ชูเลอร์ และ แจ็คสัน (Schuler and Ja

ชูเลอร์ และ แจ็คสัน (Schuler and Jackson, 2006) กล่าวว่า Compensable factors are the dimensions of work that an organization choose to use when establishing the relative value of jobs. When selecting compensable factors, employees can choose either to use standardized off-the-shelf system or they may develop their own customized set to factors. Regardless of their specific approach, the objective foe employers is to ensure that the jobs that receive the highest values involve tasks and responsibilities that the organization consider most important. (หน้า 384)

ฮาร์ซซิ่ง และ เรย์เซลเวล์ด (Harzing & Ruysseveldt, 2007) กล่าวว่า
Variables influencing international compensation strategy
Internal and external factors influencing international compensation strategy
Within the internal environment, the goal orientation is reflected in the mission and goals of the MNO. Goals may be viewed as MNCs' images of their future states, which may or may not be realized (Etzioni, 1961). Manufacturing and service MNCs producing and supplying commodities to outsiders for profit have economic goals. Cultural rather than economic goals are reflected by organizations such as international non-government organizations seeking to make a difference to the human condition by institutionalizing and preserving desired values. Compare the late 1990s goal orientations of World Vision Australia, ‘Fighting poverty by empowering people to transform their world’ and Broken Hill Petroleum, ‘To enter the 21st century as a billion dollar a year international oil and gas company’ (O'Connor, 1996: 1; World Vision Australia, 1998: 1).
The mission and goals will frame the way the role of international compensation is defined. For instance, in the UK-based foam manufacturer Zotefoam, where equality is a key aspect of HRM in the company's mission, the only perks that differentiate executives from other workers health insurance and a car allowance' (Donkin, 1998: 8) . The Managing Director of Zotefoam sees the internationalizing firm as one with minimal status difference between levels in the organization hierarchy.
An MNC's capacity to pay affects both the levels and types of international compensation. Thus, international compensation strategy must reflect consideration of cost constraints on the enterprise. The competitive strategy of the MNC will most likely influence the nature of international compensation through its IHRM strategy, the aspect of MNC that is aimed at sustaining competitive advantage through human resources. If, for example, as part of the competitive strategy, the IHRM strategy is to be a market leader in employee compensation in order to compete for the most competent candidates, then the levels of compensation might well be higher than if the competitive strategy is based on, say, the provision of secure employment.
Attitudes, values and beliefs about the relative value of employee contributions and international compensation elements such as cash compensation, benefits, perquisites and employee ownership plans across the MNC are inherent in the organizational culture. The latter also influences the degree to which employees are compensated on the basis of seniority, in contrast to personal connections or performance.
Workforce characteristics such as age, education level, qualifications and experience, along with workforce tastes and preferences, and labour relations factors such as the nature of the employment relationship, for instance the level of trade union involvement within MNCs, will result in different international compensation approaches. Finally, if the strategies role of each subsidiary varies, then this likely to influence international compensation strategy.
In addition to the internal environment variable, the external environment also influences the nature of international compensation in MNCs. Relevant external element include the nationally of the parent country, in terms of culturally determined values and attitudes towards compensation policy and practices. Local culture influences international compensation strategy through the dominant societal values, norms, attitudes and beliefs concerning, for example, bases for compensation differences (for example, performance, family connections, gender), degrees of compensation differences between managerial and non-managerial employees, and the propensity for using particular type of compensation (such as pay incentives and benefits). Other influences include labour market characteristics of supply and demand, and the education and skill levels, ages and experience of those in the labour market. The roles of home and host country governments in labour relations will also affect the level of government regulation of the labour and the employment relationship, including compensation of the workforce.
Referring to Porter's (1986) typology, O'Donnell has recently concluded that international compensation strategy will vary according to industry type. For example, she cites evidence from two global industries, scientific measuring and medical instruments, that MNCs competing in a global industry may be more likely to allocate rewards based on corporate and regional performance, rather than on subsidiary performance, as favoured by MNCs competing in a multidomestic industry. Further, different industry sectors also have different norms and practices for international compensation. For example, service-sector and high technology MNCs have been more likely than manufacturers to incorporate equity-based options in their international compensation strategies (Butler, 2001).
