอื่น ๆ คล้ายกันที่อาจไม่เคยทำเผ่นดีดี (หรือทำ แต่ไม่ได้รักษามัน), เพื่อกำหนดสิ่งโดดเด่นบริษัทดีดีจากคนอื่นทั้งหมด
เมื่อล้างฝุ่น และระบุบริษัทดีดี ผู้เขียนและนักวิจัยของเขาพบรูปแบบที่แตกต่างของพฤติกรรมผู้นำแต่ละบริษัทและคนที่ตามตัวรูปแบบที่เกี่ยวข้อง disciplined คน ความคิดและการกระทำ ■

คนมีระเบียบวินัย

เป็นผู้นำระดับ 5
ผลการวิจัยของบริษัทดีดีน่าประหลาดใจอย่างใดอย่างหนึ่งได้ในการค้นพบชนิดของผู้นำต้องเปลี่ยนบริษัทดีเป็นอันมาก หนึ่งอาจคิดว่า เป็นนำบริษัทดังกล่าว โดยผู้นำเทคโนโลยี ด้วยบุคลิกใหญ่ เหล่า
ใครทำพาดหัว และกลายเป็น ดาราได้ ยัง ผู้นำเหล่านั้นที่แสวงหา และการเจริญเติบโตในความโดดเด่นสิ่งอะไรสามารถเรียกว่า "ระดับ 5 เป็นผู้นำ" พฤติกรรม (คำระดับ 5 หมายถึงระดับสูงสุดในลำดับชั้นของความสามารถในการบริหารดังแสดงในแผนภูมิต่อไปนี้ที่หน้า) ผู้นำชนิดนี้ — ที่รวมบทส่วนตัวมากด้วย
จะรุนแรงมืออาชีพ — ชุนความสนใจของเซเลบริตี้ เจาะความใฝ่ฝันของพวกเขาไปสู่เป้าหมายของการสร้างบริษัทดีเยี่ยม ผู้นำเหล่านั้นอาจทำงานบริษัทต่าง ๆ ในตลาดแตกต่างกัน แต่พวกเขา exemplify คุณภาพพื้นฐานชุดเดียวกัน:

ผู้นำระดับ 5

●จะตั้งผู้สืบทอดความสำเร็จ ผู้นำจำนวนมากล้มเหลวในการตั้งบริษัทของพวกเขาสำหรับความสำเร็จเมื่อขาออก หรือรับผู้นำที่อ่อนแอแทนพวกเขาในโอกาส — หลังจากที่ทุก คัมภีร์ใดดีเพื่อความยิ่งใหญ่ของส่วนบุคคลมากกว่าที่ตรงกันหลังจากที่คุณปล่อย?
5 ระดับผู้นำเช่นการจำนองของอดีต CEO, David แมกซ์เวลล์ ให้แน่ใจว่า ผู้ที่ทำตามพวกเขาจะเตรียมพร้อมการเส้นทางประสบความสำเร็จ หรือเกินความคาดหวังที่เกิดขึ้นจากความสำเร็จที่ แมกซ์เวลล์มาภายใต้ไฟจากรัฐสภาสำหรับ excessiveness การรับรู้ของแพคเกจเกษียณ $20 ล้านของเขา (การจำนองที่ทำงานภายใต้คณะรัฐบาล) แทนการให้บริการของตัวเอง self-interest และการเงิน เขาสั่งสืบของเขาเม้มยอดดุลคงเหลือของ $5.5 ล้าน บันทึกบริษัทจากการอาจไม่ถูกต้อง (ไม่พูดถึงคุกคาม) สัมพันธ์กับวอชิงตัน
●จะเจียมเนื้อเจียมตัว compellingly ตรงข้ามแบบมากฉันเกี่ยวกับผู้นำอื่น ผู้นำระดับ 5 ไม่ปกติพูดคุยเกี่ยวกับตัวเอง พลุกพล่านตรงความสนใจบุคคลอื่น หรือผลลัพธ์ของบริษัททั้งหมด พวกเขาไม่ aspire จะ ใหญ่กว่าชีวิตวีรบุรุษ หรือ จะถูกวางบนเชิงการ พวกเขาเป็นคนธรรมดาดูเหมือนเงียบ ๆ ผลิตพิเศษผลลัพธ์
●มีแก้ไขไม่เปลี่ยนใจ ผู้นำระดับ 5 ไม่ก็คายโมเดสตี้หรือบท พวกเขายังมีแก้ไขชายฉกรรจ์ การกำหนดใจเกือบจะทำอะไรก็ตามต้องการได้บริษัทดี