Competitors’ strategies will influence international compensation strategy. Even if the MNCs is not seeking to be a market leader in international compensation, it generally cannot afford to fall behind market rates across its locations, as it will risk losing valuable employees to competitors. (หน้า 310)

ลาซาโลว่า และ โทมัส (Lazarova and Thomas, 2014) กล่าวว่า There are very large number of factors that affect differences in compensation systems around the world. However, the factors that affect global compensation practices can be reduced to a small number of broad categories. These include culture social contracts, labor relations, ownership structure, management autonomy, and local communities of practice. (หน้า 169)

มิลโกวิช,นิวแมน และ เจอร์ฮาร์ท (Milkovich, Newman and Gerhart, 2011) กล่าวว่า Adjustments to the different forms of pay competitors use (base, bonus, stock, benefits) and the relative importance they place on each from occur less frequently than adjustments to overall pay level. It is not clear (without good research) why changes to the pay mix occur less frequently than changes in the pay level. Perhaps the high costs of redesigning a different mix create a barrier. Perhaps inertia prevails. More likely, insufficient attention has been devoted to mix decisions. That is, the mix organization use may have been based on external pressures such as health-care costs, stock values, government regulations, union demands, and what others did. Yet some pay forms may affect employee behavior more than others. So good information on total compensation, the mix of pay competitors use, and costs of various pay forms is increasingly important. (หน้า 213)

คลาวชอว์, บุทวอร์ และ เดวิส (Crawshaw, Budhwar and Davis, 2014) กล่าวว่า While NEW PAY is no longer so new, the agenda behind it and the debate it has prompted highlights a number of the tensions in the design and development of reward systems. Led by Lawler (1990,1995), the NEW PAY argument emphasizes that given the dynamic organizational environment, flexible alignment between business strategy, organizational design and reward is needed. The basis of Lawler’s approach draws upon four basic principles:
1. A strategic orientation to pay.
2. Flexible pay, responsive to market conditions.
3. Variable pay, and in particular pay related to performance.
4. Unitarism, a fundamental assumption that organisations and those within them share a common set of goals in the pursuit of mutual gain. (หน้า 259)

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แจ็คสันและชูเลอร์ (Schuler และ Jackson, 2006) กล่าวว่า Compensable ปัจจัยคือ ขนาดของงานที่องค์กรเลือกที่จะใช้เมื่อสร้างค่าสัมพัทธ์ของงาน เมื่อเลือกปัจจัย compensable พนักงานสามารถเลือกได้ว่าจะใช้ระบบมาตรฐานรูป หรือพวกเขาอาจพัฒนาตั้งค่าตนเองเป็นปัจจัย โดยวิธีการเฉพาะของพวกเขา นายประสงค์ศัตรูจะให้แน่ใจว่า งานที่ได้รับค่าสูงสุดเกี่ยวข้องกับงานและความรับผิดชอบที่องค์กรพิจารณาสำคัญที่สุด (หน้า 384)ฮาร์ซซิ่งและเรย์เซลเวล์ด (Harzing & Ruysseveldt, 2007) กล่าวว่า ตัวแปรที่มีอิทธิพลต่อค่าตอบแทนระหว่างประเทศกลยุทธ์ ปัจจัยภายใน และภายนอกที่มีอิทธิพลต่อค่าตอบแทนระหว่างประเทศกลยุทธ์ ในสภาพแวดล้อมภายใน วางเป้าหมายอยู่เป็นประจำในภารกิจและเป้าหมายของการ MNO เป้าหมายอาจจะดูเป็นรูปของ MNCs รัฐของพวกเขาในอนาคต ซึ่งอาจ หรืออาจไม่รู้ (Etzioni, 1961) ผลิตและ MNCs บริการผลิต และขายสินค้าแก่บุคคลภายนอกสำหรับกำไรมีเป้าหมายทางเศรษฐกิจ เป้าหมายทางวัฒนธรรม มากกว่าเศรษฐกิจจะส่งผล โดยองค์กรต่าง ๆ เช่นองค์กรภาคเอกชนระหว่างประเทศที่แสวงหาการสร้างความแตกต่างกับสภาพมนุษย์ โดย institutionalizing และการระบุค่า เปรียบเทียบแนวเป้าหมายปี 1990 สายวิสัยทัศน์โลกออสเตรเลีย 'Fighting ความยากจน โดยองค์กรเพื่อแปลงโลกของพวกเขา' และโบรคเคนฮิลล์ปิโตรเลียม, ' เพื่อศตวรรษที่ 21 เป็นพันล้านดอลลาร์เป็นน้ำมันระหว่างประเทศปีบริษัทแก๊ส ' (โอ 1996:1 โลกวิสัยทัศน์ออสเตรเลีย 1998:1) ภารกิจและเป้าหมายจะกรอบแบบมีกำหนดบทบาทของค่าตอบแทนระหว่างประเทศ ตัวอย่าง ในสหราชอาณาจักรโฟม Zotefoam ซึ่งความเสมอภาคเป็นด้านสำคัญของ HRM ในบริษัทผู้ผลิตของภารกิจ perks เท่านั้นที่แตกต่างนักจากค่ารถและประกันสุขภาพแรงงานอื่นๆ ' (Donkin, 1998:8) การจัดการผู้อำนวยการของ Zotefoam เห็นบริษัท internationalizing เป็นหนึ่งมีสถานะต่ำความแตกต่างระหว่างระดับในลำดับชั้นขององค์กร MNC มีความสามารถในการจ่ายมีผลต่อระดับและชนิดของค่าตอบแทนระหว่างประเทศ ดังนั้น ค่าตอบแทนระหว่างประเทศกลยุทธ์ต้องสะท้อนพิจารณาข้อจำกัดต้นทุนขององค์กร กลยุทธ์การแข่งขันของ MNC ส่วนใหญ่จะมีอิทธิพลต่อลักษณะของค่าตอบแทนระหว่างประเทศผ่านกลยุทธ์ของ IHRM ด้านของ MNC ที่มีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมการเปรียบโดยใช้ทรัพยากรบุคคล ว่า เช่น เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การแข่งขัน กลยุทธ์ IHRM จะ เป็นผู้นำตลาดในค่าตอบแทนพนักงานเพื่อแข่งขันสำหรับผู้ที่มีอำนาจมากที่สุด แล้วระดับของค่าตอบแทนอาจจะดีมากกว่าถ้ากลยุทธ์การแข่งขันจะขึ้นอยู่กับ พูด บทบัญญัติการจ้างงานทาง ทัศนคติ ค่านิยม และความเชื่อเกี่ยวกับค่าความสัมพันธ์ของพนักงานสมทบและองค์ประกอบของค่าตอบแทนระหว่างประเทศเช่นเงินค่าตอบแทน ผลประโยชน์ perquisites และพนักงานเป็นเจ้าของแผนข้าม MNC อยู่ในวัฒนธรรมองค์กร หลังยังมีผลต่อระดับที่พนักงานจะชดเชยตามอายุงาน ตรงข้ามเชื่อมต่อส่วนบุคคลหรือประสิทธิภาพการ บุคลากรลักษณะเช่นอายุ ระดับการศึกษา คุณสมบัติ และ ประสบการณ์ แรงงานรสนิยม และลักษณะ และปัจจัยแรงงานสัมพันธ์เช่นลักษณะของงานความสัมพันธ์ เช่นระดับของการมีส่วนร่วมสหภาพใน MNCs จะมีผลต่อค่าตอบแทนระหว่างประเทศแตกต่างกัน ในที่สุด ถ้าบทบาทกลยุทธ์ของแต่ละบริษัทแตกต่างกัน ไป แล้วนี้อาจจะมีผลต่อกลยุทธ์ค่าตอบแทนระหว่างประเทศ นอกจากตัวแปรสภาพแวดล้อมภายใน สิ่งแวดล้อมภายนอกยังมีผลต่อลักษณะของค่าตอบแทนระหว่างประเทศใน MNCs. องค์ประกอบภายนอกได้แก่ Relevant