คนแรก... แล้วอะไร
หนึ่งในสิ่งที่คนส่วนใหญ่คิดว่า พวกเขาจะพบเมื่อศึกษาบริษัทดีดี เป็นจับใจ วิสัยทัศน์ใหม่ กลยุทธ์ ทิศ ทาง สถานที่การจัดการจะได้รับความมุ่งมั่นของประชาชน ความจริงก็คือ ค่อนข้างตรงข้าม ผู้บริหารที่แปลงจากดีดีได้ไม่ต้องคิดออกที่ขับรถบัส ลุก แล้วรับคนจะมี แทน พวกเขาครั้งแรก มีคนบนรถ (และคนถูกปิด) และคิดแล้ว ว่าที่ขับมัน "ใคร" ต้องมาถามก่อนตัดสินใจ "อะไร" — ก่อนวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ ก่อนโครงสร้างองค์กร ก่อนกลยุทธ์ก่อน
สัจธรรมอย่าง
ดีดีผู้นำเข้าใจสัจธรรมอย่างที่สาม:
●ถ้าคุณเริ่มต้น ด้วยการ "ที่ แทน"อะไร"คุณสามารถปรับใช้กับการเปลี่ยนแปลงโลกได้ง่ายขึ้น
●ถ้าคุณมีคนบนรถเมล์ ปัญหาของวิธีการจูงใจ และจัดการคนส่วนใหญ่ไปได้
●ถ้าคุณมีคนไม่ถูกต้อง มันไม่สำคัญว่าคุณค้นพบทิศทางขวาซึ่งยังไม่มีบริษัทดีเยี่ยมได้ วิสัยทัศน์ดีไม่ดีไม่เกี่ยวข้องกับการ
บริษัทดีดีมักจะ มีวัฒนธรรมอย่างเข้มงวดเช่นวัฒนธรรมซึ่งเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่องใช้รางวัลตลอดเวลา และใน ทุกระดับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้านการจัดการ ต้อง เข้มงวดหมายความว่าคนดีไม่จำเป็นต้องกังวลเกี่ยวกับตำแหน่ง,
ปล่อยให้ครบถ้วนเน้นทำงานดีที่สุด มันยังหมายถึง การขึ้นหน้าเกี่ยวกับจำเป็นต้องให้คนที่ไป ถ้าที่เป็น warranted.
จะเข้มงวดคน ตัดสินหมาย แรก กลายเป็นเข้มงวดเกี่ยวกับการตัดสินใจด้านการบริหารคน,
และต่อไปนี้สำนึกปฏิบัติ:
●แหล่ง ไม่เช่า — ให้มอง บริษัทไม่สามารถเพิ่มรายได้อย่างต่อเนื่องได้เร็วกว่าความสามารถในการได้รับเพียงพอของผู้ใช้ที่เติบโต และยัง เป็น บริษัทดีเยี่ยม ถ้าอัตราการเจริญเติบโตในรายได้อย่างต่อเนื่อง outpaces อัตราการเติบโตของคน คุณไม่สามารถสร้างความดีบริษัทได้
●เมื่อคุณรู้ว่า คุณต้องทำให้คนเปลี่ยน ดำเนินการ ช่วงเวลาที่คุณรู้สึกต้องแน่นจัดการคน คุณได้ทำความผิดพลาดที่มีการจ้างงาน คนดีไม่จำเป็นต้องได้รับการจัดการ – ตัว สอน ไฟ led ใช่ แต่ไม่แน่นจัดการ ไม่ล่าช้า ลองทางเลือกอื่น ให้โอกาสสาม หรือสี่ หรือสร้างระบบชดเชยการแสดง ปล่อยให้คนผิดที่ป้วนเปี้ยนอยู่ไม่เป็นธรรมกับทุกคน ที่มักจะพบตัวเองชดเชยสำหรับ inadequacies ของคนผิด คนผิดไปธุรกิจ
●ใส่คนของคุณดีที่สุดโอกาสที่ใหญ่ที่สุด ไม่ปัญหาที่ใหญ่ที่สุดของคุณ หลายบริษัทคิดว่า วางคนของตนดีที่สุดในสถานการณ์ที่เลวร้ายจะช่วยผันสถานการณ์เลวร้าย ขณะนี้บางครั้งทำงานเพื่อประโยชน์ของทุกคน ผู้จัดการที่ล้มเหลวดังนั้นการเข้าใจความจริงที่ว่าการจัดการปัญหาของคุณเท่านั้นสามารถ ทำให้คุณดีขึ้น สร้างโอกาสเป็นวิธีเดียวที่จะกลายเป็นดี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทำมันยังไง ?
ผู้เขียนและทีมงานของนักวิจัยที่จัดตั้งขึ้นดีเยี่ยมมาตรฐานดังนี้
●บริษัทต้องมีประสบการณ์ 15 ปีสะสมหุ้นกลับมาที่ที่หรือต่ำกว่าตลาดหุ้นทั่วไป , punctuated โดยเปลี่ยนที่จุด แล้วกลับมาสะสมอย่างน้อยสามครั้งตลาดกว่าสิบห้าปีถัดไป .
●แต่ละ บริษัท มีการแสดงที่ดีมากรูปแบบอิสระของอุตสาหกรรมของ บริษัท ได้แสดงให้เห็นถึง●ละ