ผลงานของประเทศหลัก ค่ากำหนดวัฒนธรรมและทัศนคตินโยบายค่าตอบแทนและการปฏิบัติการ กลยุทธ์ค่าตอบแทนระหว่างประเทศที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมท้องถิ่นค่านิยมหลัก บรรทัดฐาน ทัศนคติ และความเชื่อที่เกี่ยวข้องกับ เช่น ฐานสำหรับผลต่างของค่าตอบแทน (เช่น ประสิทธิภาพ เชื่อมต่อครอบครัว เพศ), องศาของค่าตอบแทนความแตกต่างระหว่างจัดการ และไม่บริหารจัดการพนักงาน สิ่งสำหรับการใช้ค่าตอบแทน (เช่นแรงจูงใจค่าจ้างและผลประโยชน์) บางชนิด อิทธิพลอื่น ๆ รวมถึงลักษณะของตลาดแรงงาน อุปสงค์และอุปทาน และระดับการศึกษาและทักษะ อายุ และประสบการณ์ในตลาดแรงงาน บทบาทของรัฐบาลประเทศบ้านและโฮสต์ในแรงงานสัมพันธ์จะมีผลต่อระดับของรัฐบาลควบคุมแรงงานและความสัมพันธ์งาน รวมถึงค่าตอบแทนของพนักงาน อ้างอิงจำแนก (1986) ของกระเป๋า O'Donnell ได้ข้อสรุปเร็ว ๆ นี้ว่า กลยุทธ์ค่าตอบแทนระหว่างประเทศจะแตกต่างกันตามชนิดของอุตสาหกรรม ตัวอย่าง เธอสแตนดาร์ดชาร์เตอร์ดหลักฐานจากอุตสาหกรรมสองโลก วัดทางวิทยาศาสตร์ และเครื่อง มือแพทย์ ที่ MNCs ในการแข่งขันในอุตสาหกรรมทั่วโลกอาจมีแนวโน้มที่จะปันส่วนรางวัลตามประสิทธิภาพขององค์กร และระดับภูมิภาค มากกว่า ประสิทธิภาพของบริษัท เป็นที่โปรดปรานของ MNCs ในการแข่งขันในอุตสาหกรรม multidomestic ภาคอุตสาหกรรมต่าง ๆ การมีบรรทัดฐานที่แตกต่างกันและแนวทางปฏิบัติสำหรับค่าตอบแทนระหว่างประเทศ ตัวอย่าง ภาคบริการและ MNCs เทคโนโลยีได้ยิ่งกว่าผู้ผลิตจะรวมหุ้นตามตัวเลือกในการกลยุทธ์ค่าตอบแทนระหว่างประเทศ (บัตเลอร์ 2001) กลยุทธ์ของคู่แข่งจะมีผลต่อกลยุทธ์ค่าตอบแทนระหว่างประเทศ แม้ MNCs ไม่กำลังจะ เป็นผู้นำตลาดในประเทศแทน มันโดยทั่วไปไม่สามารถจะตกหลังราคาตลาดในสถานที่เก็บของ เป็นมันจะเสี่ยงต่อการสูญเสียพนักงานที่มีคุณค่ากับคู่แข่ง (หน้า 310)โทมัสและลาซาโลว่า (Lazarova และ Thomas, 2014) กล่าวว่ามีเป็นจำนวนมากของปัจจัยที่มีผลต่อความแตกต่างในระบบค่าตอบแทนทั่วโลก อย่างไรก็ตาม ปัจจัยที่มีผลต่อค่าตอบแทนที่ทั่วโลกปฏิบัติสามารถลดจำนวนประเภทกว้างขนาดเล็ก ซึ่งรวมถึงวัฒนธรรมสังคมสัญญา แรงงานสัมพันธ์ โครงสร้างความเป็นเจ้าของ บริหารอิสระ และชุมชนท้องถิ่นฝึก (หน้า 169)มิลโกวิช เจอร์ฮาร์ทและนิวแมน (Milkovich นิวแมน และ Gerhart, 2011) ปรับปรุงแบบฟอร์มต่าง ๆ ของกล่าวว่าจ่ายคู่แข่งใช้ (ฐาน โบนัส หุ้น ประโยชน์) และพวกเขาวางบนแต่ละจากความสำคัญเกิดขึ้นบ่อยที่น้อยกว่าการปรับปรุงระดับของค่าจ้างโดยรวม ไม่ล้าง (ไม่ มีงานวิจัยดี) ทำไมการเปลี่ยนแปลงค่าจ้างผสมเกิดขึ้นบ่อยที่น้อยกว่าการเปลี่ยนแปลงในระดับค่าจ้าง บางทีต้นทุนสูงของ redesigning ผสมต่าง ๆ สร้างอุปสรรค บางทีความเฉื่อยแสดง มีการทุ่มเทความสนใจไม่เพียงพอ มีแนวโน้มที่กล้ำตัดสินใจ นั่นคือ ใช้องค์กรผสมอาจมีได้ตามความดันภายนอกเช่นค่าใช้จ่ายในการดูแลสุขภาพ ค่าหุ้น ระเบียบทางราชการ ความต้องการของสหภาพ และสิ่งที่คนอื่นไม่ ยัง บางแบบฟอร์มค่าจ้างอาจมีผลต่อลักษณะการทำงานของพนักงานมากกว่าผู้อื่น ข้อมูลค่าตอบแทนรวมดี ผสมใช้จ่ายคู่แข่ง และต้นทุนแบบฟอร์มการชำระค่าจ้างต่าง ๆ มีความสำคัญมากขึ้น (หน้า 213) คลาวชอว์ บุทวอร์และเดวิส (Crawshaw, Budhwar และ Davis, 2014) กล่าวว่าในขณะที่ใหม่จ่ายไม่ใหม่มาก วาระการประชุมหลังการอภิปรายมีพร้อมท์และเน้นจำนวนของความตึงเครียดในการออกแบบและพัฒนาระบบรางวัล นำ โดย Lawler (1990,1995), อาร์กิวเมนต์ค่าจ้างใหม่เน้นว่า ให้สิ่งแวดล้อมองค์กรไดนามิก ตำแหน่งแบบยืดหยุ่นระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ การออกแบบองค์กร และความจำเป็น พื้นฐานของวิธีการของ Lawler วาดตามพื้นฐานหลักสี่:1. การวางกลยุทธ์การชำระ 2. ยืดหยุ่นค่าจ้าง ตอบสนองต่อสภาวะตลาด3. ตัวแปรค่าจ้าง และการชำระค่าจ้างเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพ4. Unitarism สมมติฐานพื้นฐานที่ว่า องค์กรและผู้ที่อยู่ภายในร่วมชุดทั่วไปของเป้าหมายในการแสวงหากำไรซึ่งกันและกัน (หน้า 259)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ชูเลอร์และแจ็คสัน (ชูเลอร์และแจ็คสัน, 2006) กล่าวว่าปัจจัย compensable มีมิติของการทำงานที่องค์กรเลือกที่จะใช้เมื่อการสร้างค่าสัมพัทธ์ของงาน เมื่อเลือกปัจจัย compensable พนักงานสามารถเลือกที่จะใช้มาตรฐานนอกระบบการเก็บรักษาหรือพวกเขาอาจพัฒนาชุดของพวกเขาเองกับปัจจัย โดยไม่คำนึงถึงวิธีการเฉพาะของพวกเขานายจ้างศัตรูวัตถุประสงค์คือเพื่อให้แน่ใจว่างานที่ได้รับค่าสูงสุดเกี่ยวข้องกับงานและความรับผิดชอบที่องค์กรพิจารณาที่สำคัญที่สุด (หน้า 384) ฮาร์ซซิ่งและเรย์เซลเวล์ด (Harzing และ Ruysseveldt, 2007) กล่าวว่าตัวแปรที่มีอิทธิพลต่อกลยุทธ์การชดเชยระหว่างประเทศภายในและปัจจัยภายนอกที่มีอิทธิพลต่อกลยุทธ์การชดเชยระหว่างประเทศภายในสภาพแวดล้อมภายในวางเป้าหมายจะสะท้อนให้เห็นในการปฏิบัติภารกิจและเป้าหมายของ MNO เป้าหมายอาจจะมองว่าเป็นภาพที่บรรษัทข้ามชาติของรัฐในอนาคตของพวกเขาซึ่งอาจจะหรืออาจไม่ได้ตระหนัก (Etzioni, 1961) การผลิตและการบริการที่บรรษัทข้ามชาติการผลิตและจำหน่ายสินค้าให้กับบุคคลภายนอกเพื่อผลกำไรมีเป้าหมายทางเศรษฐกิจ วัฒนธรรมมากกว่าเป้าหมายทางเศรษฐกิจจะสะท้อนให้เห็นจากองค์กรต่าง ๆ เช่นองค์กรที่ไม่ใช่รัฐบาลต่างประเทศที่กำลังมองหาที่จะสร้างความแตกต่างให้กับสภาพของมนุษย์โดยการจัดตั้งและรักษาค่าที่ต้องการ เปรียบเทียบปลายปี 1990 ทิศทางเป้าหมายของศุภนิมิตออสเตรเลีย 'ต่อสู้ความยากจนโดยเพิ่มขีดความสามารถให้คนที่จะเปลี่ยนโลกของพวกเขาและ Broken Hill ปิโตรเลียม' ในการเข้าสู่ศตวรรษที่ 21 เป็นพันล้านดอลลาร์ในปีน้ำมันและก๊าซต่างประเทศของ บริษัท (โอคอนเนอร์ 1996: 1; ศุภนิมิตออสเตรเลีย 1998: 1). ภารกิจและเป้าหมายจะกรอบวิธีการชดเชยบทบาทของต่างประเทศที่มีการกำหนดไว้ ยกตัวอย่างเช่นในผู้ผลิตโฟมสหราชอาณาจักรตาม Zotefoam ที่เท่าเทียมกันเป็นลักษณะสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในพันธกิจของ บริษัท ที่ perks เฉพาะที่แตกต่างจากผู้บริหารคนงานอื่น ๆ การประกันสุขภาพและค่าเช่ารถ (Donkin, 1998: 8) กรรมการผู้จัดการ บริษัท Zotefoam เห็น บริษัท สากลเป็นหนึ่งมีความแตกต่างสถานะระหว่างระดับที่น้อยที่สุดในลำดับชั้นขององค์กร. ความสามารถที่ MNC ที่จะจ่ายส่งผลกระทบต่อทั้งในระดับและประเภทของการชดเชยระหว่างประเทศ ดังนั้นกลยุทธ์การชดเชยระหว่างประเทศจะต้องสะท้อนให้เห็นถึงการพิจารณาข้อ จำกัด ค่าใช้จ่ายในองค์กร กลยุทธ์การแข่งขันของ MNC มักจะมีอิทธิพลต่อลักษณะของการชดเชยระหว่างประเทศผ่านกลยุทธ์ IHRM ของแง่มุมของ MNC