รูปแบบของผลลัพธ์ ●แต่ละบริษัทเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นที่คล้ายกันเหมือนกันไม่เคยทำดีเพื่อก้าวกระโดดที่ยิ่งใหญ่ ( หรือทำให้มัน แต่ไม่ได้รักษามัน ) เพื่อตรวจสอบสิ่งที่ ที่มีชื่อเสียงดี บริษัท ที่ดีจากคนอื่น ๆทั้งหมด .
เมื่อฝุ่นล้างและที่ดีใน บริษัท ที่ดีมีการระบุผู้เขียนและนักวิจัยของเขาพบว่ารูปแบบที่แตกต่างกันของพฤติกรรมผู้นำของแต่ละบริษัท และคนที่ตามพวกเขา - ลวดลายที่เกี่ยวข้องคนมีวินัย ความคิดและการกระทำ ■

คนมีวินัย


5 ระดับผู้นำหนึ่งในผลการวิจัยที่น่าแปลกใจมากที่สุดของ บริษัท ที่ดีเยี่ยมในการค้นพบชนิดของผู้นำ ต้องเปิด บริษัท ดีเป็นดีหนึ่ง หนึ่งอาจจะคิดว่าบริษัทดังกล่าวถูกนำโดยผู้นำระดับสูงที่มีบุคลิกใหญ่เหล่านั้น
ที่ให้หัวข้อและกลายเป็นดารา ยังบรรดาผู้นำที่แสวงหา และเจริญในปอตไลท์ไม่คายสิ่งที่สามารถเรียกว่า " ภาวะผู้นำ " พฤติกรรม 5 ระดับ ( ระยะ 5 ระดับ หมายถึง ระดับความสามารถในลำดับชั้นของผู้บริหารตามที่แสดงในแผนภูมิในหน้าต่อไปนี้ ) ผู้นำประเภทนี้ผู้รวมความอ่อนน้อมถ่อมตนส่วนบุคคลมากกับ
เข้มมืออาชีพจะ - ชุน ความสนใจของคนดังการสับเปลี่ยนของความทะเยอทะยานสู่เป้าหมายของการสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ ผู้นำเหล่านั้นอาจจะเรียก บริษัท ที่แตกต่างกันในตลาดที่แตกต่างกัน แต่จะเป็นตัวกำหนดพื้นฐานเดียวกันคุณภาพ :