ที่มีวัตถุประสงค์ที่จะยั่งยืนเปรียบในการแข่งขันผ่านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ตัวอย่างเช่นหากเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การแข่งขันที่กลยุทธ์ IHRM คือการเป็นผู้นำตลาดในค่าตอบแทนของพนักงานในการที่จะแข่งขันกันเพื่อให้ผู้สมัครที่มีอำนาจมากที่สุดแล้วระดับของค่าตอบแทนที่ดีอาจจะสูงกว่าถ้ากลยุทธ์การแข่งขันเป็นไปตาม ที่บอกว่าการให้การจ้างงานการรักษาความปลอดภัย. ทัศนคติค่านิยมและความเชื่อเกี่ยวกับค่าความสัมพันธ์ของผลงานของพนักงานและองค์ประกอบการชดเชยระหว่างประเทศเช่นการชดเชยเป็นเงินสดประโยชน์ perquisites และแผนการเจ้าของพนักงานทั่ว MNC จะอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร หลังนอกจากนี้ยังมีผลต่อระดับที่พนักงานจะได้รับการชดเชยบนพื้นฐานของความอาวุโสในทางตรงกันข้ามกับการเชื่อมต่อส่วนบุคคลหรือประสิทธิภาพ. ลักษณะแรงงานเช่นอายุระดับการศึกษาคุณสมบัติและประสบการณ์พร้อมกับรสนิยมของแรงงานและการตั้งค่าและปัจจัยแรงงานสัมพันธ์ดังกล่าว เป็นธรรมชาติของความสัมพันธ์การจ้างงานตัวอย่างเช่นระดับของการมีส่วนร่วมสหภาพแรงงานภายในบรรษัทข้ามชาติที่จะมีผลในแนวทางที่แตกต่างกันระหว่างประเทศชดเชย สุดท้ายหากกลยุทธ์บทบาทของแต่ละ บริษัท จะแตกต่างกันแล้วนี้มีแนวโน้มที่จะมีอิทธิพลต่อกลยุทธ์การชดเชยระหว่างประเทศ. นอกจากนี้ยังมีตัวแปรสภาพแวดล้อมภายในสภาพแวดล้อมภายนอกยังมีผลต่อลักษณะของการชดเชยระหว่างประเทศในบรรษัทข้ามชาติ องค์ประกอบภายนอกที่เกี่ยวข้องรวมถึงในระดับชาติของประเทศแม่ในแง่ของการกำหนดค่าทางวัฒนธรรมและทัศนคติต่อนโยบายค่าตอบแทนและการปฏิบัติ วัฒนธรรมท้องถิ่นที่มีอิทธิพลต่อกลยุทธ์การชดเชยต่างประเทศผ่านค่าทางสังคมที่โดดเด่นบรรทัดฐานทัศนคติและความเชื่อเกี่ยวกับการยกตัวอย่างเช่นฐานความแตกต่างของค่าตอบแทน (เช่นประสิทธิภาพการทำงานการเชื่อมต่อครอบครัวเพศ) องศาของความแตกต่างการชดเชยระหว่างพนักงานการบริหารจัดการและไม่ใช่การบริหารจัดการ และความโน้มเอียงในการใช้ประเภทของการชดเชย (เช่นแรงจูงใจในการจ่ายเงินและผลประโยชน์) อิทธิพลอื่น ๆ ได้แก่ ลักษณะตลาดแรงงานของอุปสงค์และอุปทานและระดับการศึกษาและทักษะที่ทุกเพศทุกวัยและประสบการณ์ของผู้ที่อยู่ในตลาดแรงงาน บทบาทของบ้านและโฮสต์รัฐบาลประเทศแรงงานสัมพันธ์จะมีผลต่อระดับของกฎระเบียบของรัฐบาลของแรงงานและการจ้างงานรวมทั้งค่าตอบแทนของแรงงาน. หมายถึงพอร์เตอร์ (1986) การจำแนกประเภทดอนเนลล์ได้ข้อสรุปเร็ว ๆ นี้ว่าการชดเชยระหว่างประเทศ กลยุทธ์จะแตกต่างกันตามประเภทอุตสาหกรรม ยกตัวอย่างเช่นเธออ้างอิงหลักฐานจากสองอุตสาหกรรมทั่วโลก, การวัดทางวิทยาศาสตร์และเครื่องมือทางการแพทย์ที่บรรษัทข้ามชาติการแข่งขันในอุตสาหกรรมทั่วโลกอาจจะมีแนวโน้มในการจัดสรรผลตอบแทนขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพขององค์กรและในระดับภูมิภาคมากกว่าผลการดำเนินงานของ บริษัท ย่อยตามที่ได้รับการสนับสนุนโดยบรรษัทข้ามชาติในการแข่งขัน อุตสาหกรรม multidomestic นอกจากนี้ภาคอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันนอกจากนี้ยังมีบรรทัดฐานที่แตกต่างกันและการปฏิบัติเพื่อชดเชยระหว่างประเทศ ยกตัวอย่างเช่นบริการภาคบรรษัทข้ามชาติและเทคโนโลยีชั้นสูงที่ได้รับโอกาสมากขึ้นกว่าผู้ผลิตที่จะรวมตัวเลือกส่วนที่ใช้ในกลยุทธ์การชดเชยระหว่างประเทศของตน (บัตเลอร์, 2001). กลยุทธ์คู่แข่งขันจะมีผลต่อกลยุทธ์การชดเชยระหว่างประเทศ แม้ว่าบรรษัทข้ามชาติที่ไม่ได้กำลังมองหาที่จะเป็นผู้นำตลาดในการชดเชยระหว่างประเทศโดยทั่วไปไม่สามารถที่จะตกอยู่เบื้องหลังอัตราดอกเบี้ยในตลาดในสถานที่ของตนตามที่จะมีความเสี่ยงที่จะสูญเสียพนักงานที่มีคุณค่าให้กับคู่แข่ง (หน้า 310) ลาซาโลว่าและโทมัส (Lazarova และโทมัส, 2014) กล่าวว่าขณะนี้มีจำนวนมากของปัจจัยที่มีผลต่อความแตกต่างในระบบการชดเชยทั่วโลก อย่างไรก็ตามปัจจัยที่มีผลต่อการปฏิบัติชดเชยทั่วโลกจะลดลงเป็นจำนวนน้อยของประเภทกว้าง เหล่านี้รวมถึงวัฒนธรรมการทำสัญญาทางสังคมแรงงานสัมพันธ์โครงสร้างความเป็นเจ้าของอิสระการจัดการและชุมชนท้องถิ่นของการปฏิบัติ (หน้า 169) มิลโกวิช, นิวแมนและเจอร์ฮาร์ท (Milkovich นิวแมนและเกอฮาร์ 2011) กล่าวว่าการปรับรูปแบบที่แตกต่างกันของคู่แข่งจ่ายใช้ (ฐานโบนัสหุ้นประโยชน์) และญาติ ความสำคัญที่พวกเขาวางบนแต่ละเกิดขึ้นบ่อยครั้งน้อยกว่าการปรับระดับค่าใช้จ่ายโดยรวม มันจะไม่ชัดเจน (โดยไม่ต้องวิจัยดี) ว่าทำไมการเปลี่ยนแปลงในการผสมจ่ายเกิดขึ้นบ่อยครั้งน้อยกว่าการเปลี่ยนแปลงในระดับการจ่ายเงิน บางทีอาจจะเป็นค่าใช้จ่ายสูงในการปรับเปลี่ยนการออกแบบที่แตกต่างกันการผสมผสานที่สร้างอุปสรรค บางทีความเฉื่อยชัย มีแนวโน้มให้ความสนใจไม่เพียงพอที่ได้รับการอุทิศการผสมการตัดสินใจ นั่นคือการใช้องค์กรผสมอาจจะได้รับขึ้นอยู่กับแรงกดดันภายนอกเช่นค่าใช้จ่ายในการดูแลสุขภาพ, ค่าหุ้นกฎระเบียบของรัฐบาลเรียกร้องสหภาพและสิ่งที่คนอื่นทำ แต่บางรูปแบบการจ่ายเงินอาจมีผลต่อพฤติกรรมของพนักงานมากกว่าคนอื่น ๆ ดังนั้นข้อมูลที่ดีเกี่ยวกับค่าตอบแทนรวมผสมของการจ่ายเงินใช้คู่แข่งและค่าใช้จ่ายในรูปแบบต่างๆการจ่ายเงินเป็นสิ่งสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ (หน้า 213) คลาวชอว์, บุทวอร์และเดวิส (Crawshaw, Budhwar เดวิส, 2014) กล่าวว่าในขณะที่ใหม่ PAY จะไม่ใหม่เพื่อวาระที่อยู่เบื้องหลังมันและการอภิปรายจะได้รับการแจ้งเตือนไฮไลท์ จำนวนความตึงเครียดในการออกแบบและการพัฒนาระบบการให้รางวัล นำโดย Lawler (1990,1995) อาร์กิวเมนต์ PAY ใหม่เน้นว่าได้รับสภาพแวดล้อมขององค์กรแบบไดนามิกที่มีความยืดหยุ่นการจัดตำแหน่งระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรและการออกแบบที่ได้รับรางวัลเป็นสิ่งจำเป็น พื้นฐานของวิธีการ Lawler ที่วาดบนสี่หลักการพื้นฐาน: 1 การวางยุทธศาสตร์ที่จะจ่าย. 2 การจ่ายเงินที่มีความยืดหยุ่นเพื่อตอบสนองสภาวะตลาด. 3 ตัวแปรจ่ายและโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการจ่ายเงินที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพ. 4 Unitarism เป็นสมมติฐานพื้นฐานที่องค์กรและผู้ที่อยู่ในนั้นพวกเขาส่วนชุดที่พบบ่อยของเป้าหมายในการแสวงหาผลประโยชน์ร่วมกัน (หน้า 259)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ชูเลอร์และแจ็คสัน ( Schuler และไมเคิล , 2006 ) กล่าวว่าชดเชยปัจจัยที่มีขนาดงานที่องค์กรเลือกที่จะใช้เมื่อการสร้างค่าสัมพัทธ์ของงาน เมื่อเลือกปัจจัยชดเชย พนักงานสามารถเลือกที่จะใช้เป็นมาตรฐานปิดระบบการเก็บรักษาหรือพวกเขาอาจจะพัฒนาตนเองตั้งปัจจัยโดยไม่คำนึงถึงวิธีการที่เฉพาะเจาะจงของพวกเขา ศัตรูมีนายจ้างที่เป็นเพื่อให้แน่ใจว่า งานที่ได้รับค่านิยมมากที่สุดที่เกี่ยวข้องกับงานและความรับผิดชอบที่องค์กรพิจารณาที่สำคัญมากที่สุด ( หน้า 384 )