●ภาวะผู้นำ 5 ระดับ พวกเขาตั้งผู้สืบทอดความสําเร็จ ผู้นำหลายคนล้มเหลวในการตั้ง บริษัท ของพวกเขาสำหรับความสำเร็จเมื่อพวกเขาออกหรือเลือกผู้นำที่อ่อนแอ เพื่อแทนที่หางเสือ - หลังจากทั้งหมดสิ่งที่ดีกว่าถึงความยิ่งใหญ่ส่วนตัวของคุณเองมากกว่าที่แยกออกจากกัน หลังจากคุณไป ?
5 ระดับผู้นำ เช่น อดีตซีอีโอของ Fannie Mae เดวิดแมกซ์เวลล์ ทำให้ผู้ที่ปฏิบัติตามพวกเขาจะทรงตัวที่จะยังคงเป็นหนทางสู่ความสำเร็จ หรือเกินความคาดหวังที่เกิดขึ้นเป็นผลมาจากความสำเร็จMaxwell มาภายใต้ไฟจากรัฐสภาเพื่อการรับรู้ excessiveness ของแพคเกจการเกษียณอายุของเขา $ 20 ล้าน ( Fannie Mae ดำเนินการภายใต้รัฐบาลเหมา ) แทนที่จะรับใช้ผลประโยชน์ของเขาเองและเอาเงิน เขาสั่งให้เขาเป็นผู้สืบทอดที่จะระงับยอดเงินคงเหลือของ $ 5.5 ล้านบันทึก บริษัท จากเลวร้ายที่อาจเกิดขึ้น ( ไม่พูดถึงขู่ ) ความสัมพันธ์กับวอชิงตัน .
●พวกเขาจะเจียมเนื้อเจียมตัวอย่างไม่ยินยอมเพียง . ในทางตรงกันข้ามกับสไตล์มาก i-centric ของผู้นำอื่น ๆ ระดับที่ 5 ผู้นำไม่ได้โดยทั่วไปพูดคุยเกี่ยวกับตัวเอง พอใจในความสนใจโดยบุคคลอื่น หรือ ผล ของ บริษัท ที่เป็นทั้งพวกเขาไม่ปรารถนาที่จะมีขนาดใหญ่กว่าวีรบุรุษชีวิตหรือถูกวางไว้บนแท่น เขาดูเหมือนคนธรรมดาอย่างเงียบๆ ผลิตผลพิเศษ .
●พวกเขาไม่ลังเลใจ . ระดับที่ 5 ผู้นำไม่เพียงแค่คายความพอประมาณหรือความอ่อนน้อมถ่อมตน พวกเขายังต้องแก้ปัญหาที่ดุร้าย เป็นปริมาณเกือบ stoic ทำทุกอย่างที่ต้องทำเพื่อให้ บริษัท ที่ยิ่งใหญ่

ก่อนใครแล้ว
. . . . . . .หนึ่งในสิ่งที่คนส่วนใหญ่คิดว่าพวกเขาจะหาที่เรียนดี ให้กับ บริษัท ที่ดีที่น่าสนใจใหม่ วิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ หรือทิศทาง รอบ ซึ่งการจัดการจะได้รับความมุ่งมั่นของคน ความจริงมันตรงกันข้าม ผู้บริหารที่ถูกแปลงจากดีมากไปไม่คิดให้ดีก่อนที่จะขับรถบัส แล้วให้คนเอาไปให้ แทนพวกเขาได้คนขวาบนรถบัส ( และคนผิดออก ) แล้วคิดออกว่าจะขับมัน " ใคร " คำถามต้องมาก่อน " อะไร " ก่อนการตัดสินใจ - วิสัยทัศน์ ก่อนกลยุทธ์ก่อนที่โครงสร้างองค์กรก่อน กลยุทธ์ ง่าย