ฮาร์ซซิ่งและเรย์เซลเวล์ด ( harzing & ruysseveldt 2007 ) ตัวแปรที่มีอิทธิพลต่อการกล่าวว่า

กลยุทธ์ระหว่างประเทศปัจจัยภายในและภายนอกที่มีอิทธิพลต่อ
กลยุทธ์ค่าตอบแทนระหว่างประเทศภายในสภาพแวดล้อมภายใน เป้าหมายมุ่งสะท้อนพันธกิจและเป้าหมายของรูป . เป้าหมายที่อาจถูกมองว่าเป็นฝ่าย ' รูปของรัฐในอนาคต ซึ่งอาจจะหรืออาจจะไม่ตระหนัก ( ล่วงมาแล้ว , 1961 )การผลิต และฝ่ายบริการ การผลิต และการขายสินค้าให้กับบุคคลภายนอกเพื่อผลกำไร มีเป้าหมายทางเศรษฐกิจ วัฒนธรรมมากกว่าเป้าหมายทางเศรษฐกิจสะท้อนโดยองค์กรเช่นองค์กรพัฒนาเอกชนระหว่างประเทศแสวงหาเพื่อสร้างความแตกต่างให้กับเงื่อนไขของมนุษย์ โดย institutionalizing และรักษาค่านิยมที่พึงประสงค์ .เปรียบเทียบการปรับตัวของโลกปลายปี 1990 เป้าหมายวิสัยทัศน์ออสเตรเลีย ' การต่อสู้ความยากจนแก่ประชาชนที่จะเปลี่ยนโลกของพวกเขาและปิโตรเลียมฮิลล์แตก ' เพื่อเข้าสู่ศตวรรษที่ 21 เป็นพันล้านดอลลาร์ปีระหว่างน้ำมันและก๊าซ บริษัท ' ( โอคอนเนอร์ , 2539 : 1 ; วิสัยทัศน์โลกออสเตรเลีย , 2541 : 1 )
ภารกิจ และเป้าหมายจะกรอบตามบทบาทของการชดเชยระหว่างประเทศกำหนด ตัวอย่างเช่นใน UK ตาม zotefoam ผู้ผลิตโฟมที่ความเสมอภาคเป็นลักษณะสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในพันธกิจของ บริษัท เพียง perks ที่ทำให้ผู้บริหารจากคนงานอื่น ๆประกันสุขภาพและค่าเผื่อรถ ' ( ดังกิ้น , 2541 : 8 )กรรมการผู้จัดการ บริษัท zotefoam เห็นสากลเป็นหนึ่งมีค่าสถานะความแตกต่างระหว่างระดับในลำดับชั้นขององค์กร
ของ MNC สามารถจ่ายมีผลต่อทั้งระดับและประเภทของค่าตอบแทนระหว่างประเทศ ดังนั้น กลยุทธ์ค่าตอบแทนในต่างประเทศ จะต้องสะท้อนให้เห็นถึงการพิจารณาข้อจำกัดต้นทุนในองค์กรกลยุทธ์การแข่งขันของ MNC จะมีอิทธิพลต่อลักษณะของค่าตอบแทนระหว่างประเทศผ่านกลยุทธ์ ihrm ของมันมากที่สุด ด้าน MNC ที่มุ่งรักษาเปรียบในการแข่งขันผ่านทางทรัพยากรมนุษย์ ตัวอย่างเช่นถ้าเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การแข่งขันกลยุทธ์ ihrm คือการเป็นผู้นำตลาดในการชดเชย พนักงานเพื่อให้สามารถแข่งขันกับผู้สมัครที่มีความสามารถมากที่สุด แล้วระดับของค่าตอบแทนอาจจะสูงกว่าถ้ากลยุทธ์การแข่งขันขึ้นอยู่กับ , พูด , การรักษาความปลอดภัยการจ้างงาน
ทัศนคติค่านิยมและความเชื่อเกี่ยวกับค่าสัมพัทธ์ของผลงานพนักงานและองค์ประกอบการชดเชยเงินสดระหว่างประเทศ เช่น ค่าตอบแทน ผลประโยชน์ perquisites เป็นเจ้าของและพนักงานวางแผนข้าม MNC ที่ซ่อนเร้นในวัฒนธรรมองค์กร หลังนอกจากนี้ยังมีผลต่อระดับที่พนักงานจะได้รับการชดเชยตามความอาวุโสในทางตรงกันข้ามความสัมพันธ์ส่วนตัว หรืองาน
บุคลากรคุณลักษณะ เช่น อายุ ระดับการศึกษา วุฒิการศึกษา และประสบการณ์ พร้อมกับรสชาติ แรงงานและแรงงานสัมพันธ์และการตั้งค่าต่างๆ เช่น ธรรมชาติของการจ้างงานความสัมพันธ์ เช่น ระดับของการมีส่วนร่วมในสหภาพการค้าข้ามชาติ จะส่งผลให้แนวทางการชดเชยแตกต่างกันระหว่างประเทศ สุดท้าย ถ้าบทบาทกลยุทธ์ของแต่ละ บริษัท ย่อยที่แตกต่างกันไป