ความจริงที่ดี ผู้นำที่ยิ่งใหญ่เข้าใจสามความจริงง่ายๆ
●หากคุณเริ่มต้นกับ " ใคร " มากกว่า " อะไร" คุณสามารถปรับให้เข้ากับโลกที่เปลี่ยนแปลง .
●ถ้าคุณมีคนขวาบนรถบัส , ปัญหาของวิธีการกระตุ้นและบริหารคนส่วนใหญ่ไป .
●ถ้ามีคนผิด มันไม่สำคัญว่าคุณจะค้นพบทิศทางขวา คุณยังไม่มี บริษัท ที่ดี วิสัยทัศน์ที่ดีโดยไม่มีคนมาก
ไม่เกี่ยวข้องที่ดีใน บริษัท ที่ดีมักจะมีวัฒนธรรม - วัฒนธรรมซึ่งภาวะผู้นำอย่างเข้มงวดกับมาตรฐานเข้มงวดตลอดเวลา และทุกระดับ ผู้บริหารระดับสูงโดยเฉพาะ จะหมายถึงอย่างที่คนที่ดีที่สุดไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับตำแหน่งของพวกเขา
ออกจากพวกเขามีสมาธิอย่างเต็มที่กับการทำงานของพวกเขาที่ดีที่สุด นอกจากนี้ยังอาจหมายถึงการล่วงหน้าเกี่ยวกับการต้องให้คนอื่นไปถ้าเป็นประกัน ต้องเคร่งครัดในการตัดสินใจ
วิธีแรกเป็นคนเคร่งครัดเกี่ยวกับการตัดสินใจบนคนการจัดการ
และต่อไปนี้สามสาขาปฏิบัติ :
●เมื่อสงสัย , รถเช่า - ไม่ หาต่อไป ไม่มี บริษัท สามารถเติบโตรายได้ต่อเนื่องได้เร็วกว่า ความสามารถในการได้รับเพียงพอของผู้ใช้ที่เติบโต และยังเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ถ้าอัตราการเติบโตในรายได้อย่างต่อเนื่อง outpaces อัตราการเจริญเติบโตของคุณในคน คุณไม่สามารถสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ ●
เมื่อคุณรู้ว่าคุณต้องการที่จะทำให้คนเปลี่ยนไป แสดง ช่วงเวลาที่คุณรู้สึกว่าต้องแน่น จัดการคน เธอได้จ้างผิด คนที่ดีที่สุดไม่ต้องจัดการ - แนะนำ สอน นำ ครับ แต่ไม่แน่น จัดการ อย่าช้า ลองทางเลือกที่แตกต่างกันให้โอกาสสาม หรือสี่ หรือสร้างระบบการชดเชยสำหรับข้อบกพร่อง ปล่อยคนผิด แขวนอยู่รอบ ๆ มันไม่ยุติธรรมกับบรรดาผู้ที่มักจะพบตัวเองชดเชยข้อบกพร่องผิดพลาดของคน เอาคนผิดออกจากรถ .
●ใส่คนที่ดีที่สุดของคุณในโอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของคุณ ไม่ใช่ปัญหาที่ใหญ่ที่สุดของคุณหลาย บริษัท คิดว่าใส่คนที่ดีที่สุดของพวกเขาในสถานการณ์ที่เลวร้าย จะช่วยทำให้สถานการณ์ที่เลวร้ายอยู่ ในขณะที่บางครั้งมันทำงานเพื่อประโยชน์ของทุกคน ผู้จัดการที่ทำแล้วล้มเหลวที่จะเข้าใจความจริงที่ว่าการจัดการปัญหาของคุณเท่านั้นที่สามารถให้คุณดี โอกาสสร้างเป็นวิธีเดียวที่จะกลายเป็นดี